各個行業的CIO們正面臨著前所未有的變化性、不確定性、復雜性以及模糊性，而帶來這一切的則是日益成熟的網絡攻擊、消費級技術以及瞬間萬變的隱私規則與行業法規。在本文中，我們將與大家分享四種應對策略，從而幫助技術領導者在亂世中頑強生存。

Stuart kippelman十歲的女兒每一次跟爸爸一起鉆進汽車，都堅持認為車里的藍牙系統出了問題。藍上系統每次都需要花上十秒左右來同步播放設備中的音樂，而對于一個正處于青春期的小姑娘來說，十秒鐘就像十年那么長。

當然，今天的年輕人將成為明天消費群體的中堅力量。“他們對即時性要求很高，而IT人士必須為此拿出令人滿意的方案，”現任Covanta能源公司CIO兼Computerworld網站博主的Kippelman指出。

但對速度的需求還只是冰山一角。在各個行業中，IT團隊正面臨著前所未有的變化性、不確定性、復雜性以及模糊性，這四種特性擁有一個新的縮寫——VUCA。這是個源自軍事領域的術語，而且恰如其分地總結了CIO在當今動蕩商業環境中所需要面臨的日常課題。

“VUCA的涵蓋范圍極廣，既包括貨幣貶值、自然災害，也涉及IT領域中的大數據與日益泛濫的網絡攻擊，”寶潔公司全球業務服務部門高級副總裁Linda Clement-Holmes表示。“而我們必須搞定這些難題。”

這樣的例子不勝枚舉：由于廉價與高效技術的逐步普及，新的競爭者們能夠從很高的起點向老牌從業者發起沖擊；全球隱私規則與行業規范正持續改變；而用戶的預期——很大程度上源自他們從消費級電子技術身上獲得的體驗——也水漲船高。

“在舊有商業模式當中，大魚總能吃下小魚，”舊金山州立大學管理學教授、曾任Agilent技術公司前首席人才官的John Sullivan指出。但在VUCA的世界中，“快魚吃慢魚”才是真理。他解釋稱，“Facebook才剛剛創立六年，而如今它已經成為一家價值數十億美元、由一位連大學文憑都沒有的連帽衫小子所構建的社交巨頭。原先，我們總能搞清認證才是自己的競爭對手；但時至今日，很多對手會一夜之間現身市場，并在短期之內將老牌勁旅打得頭破血流。”

而在今天的文章中，我希望與大家分享VUCA時代下的IT生存指南。

1. 熟練掌握靈活性

在技術亂世之下，只有極強的適應性能幫助我們殺出一條血路，這已經成為IT領導者們的共識。拋開什么五年規劃，在VUCA的世界里遠景預期根本一文不值。別再關注什么價值數百萬美元的項目與技術投資，轉而依靠IT服務努力打造“輕量級資產”，從而擁有達則迅猛發展、窮則隨手即拋的靈活業務狀態。而最重要的一點（聽起來似乎有些違背常理）：應該同時著手幾種相互矛盾的發展目標。

在VUCA的世界中，“過去需要花掉五年時間才能實現的目標如今可能只需六個月。因為我們無法再專注于同一條發展路線，而應該同時走上通往多個目標的前進軌道，”Sullivan指出。“這種有些精神分裂的發展方式必須成為未來的運營常態。”

CIO們認為，VUCA影響著一切事物——從我們妿IT組織的方式到雇傭人才、從削弱成本的手段到提升生產力的措施，甚至連新的產品與服務營收增長點也不例外。貝斯以色列女執事醫療中心與哈佛醫學院CIO John Halamka也表示，VUCA的興起為創新帶來又一個黃金時代。

2. 亂世中尋找機遇

在醫療領域，平價醫療法案、隱私立法與國際疾病統計分類（簡稱ICD）曾經作為至高無上的圣經，用于指導幾乎所有診斷及醫療流程分類工作。“但現在，我們的業務需要迎來一輪顛覆性的重新定義，”Computerworld網站專欄作家Halamka指出。

“舉例來說，奧巴馬提出的醫療法案會根據醫療中心的質量與康復結果分配資金投入，而不再像過去那樣根據運營方式決定，”他解釋稱。“醫院方面了解人們生病時應如何加以照料，但卻不熟悉如何在生病之前予以關注。這就是VUCA的典型體現。”

VUCA之所以帶來機會，是因為“行業中還沒有人了解如何把這種思路變成現實，”Halamka認為。

“這是一個為創新者與冒險者所準備的巨大寶藏，”他補充稱。再有，“新一代工具與技術的出現意味著我們現在已經有能力在這類業務流程中取得階段性勝利。”

兩年之前，大家還不清楚各種建議性規則及法規最終將帶來怎樣的影響。因此Halamka和他的團隊推出了一套名為“猜測性培訓”的方案，開始借此將所有數據匯總到貝斯以色列女執事醫療中心的集中式護理管理庫當中。如今，這套信息庫已經成為醫療中心電子健康記錄系統與信息交換系統的重要基礎。

現在，貝斯以色列女執事醫療中心正努力幫助醫生解決超過十七萬條計費代碼，旨在遵循將于明年十月份正式生效的ICD修訂法案。

“醫生們將以完全不同的方式進行記錄，因此我們提出了這樣幾個問題：‘一位醫生能否記住十七萬條代碼？’‘我們如何利用自然語言處理等技術打破現有障礙，讓計算機能夠讀取醫生手寫的內容并轉換成代碼？’”

“我們以自然方式對臨床文檔的處理方式進行了重新審視，并以一年為期對其加以調整，”Halamka告訴我們。

要想在逐步普及的VUCA環境中取得成功，必須首先實現兩大目標，他解釋稱。首先是不再由于管理工作對敏捷性所提出的要求而感到沮喪，反而應當從中獲得動力。第二，建立一個“極具彈性”的資深團隊，而Halamka正是這樣形容自己的技術班底。

“我們已經了解到，每一次新項目或者新任務出現，大家都不會以‘不是我的問題，我也是受害者’為借口推托逃避。相反，大家會研究項目可行性，深入了解如何將其融入當前環境之中。這要求我們幾乎每天都對重點進行動態調整。”

貝斯以色列女執事醫療中心快速實現自帶設備方案普及就是一個典型的例子。“我們一共支持七千臺iPhone與兩千臺iPad，但我們一臺自有設備也沒買過，”Halamka指出。“我們需要快速在安全性、易用性與合規保密性之間找到創新層面上的平衡點。這意味著需要再次投入資金及人力，從安全角度出發重新制定運營規劃。這一切都與醫療中心最初的設計思路不同，但時代背景的推動讓我們不能坐以待斃。”

VUCA時代下的IT

快速執行、打破陳規

如果Yodle始終堅持其原有商業模式，那么這家企業早在八年前就已經一敗涂地。然而時至今日，它已經成長為一家擁有1.3億美元市場份額的技術與服務公司，并以欣欣向榮的態勢繼續發展。

“這實際上是促使我們建立系統與流程的原動力，”公司CTO John Merryman指出。“許多高科技新興企業都面臨著這樣的難題：不知道下一步該往哪走。”換句話來說，VUCA已經成為日常業務中的組成部分。

舉例來說，團購的雛形就源自幫助企業盡早籌集資金的需求，并隨即轉化為如今的團體優惠券形式，Merryman指出。Facebook目前仍然在調整自身的收入模式。“盡可能多地做出嘗試才能幫自己找到最佳答案，”他認為。“只把已經做到的事情做得更好，根本不足以扭轉乾坤。”

一言以蔽之，Yodle是數字化世界為舊黃頁時代開出的一劑良方。當整個世界走上網絡平臺，大型企業自然有能力第一時間建立并運營自己的網站。但小型地方性企業則有心無力。在Yodle公司的幫助下，本地企業終于找到了利用現有技術平臺快速建立網站的途徑。

但首先，Yodle推出的是一套在線企業目錄，也就是名為Yodle Local的服務。

“我們的想法在于建立直接消費關系及開發領導地位。我們作出嘗試，而且確實獲得了一些振奮人心的回饋——但谷歌隨后改變了搜索算法，這使得搜索結果傾向于減少名錄之類的內容，導致我們的工作成果受到嚴重影響，”Merryman表示。

有鑒于此，該公司迅速調整了業務路線，開始以分散化IT形式保持業務敏捷性。

“每一家新興企業都具備出色的靈活性，對這類靈活企業進行規模調整時，必須會出現一些必須進行變更的拐點，”他解釋道。“我們取得成功的關鍵在于，我認為敏捷性在創建產品及服務業務部門的過程中起著至關重要的作用。”

為此，Yodle的IT部門并沒有制定什么“全局優先級列表”。

“一大堆相對優先級項目會讓事情變得難以權衡，例如滿足合規審計要求與創建能為企業帶來上百萬美元收益的新產品功能之間，到底哪一邊更重要？”Merryman解釋稱。“人們往往會把時間浪費在爭論上，而無法切實開展工作。”

相反，Yodle公司的IT部門被劃分為多個功能團隊，每一個負責特定的業務區塊。

“業務區塊中的相對支出不會出現大規模浮動，真正改變的是資金的具體去向。就以服務營銷領域為例，這里隨時可能出現多種多樣的想法，而且由于他們擁有自己的獨立優先級列表，因此能夠以極低的成本快速調整工作方針，”Merryman表示。“他們對于各自領域的業務挑戰非常熟悉；工程師們了解客戶的需求，因為雙方經常進行直接溝通。這樣清晰明確的執行流程保證了方案不受誤解與爭議的影響。”

相比之下，“如果采用集中化調度的方式，即使大家憑借自身能力將方案推向頂峰并取得成功，來自其它方面的負面影響還是有可能讓我們不得不眼睜睜看著自己的成果化為烏有，”他告訴我們。“這將導致人們不愿改變現有優先級結論。而功能團隊方案保證了我們能夠始終將核心資源利用在最終商業價值身上。”

總而言之，Merryman認為“我們已經通過整體迭代轉換將流程送入正軌，并以合適的價格將合適的產品以合適的方式進行銷售。讓自己快速嘗試新思路、快速了解哪些方式可行、哪些無法奏效，這就是獲得成功的最大前提。”

#p#

3. 像變色龍一樣生存

既然無法徹底控制環境，寶潔公司的Clement-Holmes選擇了一套以能夠控制的對象為基礎的管理策略。

“VUCA的核心在于那些我們不了解的事物。我們希望讓員工專注于那些自己確實了解而且能夠控制的對象，”她指出。舉例來說，與其在員工到齊之前坐等二十分鐘來召開一個未來十二個月的日程安排會議，“不如讓員工立即動手，相信自己處理當前難題的能力，”她建議稱。

“在VUCA的世界里，大家必須一邊前行一邊做出決定。我們建議員工不要坐等一切條件達到百分百完美，也不要刻意把簡單的問題復雜化。你的直覺和職業本能就是最好的方向指南，”她補充道。

作為VUCA世界中的一位IT領導者，Clement-Holmes認為她的圖騰就是變色龍，這種晰蜴的雙眼能夠分別轉動并同時對兩種不同的對象進行集中觀察。在她看來，IT部門的作用正是在于從長期發展與短期效益之間找到平穩點，“無論是否處于VUCA環境之中，”她如是說。

“在寶潔公司，我們每年都需要為企業增加數十億美元營收，而且全球經濟衰退、歐洲經濟動蕩以及商品成本高企等不確定因素都給營收增長帶來不確定性阻力。我們再也無法用過去的那一套理論指導如今的運營工作，”她表示。“轉變的步伐也有所不同。過去我們的轉變周期更長、時間也更充裕。”

與此同時，IT部門還必須積極推動成本節約并提高生產效率。這意味著我們需要縮短規劃周期并不斷重塑IT組織結構。

“以五年為周期預測業務走向是不現實的，”她解釋道。“五年中能夠發生無數變故，現實中的一年相當于IT行業的七年。”

兩年前，寶潔公司創立了名為FLOW的全新體系，Clement-Holmes將這一體系形容為“一種利用專業全職員工利用相關技能解決實際業務難題的特殊機制”。

在2010年在溫哥華舉辦的冬季奧運會上，FLOW團隊的成員們快速建立起由寶潔贊助的房屋，用于幫助運動員與他們的家人團聚。“他們需要在兩周時間內完成房屋構建并投付運作，”她回憶稱。“在FLOW的幫助下，我們得以在兩天之內組織起擁有相關技能的優秀團隊。”

她把這個臨時團體比喻成醫療分類單位。“他們會評估用戶的需求并將其引導至正確的地點。不過如果真的需要進行‘現場手術’這樣的高難工作，他們也完全有能力搞定。”每一年都有20%的FLOW團隊成員被轉換到其它單位，“所以我們將擁有更多思維敏捷的杰出人才，”她總結道。

VUCA時代下的IT

CIO: 這不只是一份工作，更是一種生活方式

John Halamka表示自己絕對不會天真地認為VUCA趨勢會在短時間內有所減弱。事實上，他認為這種趨勢只會變得更加強烈。

“我們生活在一個全球資源不斷萎縮、需求卻日益強烈的時代。我們溝通的步伐正變得越來越快，”他指出。就以今年四月為例，在波士頓馬拉松爆炸事件發生之后，貝斯以色列女執事醫療中心的工作人員通過Facebook、Twitter以及其它社交媒體第一時間與現場取得了聯系。

因此，身為CIO，我們又該如何保持自己親民、理智及均衡的特性？

“我每周四都會在博客上撰文講述自己的農事活動經歷，”Halamka表示，他飼養著五十頭動物并照料著一大片蘋果園，并把其中發生的趣事寫在自己的博文當中。

“我把我的周末用在搬運木料和處理糞便等工作上，”他指出。“周六和周日每天要花十三到十四個小時處理農活，這讓我能夠精神抖擻地迎來周一并以清醒的頭腦處理新項目、新預算以及新需求。我認為CIO這個角色并不限于一份工作，而更該被視為一種生活方式。大家必須保證這種生活方式中具備釋放壓力與保持心態平穩的要素。”

4. 輕資產成為主流

在總部位于倫敦的Pearson PLC公司，員工們專注于為世界各地的用戶提供教育服務。全球化似乎是一個永遠無法完全滿足用戶需求的課題，而網上學習則將VUCA發展到一個全新的層面。

“從本地市場向全球市場邁進是企業所面臨的最大變化之一，”Person公司CTO Graham Calder指出。舉例來說，隨著全球用戶對于英語培訓需求的持續猛增，尤其是在巴西與中國，“我們正在以統一化方式處理全球范圍內的英語教學工作。”

新型且不斷增長的需求促使企業在IT戰略與技術投資領域做出轉變，其內容包括內部企業系統、云技術以及消費技術等多個項目。

“我們將消費技術作為我們技術戰略中的核心要素，并決定迎接由云計算帶來的合規性挑戰，”Calder表示。這種“輕資產”計算基礎設施讓Pearson得以快速向新的市場發起沖擊。由此帶來的另一大好處在于，輕資產同時也降低了失敗所引發的資源浪費，因為技術成本更加低廉、企業完全可以果斷將無法正常起效的環節加以舍棄。

相比較而言，一旦大型項目被撤銷、伴隨而來的必然是資金投入的巨大浪費。“這使得人們難以徹底放棄已經難以挽救的錯誤決策，“Calder解釋稱。而在云計算方面，他認為“它使‘快速失敗’概念成為現實，因為云屬于典型的‘輕資產’方案。我們可以迅速判斷這類項目是否能夠切實起效，如果答案是肯定的，再行著手實施。”

舉例來說，在創建新的信息協作平臺時，Calder的團隊就對數項中游流程做出了變更。

“我們也許失去了兩到三個星期的寶貴時間，而且沒能制定出任何有意義的實質性方案。這類狀況往往會定期發生，而且企業領導層可能根本毫不知情，”他指出。“在某些方面，這就是衡量成功的另一種可行方式。如果能把大型決策拆分為相對較小且更加寬松的失敗評估機制，那么員工完全可以在無需經過高層行政授權的前提下拿出令人滿意的執行方針。”

不過輕資產戰略本身也是一種重要的思維方式轉變，尤其是對行政領導們而言。為了實現成功與敏捷特性，高層管理人員必須停止將技術視為管理成本要素的習慣，轉而將其看作可資利用的機遇。根據Calder的觀點，“當我們開始從各個角度審視技術，就能夠制定出更切合實際的治理策略。作為IT領導者，大家必須信任自己的員工以及他們根據知識儲備所做出的選擇。”

“CIO們過去一直在談論企業級技術?，F在，一切都要以消費級為標桿，”位于弗吉尼亞州夏洛茨維爾的通用電氣智能平臺部門CIO兼精益主管Vince Campisi表示。“如今的重點在于，技術能否在消費環境之下經受住考驗。Twitter與Facebook已經成為人們進行溝通的主要方式，而它們的出現給行業的運作方式帶來了實實在在的改變，”他提醒道。“現在，我們需要拿出企業領導者所具備的工作積極性與理解能力，關注這些新生事物將給行業帶來怎樣的影響。”

在Covanta公司，快速失敗與項目交付已經在如今的VUCA環境中成為實現商業價值的IT戰略基石，Kippelman告訴我們。

在過去的兩年里，IT部門利用一套名為QlikView的工具創建并交付了接近三十款應用程序。每款應用程序的開發周期都不超過兩星期。

“我寧愿花七到八個月發布十款產品，也不愿意把這么長的一段時間都花在同一款產品身上，”他解釋稱。“在這樣一個Facebook每天對軟件進行數十次更新的時代下，我認為企業必須學會理解并接受這種新趨勢并為其提供更多支持。”

原文鏈接：http://www.cio.com/article/739296/4_Survival_Strategies_for_IT_Chaos