谷歌內(nèi)幕：詳解互聯(lián)網(wǎng)巨頭的做事邏輯
谷歌三巨頭謝爾蓋·布林、埃里克·施密特和拉里·佩奇
導(dǎo)語：作為全球最受關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)公司，谷歌的一舉一動都能引發(fā)解讀熱潮。它為什么收購摩托羅拉移動？為什么關(guān)閉Google Reader？為什么放棄明顯機(jī)遇，卻投資大量“黑洞項目”？誰才是公司真正的主人？誰又是真正的敵人？蘋果公司和Palm前高管邁克爾•梅斯 (Michael Mace)今天撰文，詳細(xì)解讀谷歌的做事邏輯，以及由此生發(fā)的企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)和人際策略。
以下為文章全文：
“谷歌想要干什么？”
科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論“谷歌為什么這樣做”。這個問題沒有答案，因為谷歌從不按照商界規(guī)則和邏輯行事。
它放過了許多顯而易見的機(jī)遇，卻大舉投資“黑洞”項目，并洋洋得意地宣布關(guān)停產(chǎn)品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。
谷歌的所作所為讓客戶和合作伙伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因為他們需要告訴投資者是否應(yīng)該買進(jìn)谷歌股票。每當(dāng)谷歌的季度業(yè)績略顯平庸時，這一話題就會甚囂塵上。
不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據(jù)，本身就是錯誤的。有時候，經(jīng)理人的某些行為可能出于恐懼，可能出于傲慢，甚至純粹只是“腦殘”了。為他們的決策強(qiáng)加邏輯內(nèi)涵，就像古代的巫師在面對火山爆發(fā)時，非要通過龜殼上的裂紋進(jìn)行闡釋一樣毫無意義。
但對谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數(shù)公司迥然不同的行動綱領(lǐng)。蘋果的口號是“不同凡想”，但在許多方面，谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標(biāo)新立異，而是公司理念的另辟蹊徑。
谷歌的理念獨一無二，包含三大要素：企業(yè)文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。
谷歌文化：實驗檢驗+快速迭代
大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維圍繞業(yè)務(wù)模式展開。例如：傳統(tǒng)制造商以大項目為核心，會進(jìn)行大量前期準(zhǔn)備，并花費很長時間去落實。如果你要生產(chǎn)一輛轎車、一架飛機(jī)或一部智能手機(jī)，那么你需要提前規(guī)劃功能，推動硬件和軟件設(shè)計同時完工，并安排生產(chǎn)和分銷流程，一切就緒后才能投入生產(chǎn)。制造復(fù)雜實體商品的公司通常把產(chǎn)品生命周期定在12至24個月，甚至更長。
在整個20世紀(jì)，這種漫長的規(guī)劃周期是大公司的必修課。它經(jīng)過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數(shù)人的思維的一部分。
但是，對谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，發(fā)展模式完全不同。互聯(lián)網(wǎng)和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規(guī)劃產(chǎn)品，只能每天接收用戶反饋并持續(xù)改進(jìn)。進(jìn)化速度越快，靈活度越高，你的產(chǎn)品就會越成功。
這種快速演進(jìn)模式，以及與之配合的“敏捷設(shè)計”，已經(jīng)融入互聯(lián)網(wǎng)公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠(yuǎn)規(guī)劃，而是快速響應(yīng)、快速行動。
這是商業(yè)的巨大變革。過去，行動敏捷的公司往往規(guī)模很小。企業(yè)越龐大，就會愈發(fā)看重規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。而谷歌是第一家重視快速反應(yīng)甚于詳細(xì)規(guī)劃的科技巨頭。
與之相對應(yīng)的，是谷歌管理層的文化背景。
大多數(shù)公司聘請的經(jīng)理人擁有商科或財務(wù)背景，曾在傳統(tǒng)大企業(yè)歷練，學(xué)會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術(shù)而非商業(yè)話題，反感空洞套話，也討厭現(xiàn)代財務(wù)與營銷體系的干擾雜音。
大多數(shù)記者和分析師不理解工程思維與傳統(tǒng)商業(yè)思維的根本區(qū)別。工程思維的一大關(guān)鍵要素是“科學(xué)方法”的運用：鼓勵各種想法的優(yōu)勝劣汰，通過可控實驗檢驗想法，并依照實驗數(shù)據(jù)做出決策。
從言談舉止和字里行間，谷歌不經(jīng)意表達(dá)了對于“科學(xué)方法”的看重：谷歌管理層多次公開表示，“如果無法測算，就無法改進(jìn)”。這句話最早可追溯至 19世紀(jì)的愛爾蘭物理學(xué)家開爾文男爵，也是對網(wǎng)頁設(shè)計領(lǐng)域經(jīng)典表述“如果能夠測算，就可以改進(jìn)”的微妙升華。原文的意思是，網(wǎng)頁設(shè)計師應(yīng)該測算一切能夠測算的元素；而谷歌想要表達(dá)的是，除非經(jīng)過測算，否則你的產(chǎn)品毫無意義。
對于蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言，谷歌“萬事皆需測算”的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產(chǎn)品設(shè)計是一件藝術(shù)品，最重要的改變源自直覺，而非事先的精密計算。
但是，工程師們天生不按照直覺行事。當(dāng)然，你可以擁有直覺，但你需要把它當(dāng)作一種可能方案，并進(jìn)行測試。最終決策將以測試結(jié)果為基礎(chǔ)。
工程師主導(dǎo)的大型科技公司并非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是，惠普等公司被長遠(yuǎn)規(guī)劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在于，它把工程師對于科學(xué)方法的熱愛，與互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代開發(fā)融為一體。這兩種氣質(zhì)合二為一，讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。
再談?wù)劰雀韫_關(guān)閉產(chǎn)品這件事。
對大多數(shù)公司而言，關(guān)閉產(chǎn)品是一件羞于外人知的事情，因為這會讓用戶感到失望，也會損害自身形象。因此，許多企業(yè)遮遮掩掩，要么稱之為“資源重新分配”，要么稱之為“聚焦新產(chǎn)品”，或是拋出其他自欺欺人的言論。
谷歌的做法完全相反。每年，它都會找?guī)讉€時間點，向全世界宣布將關(guān)閉某幾款尚有數(shù)百萬用戶的產(chǎn)品和服務(wù)。它不僅不以為恥，反而會顯得喜形于色，仿佛關(guān)閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的“偉大成就”。
對谷歌而言，這或許確實是“偉大成就”。從科學(xué)方法的角度看來，谷歌的每個項目都是一個實驗，需要經(jīng)受階段性檢驗。實驗結(jié)束后，要么繼續(xù)跟進(jìn)，要么宣布終止并把重點放在其他項目上。科學(xué)家不會感情用事；這就是系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的方式，每個人都知道這是為了利益的最大化。
谷歌宣布實驗終止，并不是承認(rèn)失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學(xué)原則。谷歌管理層則會將關(guān)閉產(chǎn)品視作公司精力集中、有序行事的證據(jù)。
谷歌管理：佩奇+布林
谷歌第二個不同尋常的方面在于所有權(quán)結(jié)構(gòu)。
請不要忘記，谷歌并不是一家“真正的”上市公司。當(dāng)然，谷歌發(fā)行股票，也具備上市公司的其他一切特征，但56.7%的投票權(quán)被聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋 •布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們?nèi)允呛门笥眩涂梢噪S心所欲地對谷歌做任何事，而他們也不可能被解雇。
因此，許多大型上市公司疲于應(yīng)付季度財報，而谷歌則沒有成為業(yè)績的奴隸。正如佩奇2004年所說，“通過投資谷歌，你將對谷歌的團(tuán)隊下長期賭注，尤其是對布林和我”。
“長期”是多長？目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預(yù)期，那就是到2050年。沒有任何理由認(rèn)為，他們會前往其他公司工作。因此，谷歌的計劃至少已排到了2050年。
一些科學(xué)家預(yù)計，我們將在2050年之前實現(xiàn)超人的人工智能。我并不贊同這一預(yù)期，它可能過于樂觀。但是，谷歌可能已計劃了幾乎一切。
結(jié)合前兩個獨特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現(xiàn)季度業(yè)績，許多公司都制定了詳細(xì)的計劃周期。這意味著這些公司的季度業(yè)績是可預(yù)測的，但也意味著他們無法完成其他任務(wù)。
谷歌采取了相反做法：制定較短的、不可預(yù)測的計劃周期，以追求更長期的目標(biāo)。谷歌在不屈不撓地追求長期目標(biāo)，但該公司的短期行為看起來非常隨意。
在這一過程中，谷歌不斷優(yōu)勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會告訴你具體方法是什么。
谷歌政策：代理人施密特
谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業(yè)經(jīng)理人來管理公司。他們不情愿地同意了，并認(rèn)為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃里克•施密特(Eric Schmidt)。
2000年的一段視頻反映了佩奇當(dāng)時的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在27歲就成為一名CEO會有何挑戰(zhàn)，他的回答是：“毫無疑問，我缺少經(jīng)驗，這是一個問題。但我也有一些優(yōu)勢作為彌補，例如了解科技發(fā)展方向，對未來有著清楚的認(rèn)識，真正理解當(dāng)前所處的行業(yè)，以及谷歌在做什么。”
佩奇承認(rèn)，他需要接受管理培訓(xùn)，但他也有自己的做事方式，自稱“夢想家”。可以肯定，在27歲就將自己稱作“夢想家”的人不缺乏自信。
很快，施密特來到了谷歌。在隨后10年中，佩奇向他學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗。不過，即使在施密特時代，佩奇和布林仍控制著公司。只要愿意，他們隨時都可以趕走施密特。
在施密特執(zhí)掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學(xué)演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當(dāng)時的互動并不順暢。
兩人之中，施密特更善于表達(dá)。演講時，施密特總是先說一段，佩奇隨后進(jìn)行評論。對于佩奇所說的內(nèi)容，施密特也會提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。
無論佩奇多么欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什么成果，對佩奇而言，在長達(dá)10年內(nèi)與施密特保持這樣的關(guān)系并不容易。
2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉(zhuǎn)任執(zhí)行董事長。佩奇隨后快速行動，對公司進(jìn)行重組，加速關(guān)閉一些項目。他引入了“科學(xué)方法”，也加強(qiáng)了自己的權(quán)威。
隨后，佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易，使他如虎添翼，并給谷歌打上不同標(biāo)簽。
佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色，不過，這并不是谷歌的唯一動機(jī)。
谷歌為何收購摩托羅拉移動
2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經(jīng)濟(jì)資源，但已不再是行業(yè)中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當(dāng)時 Facebook正在飛速發(fā)展，但它并不是谷歌的朋友。對于未能及早發(fā)現(xiàn)威脅，應(yīng)對Facebook沖擊的問題，谷歌進(jìn)行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。
與社交網(wǎng)絡(luò)類似，移動業(yè)務(wù)也是谷歌一個重要增長領(lǐng)域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋果公司。后者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優(yōu)秀產(chǎn)品。許多人認(rèn)為，在移動領(lǐng)域，蘋果公司將永遠(yuǎn)力壓谷歌。
然而，收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機(jī)遇。谷歌的想法可能是：
- 如果人們對蘋果公司系統(tǒng)設(shè)計能力的看法是正確的，那么我們需要更積極地發(fā)展移動設(shè)備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。
- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業(yè)務(wù)，也可以從管理這家公司的過程中學(xué)到很多。這些技能和經(jīng)驗將幫助我們管理其他硬件業(yè)務(wù)。
- 我們未來會在專利上花很多錢，為何不一次性買斷？我們可能需要進(jìn)行資產(chǎn)減記，但沒有人會關(guān)心每年業(yè)績。Facebook此前在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域領(lǐng)先于我們。相對于重蹈覆轍，一年的業(yè)績不佳不算什么。
谷歌收購摩托羅拉移動，不僅是為了專利或銷售硬件賺錢，更是為了避免移動設(shè)備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標(biāo)長遠(yuǎn)、不斷試錯的公司，收購摩托羅拉移動只不過是一次規(guī)模稍大的試驗。
這筆交易是否物有所值？目前尚難以下定論。但是，佩奇可能并不關(guān)心這個問題。只要谷歌能從中學(xué)到東西，交易就達(dá)到了目的。
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接下來會發(fā)生什么？
投資者應(yīng)該預(yù)料到，谷歌會展開更多瘋狂收購，并關(guān)閉更多產(chǎn)品。這已經(jīng)融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構(gòu)給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創(chuàng)造機(jī)會，谷歌當(dāng)然要努力防御，而投資者自然不能忽視這些問題。
弱點一：飄忽不定的愿景
當(dāng)谷歌有明確規(guī)劃時，它的迭代開發(fā)模式對于追求長期目標(biāo)非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子：通過不厭其煩的測試和調(diào)整，他們已經(jīng)取得了超乎想象的進(jìn)步。
但是，當(dāng)最初的目標(biāo)隨著市場變化而調(diào)整時，谷歌的效率就會低很多。由于天生反應(yīng)迅速，谷歌的很多項目發(fā)布之初都極其重要，但隨著時間的推移，重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉(zhuǎn)變、競爭對手的重要性降低，都會對其產(chǎn)生影響。一旦發(fā)生這種情況，項目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開發(fā)團(tuán)隊會經(jīng)常變換目標(biāo)，追逐最新趨勢，以便獲取收入，繼續(xù)生存下去。
但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標(biāo)，當(dāng)無法被市場接受時，項目團(tuán)隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標(biāo)還是執(zhí)行不到位？多數(shù)情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量，能否闡釋最終結(jié)果就只能靠運氣了。
谷歌云辦公服務(wù)Google Docs就是絕佳例子。該服務(wù)最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產(chǎn)品已經(jīng)失去了繼續(xù)存在的理由。它被并入了谷歌云計算服務(wù)Google Drive，目標(biāo)也變成了與剛剛興起的云存儲服務(wù)Dropbox競爭。
而現(xiàn)在，Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰(zhàn)：蘋果公司已經(jīng)將iWork打造成了跨平臺網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，而Flickr也加入了免費云存儲大戰(zhàn)，提供高達(dá)1TB的容量。Drive團(tuán)隊?wèi)?yīng)該應(yīng)對哪個威脅？我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無法對抗任何一個對手。
弱點二：糟糕的對外溝通
科學(xué)家通常都不擅長公關(guān)。公關(guān)是一門講故事的藝術(shù)；對科學(xué)家來說，這無異于撒謊和篡改事實。科學(xué)家希望以合理邏輯取信他人，不應(yīng)考慮情感因素。
谷歌很不擅長預(yù)測人們對它的項目作何反應(yīng)。谷歌在采取各種行動時，總是努力解釋背后的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會感到意外，甚至受到傷害。
谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認(rèn)為，在感到迷惑時，人們會遵循“無罪推定”原則，理解行為背后的良好動機(jī)。
但谷歌管理層并不明白，如果一家公司腰纏萬貫，創(chuàng)始人擁有私人飛機(jī)，那么這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者，他們很清楚這一點，但卻不愿采取措施解決問題。
谷歌的數(shù)字圖書館項目凸顯了它在公關(guān)領(lǐng)域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍，這是一個高尚的目標(biāo)。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結(jié)成了聯(lián)盟，整個項目一片混亂。
第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對于Android陣營廠商而言，這筆交易無疑會帶來很大沖擊。交易完成前，手機(jī)廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的伙伴。但交易完成后，谷歌的惡名已經(jīng)與微軟無異。
頗具諷刺意味的是，蘋果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動或許已經(jīng)不再重要。谷歌面臨的新挑戰(zhàn)在于，日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額，而受到亞馬遜的啟發(fā)，越來越多的企業(yè)開始從谷歌手中搶奪Android的控制權(quán)。收購摩托羅拉移動，反而加大了三星等企業(yè)采用其他系統(tǒng)的可能。
即使是不經(jīng)意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發(fā)者大會上，谷歌CEO佩奇回答有關(guān)甲骨文的問題時說：“我們跟甲骨文關(guān)系緊張……對他們來說，錢比任何合作都更加重要。”
這番表態(tài)有很多問題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評他們的貪婪是無濟(jì)于事的。其次，上市公司本來就應(yīng)該重視賺錢，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統(tǒng)公司治理模式脫節(jié)的最好例證。第三，佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。
科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說：“我覺得拉里(及其他科技行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)應(yīng)該言行一致。”而美國電子雜志Slate撰文稱：“佩奇批評微軟把谷歌當(dāng)敵人，批評甲骨文唯利是圖，然后又埋怨所有人都不好。真見鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經(jīng)解決了全球的饑荒問題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者。”
約翰•克魯伯(John Cruber)說：“谷歌是一家極具競爭力的公司，他們進(jìn)軍已經(jīng)存在的市場，然后打壓對手。這沒什么錯，資本主義就是這么運作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什么都想要，野心大得沒邊。”
克魯伯的評論表明，當(dāng)糟糕的公關(guān)與飄忽不定的產(chǎn)品目標(biāo)結(jié)合到一起時，谷歌便會陷入麻煩。谷歌并不認(rèn)為它在獵食科技創(chuàng)業(yè)公司，在它看來，當(dāng)內(nèi)部項目開始迭代時，不可避免地要瞄準(zhǔn)成功的創(chuàng)業(yè)公司，因為這符合邏輯，該公司的經(jīng)營方式自然會催生這種行為。
佩奇稱，他都是為了合作。然而，他手下的產(chǎn)品團(tuán)隊卻在獵食最新最熱門的創(chuàng)業(yè)公司。這讓谷歌說起話來像慈善家，但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標(biāo)簽。
由于谷歌的對外溝通出現(xiàn)了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當(dāng)該公司應(yīng)對重要的政治或公關(guān)問題時，總是會碰到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見，而這些意見經(jīng)常左右政治決策。谷歌與歐盟的斗爭就是一個很好的例證。
弱點三：產(chǎn)品管理的科學(xué)與藝術(shù)
谷歌的優(yōu)勢在于“科學(xué)方法”，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經(jīng)過充分論證的創(chuàng)意。
因此，谷歌在用戶體驗、創(chuàng)造新產(chǎn)品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現(xiàn)不佳。這些事依賴直覺，在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內(nèi)部有人擁有非凡的品味和遠(yuǎn)見，也很難付諸實施，因為他們的理念經(jīng)不起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證。結(jié)果是，在與富有遠(yuǎn)見的公司競爭時，谷歌便會處于劣勢。
谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰(zhàn)略部署得當(dāng)，便可以比谷歌更快推出新產(chǎn)品，并賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進(jìn)取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態(tài)；在后喬布斯時代，蘋果公司創(chuàng)新力萎縮，開始漸漸無法引領(lǐng)潮流，但這就是另一個故事了。
不過，谷歌也有閃光時刻，那就是聯(lián)合創(chuàng)始人布林負(fù)責(zé)的眾多Google X項目。但現(xiàn)在還無法判斷，谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素，開辟新的產(chǎn)品類別。
原因是，蘋果公司的iPod不只是一個好創(chuàng)意，還需要輔以一系列聰明的決策，包括產(chǎn)品設(shè)計、軟件、商店和生態(tài)系統(tǒng)，將其結(jié)合起來，便催生了一套偉大的音樂管理系統(tǒng)。谷歌能否制定出一系列偉大而協(xié)調(diào)的決策，增強(qiáng)谷歌眼鏡的吸引力？谷歌眼鏡是否僅僅充當(dāng)極客玩具？
現(xiàn)在還無法回答。谷歌還面臨著很大風(fēng)險：它的各種高端研發(fā)工作最終都會被其他公司利用，并開發(fā)出穿戴式計算設(shè)備。
谷歌應(yīng)該努力改變嗎？
每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優(yōu)勢，總是會伴生相應(yīng)的盲點和缺陷。谷歌的優(yōu)勢是總能很好地適應(yīng)搜索廣告這一核心業(yè)務(wù)，而投資者的問題是：谷歌搜索廣告是否會達(dá)到增長極限？何時達(dá)到？
屆時，谷歌需要通過其他利潤來源來維持業(yè)績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業(yè)務(wù)？或者，它能否調(diào)整企業(yè)文化，適應(yīng)其他市場？
目前為止，前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術(shù)，Android就是很好的例子，但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產(chǎn)品試驗經(jīng)歷過很多失敗，也催生過一些熱門服務(wù)，但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上，有些分析師甚至認(rèn)為有兩個谷歌：一個是貢獻(xiàn)所有利潤的搜索引擎，一個是大把花錢的其他業(yè)務(wù)。
很多人都認(rèn)為谷歌應(yīng)該改變文化，以便在其他市場獲得成功。但在現(xiàn)實中，企業(yè)文化變革通常會遭遇慘敗，最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源，而且無法成功轉(zhuǎn)型為新的文化。
從這方面來看，收購摩托羅拉移動蘊含巨大風(fēng)險，因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工，都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。
現(xiàn)在，谷歌搜索業(yè)務(wù)表現(xiàn)很好，恐怕不會對既有模式展開大幅調(diào)整。企業(yè)通常只會在不得已的情況下才會調(diào)整。在此之前，谷歌有可能會延續(xù)“科學(xué)方法”管理風(fēng)格，而競爭對手則會繼續(xù)通過遠(yuǎn)見、公關(guān)和產(chǎn)品管理與之對抗。
對谷歌的投資者而言，當(dāng)前形勢與上市之初完全相同：你下了一份超長期的賭注，押寶佩奇和布林，以及他們的科學(xué)管理模式。在當(dāng)今的科技行業(yè)，谷歌古怪精靈、與眾不同，但如果透過工程師的視角來看待，它卻有著合理的內(nèi)在邏輯。
