在流程識別時，根據這些工具為流程排序，梳理出部分關鍵流程，重點優化。    在流程優化伊始，不能一上來就糾纏到“如何優化”的細節之中。因為企業往往有大小流程數百乃至幾千條，不能陷入流程的汪洋大海，首先需要明確的還是“什么是應該優化的流程”、“什么是選擇流程的標準”，在明確待優化流程之后，在采取有針對性的流程診斷、分析和優化方法。

    一般來說，在識別關鍵流程時有幾個基本原則：

    （1）80/20原則。事實證明，80/20原則在業務流程優化中也是適用的，20%的流程承擔了公司80%的工作，抓住這些關鍵流程就抓住了流程優化工作的“七寸”，做起事來事半功倍。

    （2）績效低下的流程。流程總是有產出的，若一個流程的運作效率十分低下，并且也沒有什么效益，那么這種流程肯定有問題。這些有問題的流程，若其績效十分低下，并嚴重的限制著企業運作的整體效率，如產品開發流程開發不出新產品，即使其他流程運作得再好，企業整體效率也難以提高，那么這種流程就要考慮進行重組或優化。從該流程切入，流程提升和改進的可能性更大，換句話說，就是邊際效應提高。

    （3）位勢重要的流程。企業通過流程的運作來滿足客戶的需求，但這些流程對外在客戶的重要性或影響力方面并非是相同的。有些流程運作的好壞對外在顧客有著相當大的影響力。企業可以觀察和理解哪些問題是客戶最關心的，如產品成本、準時交貨、產品的性能等，然后，針對這些問題，追蹤其實現的流程，再把它們與流程進行相關分析，看哪些流程對哪些指標影響最大，從而根據流程位勢的重要性大小，排列出優化流程的先后次序。企業中的高位勢流程的低效運作會嚴重地影響其他流程得運作，相反，它的高效運作則會對其他流程的運作產生“乘數效應”。

    （4）落實可行的流程。企業路程重組或優化需要一定的條件，如優化的技術水平（尤其是IT支撐能力）、優化小組成員的素質、優化風險的承受能力等，這些因素往往會制約著優化流程的可行性，如有的流程迫切需要進行優化，然而當時的條件并不成熟，即該流程暫時就不進行優化。落實的可行性原則，需要考慮優化流程的努力有可能取得成功的一系列因素。

    在上述原則的指導下，在實踐中，我們通常會根據一定的方法，來開展開流程評估工作，主要有如下兩種方法：

    （1）價值鏈分析法。在對企業的流程進行總體分析并選擇被改造流程時，可以采用哈佛大學波特教授提車的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業帶來競爭力的方法。波特認為：在一個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產制造、發貨物流、市場營銷、售后服務等，輔助活動包括高層管理、人事勞務、技術開發、后勤供應等方面的活動。以上各項活動因企業或行業不同而具體形式各異，但所有的企業都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業的活動分解開來，并分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發現究竟哪些活動是需要改造的。

    （2）績效重要性矩陣法。價值鏈分析法只能提供流程識別和疏離的總體框架型思路，企業面對眾多的流程從和入手呢？績效重要性矩陣法可以幫助我們解決這個問題。如圖

    圖中的橫坐標表示績效，縱坐標表示重要度。第一象限重要度最高，績效有最低，該流程一定要改造；第二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態；第三象限重要度低，績效也低，可以不管；第四象限績效很高，重要度很低，也不太重要。

    在企業的流程優化中，根據上述矩陣來進行重要度的分級，根據潛在改進收益空間的大小、改進風險/復雜性的大小對流程進行排隊，識別流程改進的優先級，把優先級排列最高的流程作為本次項目期間進行優化的關鍵流程。當然，關鍵流程的選擇還可以參照需求/準備矩陣、成本/客戶重要性矩陣，其原理與績效/重要性矩陣類似，這里就不在贅述。

    在流程識別時，根據這些工具為流程排序，梳理出部分關鍵流程，重點優化。