影響項目的因素及經(jīng)驗總結(jié)
最近做了很多從無到有的產(chǎn)品項目，有成功的也有不完全按期完成的，甚至有兩個項目已經(jīng)因為開發(fā)資源問題超期了1個月。成功項目的經(jīng)驗可以借鑒，為后續(xù)項目鋪路，失敗的項目則可以當(dāng)做經(jīng)驗教訓(xùn)。我們都要學(xué)會從項目失敗中吸取教訓(xùn)，只要我們能夠勇敢的去面對它，那么犯錯也不見是一件壞事。很多公司的產(chǎn)品經(jīng)理其實都還承擔(dān)了項目經(jīng)理的角色，管理項目也是產(chǎn)品經(jīng)理的必備能力之一。導(dǎo)致影響項目失敗的因素其實不多，很多時候我們無法預(yù)先避免這些因素的發(fā)生，那么我們要做的就是如何去彌補。個人總結(jié)了一部分，也從網(wǎng)上資料學(xué)習(xí)到了一些，會知道項目失敗的因素主要分為以下幾類：
技術(shù)原因：
1、領(lǐng)先技術(shù)的誘惑，對新潮技術(shù)的嘗鮮，但技術(shù)基礎(chǔ)儲備不足；
2、不完善的技術(shù)設(shè)計，基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)沒有搭建好，或者是設(shè)計不完善；
3、為非技術(shù)問題提供了技術(shù)解決方案，沒有認真思考問題的本質(zhì)；
4、依賴軟件包（JDK）來滿足需求，過分依賴會影響擴展性；
5、在開發(fā)生命周期過程中沒有充分利用工具；
6、以技術(shù)為導(dǎo)向進行開發(fā)，而不是需求導(dǎo)向；
人為因素：
1、缺少行政人員的支持，一般是指項目相關(guān)的部門，如服務(wù)器采購需要采購部配合，也有時候是指主導(dǎo)項目發(fā)起的領(lǐng)導(dǎo)；
2、缺少領(lǐng)導(dǎo)，團隊內(nèi)部多頭領(lǐng)導(dǎo)；
3、沒有敬業(yè)精神的項目團隊；
4、功能不全的項目團隊，人員配比缺失；
5、管理第三方的因素，如技術(shù)外包的項目；
6、缺少一個項目精英，如專職的項目經(jīng)理；
7、缺少項目所有權(quán)；
8、相關(guān)人員沖突，指人員配比失衡；
9、拒絕變更，無法面對需求的變化；
10、不友好的組織文化；
11、經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理；
12、缺少商業(yè)理由，項目的價值較低；
13、不清晰或模棱兩可的優(yōu)先級；
14、缺少培訓(xùn)，項目執(zhí)行過程中狀況百出；
15、相關(guān)人員動機不一致，缺乏向心力；
過程管理因素：
1、 缺少項目管理方法體系；
2、 缺少系統(tǒng)開發(fā)方法體系；
3、缺少收益管理方法體系；
4、缺少質(zhì)量管理方法體系；
5、未能確定和轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險；
6、未能管理好需求；
7、過長的項目時間表；
8、測試覆蓋不足；
9、計算機化的”爆炸“方法
從失敗中吸取教訓(xùn)是不斷改進過程的重要組成部分，下面羅列一些主要的經(jīng)驗教訓(xùn)。
管理用戶預(yù)期
即項目人員要從一開始就明白需要交付什么以及不要交付什么，要在項目中確定用戶的需求和建立盡可能清晰的所有權(quán)。即使在最好的情況下，用戶以前收到的信息也是有限的。通常情況下，我們很難確定能夠提供反饋信息的合適用戶。在項目一開始就需要確定主要的用戶需求，并且為主要用戶提供時間，以便他們確定所有的需求，同時他們也有責(zé)任提供和驗證信息并投入相應(yīng)的資源。
項目規(guī)格說明書中必須考慮價值和用戶需求
第一，項目是因為可確定且可測量的用戶需求而產(chǎn)生并發(fā)展的。在項目初期確定的清晰目標(biāo)將隨著項目的進展而逐漸變得模糊，這是交付期限過長的項目所共有的特點。因此在項目開始之前，需要確定最終用戶，以便在項目的設(shè)計和開發(fā)過程中充分考慮到他們的需求，同時用戶也有責(zé)任而且需要采取相應(yīng)的行動來幫助項目獲得成功，這一點非常重要。用戶需求構(gòu)成了項目分析和設(shè)計階段中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。需求確定后，就要為這些需求確定基線，并將它們引入到項目管理系統(tǒng)中，同時使用變更控制對其進行管理。如果這些需求出現(xiàn)了變更或添加了新需求，則需要對項目進行影響分析，并對項目計劃進行相應(yīng)的修正。
第二，項目規(guī)格說明書必須關(guān)注項目價值而不是技術(shù)解決方案。因此，即使從技術(shù)上講已經(jīng)存在明確的解決方案，但在進行項目評審時仍需將重點放在與項目價值相關(guān)的方面。
在確定資源前測量和評估項目的規(guī)模和復(fù)雜度（重視實現(xiàn)性）
技術(shù)力量的發(fā)展帶來了一個不好的后果，就是讓我們相信，許多以前不可能實現(xiàn)的目標(biāo)如今不但可以實現(xiàn)了，而且可以輕而易舉地實現(xiàn)。有時候這種想法在項目的早期階段通常表現(xiàn)為對項目的潛在收益過分夸大、過于龐大的項目范圍定義以及過分樂觀卻相當(dāng)危險且不夠詳細的項目規(guī)劃。項目的規(guī)模和復(fù)雜度是項目成功與否的一個決定性因素，因此我們需要明確確定的是：
a、提議的項目進度表是否現(xiàn)實可行；
b、項目的需求案例是否可行；
c、解決方案在技術(shù)上是否可行；
新技術(shù)的引入必須安排相應(yīng)的培訓(xùn)
新技術(shù)或者一些開源工具會給項目帶來的不少影響，容易導(dǎo)致有關(guān)程序員角色和責(zé)任的不明確。因此在項目計劃中納入培訓(xùn)成本和時間進度以確保員工知道如何使用和維護系統(tǒng)是至關(guān)重要的。沒有合理的培訓(xùn)就是永遠不可能實現(xiàn)軟件投資的全部潛在收益。更重要的是，缺少培訓(xùn)可能會為項目帶來實現(xiàn)風(fēng)險和運作風(fēng)險，這些風(fēng)險可能會最終威脅項目的長期可用性。
清晰可見的項目管理結(jié)構(gòu)
在管理結(jié)構(gòu)中必須存在定義清楚的角色、責(zé)任和義務(wù)，明確各個項目成員自身所處的角色及相應(yīng)的職責(zé)。在項目的開始階段就應(yīng)該確定正式的組織結(jié)構(gòu)以及與高級管理層交流的途徑，同時在項目的整個過程中予以保持。
處理好人員問題
人才永遠是項目成功的最重要因素。人員開發(fā)計劃必須與組織中的項目管理框架同步進行，從而提供培訓(xùn)、業(yè)績評估、分派工作和職位晉升相關(guān)的機制。誰都希望項目團隊里都是高度主動性和熟練技能的員工，但現(xiàn)實往往很殘酷，如果應(yīng)屆生較多的話，還是早點安排老員工帶一下，這樣能盡快的上手。
接受風(fēng)險，但要嚴格管理風(fēng)險
項目的成功實現(xiàn)需要有有效的風(fēng)險管理所支持的創(chuàng)造性思維。要及時對一些影響項目進度的功能模塊進行調(diào)查并重新進行風(fēng)險分析工作以及后續(xù)的風(fēng)險管理工作，從而對需求進行重新評估并相應(yīng)的調(diào)整計劃。
項目管理是一門學(xué)問，需要一定時間的工作經(jīng)驗積累，并不是去考個PMP回來就能當(dāng)項目經(jīng)理的，真正注重的還是實踐，照搬理論那一套的話，很多公司內(nèi)部的現(xiàn)狀都不足以支撐PMP所要求的完善體系，大型公司可以試下。
