零售企業(yè) CEO 需要知道的五件事 作者： 馬韋恩(WAYNE U SIE) 一直以來，零售企業(yè)的成敗與否都取決于 其市場響應(yīng)能力。但當(dāng)今零售市場頻受波動與干擾即使是 以往響應(yīng)能力***的零售企業(yè)也難以跟上行業(yè)發(fā)展的曲線，面臨市場份額流失的風(fēng)險。

消費者期望值的飛速變化，也給零售企業(yè)的 CEO 們帶來***的壓力和危機。通過移動設(shè)備、電商網(wǎng)站、 社交媒體以及其它在線工具和應(yīng)用，消費者能夠隨時隨地通過各種零售終端輕松瀏覽和購買商品。零售商通過更多 渠道向顧客提供更多商品選擇的同時，也將不得不面臨更復(fù)雜的企業(yè)運營管理問題，并同時向消費者提供無縫、新 穎的品牌體驗。由于目前大多數(shù)零售商仍采用針對傳統(tǒng)零售實體店的管理模式，上述環(huán)境變化必將為其帶來巨大的 壓力和挑戰(zhàn)。

當(dāng)前零售企業(yè) CEO 們所面臨的兩難境地是近年來零售業(yè)發(fā)展歷程中***的。零售商必須學(xué)會如何掌控 顧客的高期望值，并且在不同銷售渠道提供一致的品牌體驗。而且，由于新銷售渠道的利潤率通常很難達到傳統(tǒng) 銷售渠道水平，零售企業(yè)還將面臨收益增長和毛利率方面的壓力。消費者行為、偏好和期望值的轉(zhuǎn)變促使零售商必須徹底變革業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。過去，零售過程中的各 種技術(shù)、組織孤島，以及渠道化經(jīng)營導(dǎo)致的碎片化品 牌體驗，都已成為零售商亟待解決的問題。為了實現(xiàn) 差異化競爭，零售商需要對整個企業(yè)重新進行評估， 并提供同步化的購物模式，這種模式必須是簡便、智 能、無縫、順暢、直觀，并充滿新意。這就意味著， 零售商需要建立主動、敏捷和高度響應(yīng)的運營模式， 方能有機會在激烈的市場競爭中取勝。

以消費者為中心

隨著在線零售額的不斷增長，實體店購物逐漸 與網(wǎng)上購物相結(jié)合，為消費者提供了***的選擇 便利和購物主動權(quán)，消費者的購買力也不斷提升。同 時，社交媒體和在線口碑論壇也對消費者的購物決策 產(chǎn)生越來越大的影響。對于那些未能讓他們滿意的零 售商，消費者可以通過這些社交和口碑網(wǎng)站面向無限 受眾發(fā)布不容忽視的“負面”帖子。當(dāng)然，消費者也 同樣分享自己滿意的購物體驗。通過社交媒體、購物 信息匯總網(wǎng)站以及海量的在線促銷，消費者能夠輕易 獲取商品及價格信息。這些都促使了當(dāng)今消費者對隨 時隨地購物的需求。

諸多零售企業(yè)已經(jīng)在技術(shù)和流程方面投入巨資，以更好 地了解當(dāng)今被電子設(shè)備武裝起來的消費者。目前，很多企業(yè) 已經(jīng)能夠通過分析識別帶來***利潤的顧客和最忠誠的顧客， 及其他們的購物習(xí)慣。通過在大數(shù)據(jù)框架內(nèi)整合歷史數(shù)據(jù)和 社交信息，零售商能夠更好地利用實時需求信號更大程度地 為消費者提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)——即按時按需交付商品。

然而，另外一面，許多企業(yè)依然無法將這些宏觀的顧客 信息和細分數(shù)據(jù)與推動產(chǎn)品交付的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來。 關(guān)鍵的問題在于，他們依然固守于過時的、以渠道為中心的 運營模式。

這些企業(yè)通常都未能很好地利用收集到的目標顧客信息。 他們僅利用這些信息進行表層的營銷工作，分析商品的配置， 和管理訂單上。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因在于企業(yè)未能采用現(xiàn)代 化的技術(shù)、流程和實踐，未能以贏利的方式向新一代的消費 者交付商品。他們還在使用歷史銷售數(shù)據(jù)來進行選品、商品 管理和交付，而不是按照顧客期望和偏好來制定這些戰(zhàn)略。 可以明確的是，零售商需要做的不再僅僅是細分信息的收集 和針對性的營銷。那零售企業(yè)的運營變革到底是什么樣的呢?

支持同步購物所需的五條準則

零售商圍繞消費者重新進行戰(zhàn)略調(diào)整后，將有效 提升當(dāng)前環(huán)境下的預(yù)測、執(zhí)行和客戶關(guān)系管理能力。 這就需要對零售業(yè)務(wù)模式的幾個最基礎(chǔ)的領(lǐng)域進行關(guān) 鍵變革，進而影響需求信號、商品管理、門店運營以 及商品交付等。這些變革就是我們所說的零售商支持 消費者隨時隨地同步購物所需的五條關(guān)鍵準則。

1. 一致的客戶互動

消費者常常希望與零售商之間進行個性化的溝 通和互動。也就是說，零售商可以通過消費者的網(wǎng)上 購物活動分析(例如購買或放棄了哪些商品、偏愛哪 種送貨方式、“贊”過哪些商品、哪些體驗促使顧客 進行了網(wǎng)上評論或者寫了博客等)，深入了解消費者 或進行顧客分組，所有這些數(shù)據(jù)均應(yīng)納入決策支持信 息，以指導(dǎo)零售商未來的行為及其與消費者的溝通。

這樣做不僅可以強化客戶關(guān)系，也將為零售商 帶來更高的利潤率。例如，通過電子郵件促銷而購買 了割灌機刀的顧客，也許不應(yīng)再收到割灌機促銷的相 關(guān)郵件。但零售商仍可以通過發(fā)送草坪機或其它草坪 維護設(shè)備的電子優(yōu)惠券與該消費者自動保持聯(lián)系。這 是零售商很好的利用收集到的客戶信息進行快速、贏 利的促銷的具體例子。

2. 以消費者為中心，針對性提供商品和服務(wù)

消費者的購物過程通常跨越多種銷售渠道。因 此，零售商需要更好地了解消費者在不同渠道中如何 進行商品搜索，以及所搜索的商品類型，提供個性化 的選品方案。例如，消費者可能會先在網(wǎng)上搜索流行 的鞋子款式，但仍希望在實體店進行試穿。如若無法 為消費者提供這種無縫購物體驗(從網(wǎng)上搜索到實體 店購買)零售商將會流失此類銷售機會。

零售商首先需要充分利用上文提及的顧客交互數(shù) 據(jù)，方能基于實時的顧客偏好做出選品決定。選品計 劃員不僅要有這些數(shù)據(jù)，還必須能夠?qū)⑦x品和交貨方 式聯(lián)系起來，方便顧客按照選擇的途徑收取商品。

3. 實 時 、 靈 活 、 快 速 響應(yīng) 的 供 應(yīng) 鏈

當(dāng)前許多零售企業(yè)仍僅利用各種靜態(tài)規(guī)則進行 商品補貨：通過某配送中心將某供應(yīng)商發(fā)出的某商 品發(fā)到某店群。但是，要實現(xiàn)跨渠道選品，零售企 業(yè)則需要在后臺以最經(jīng)濟的方式將商品送至供應(yīng)鏈 的任何一環(huán)。這就意味著退貨處理應(yīng)和銷售或調(diào)貨 一樣靈活。

實現(xiàn)靈活性和快速響應(yīng)原則上很簡單，真正 的挑戰(zhàn)在于如何保持盈利。這就需要企業(yè)對自身 的零售供應(yīng)鏈計劃和執(zhí)行技術(shù)和流程進行深層次 的思考，并進行合理投資，從而實現(xiàn)更敏捷的供 應(yīng)鏈，同時保持盈利。

4. 分布式訂單管理，保持盈利

滿足顧客的收貨偏好十分重要，但零售企業(yè)也必 須建立利潤規(guī)則，確保在按顧客偏好進行交貨的同時 保持贏利。顯然，零售商的利潤率會由于下單方式、 商品類型和交貨方式的不同而不同。 譬如，通過電 話購買家具并要求送貨上門的顧客，與在實體店購買 平板電視，或者在線購買一件女式襯衫然后到店自提 的顧客相比，利潤規(guī)則顯然是不同的。

目前，大多數(shù)零售商為顧客提供的是單一送貨方 式，但是零售商可能需要重新反思一下這種方式。零 售商可以僅為一部分顧客提供多樣化的送貨方式，以 便這部分最重要、利潤率***的顧客能有更多的選擇; 與此同時，忠誠度相對較低的顧客只能選擇利潤率***的交貨方式。零售商的信息收集和訂單管理決策能 力越強，建立基于細分市場和顧客行為模式的規(guī)則就 越容易。

5. 企業(yè)范圍的需求管理和預(yù)測

隨著不同渠道的消費水平不斷提高，確定供應(yīng)鏈 的庫存位置對零售商而言也變得越來越難。目前大多數(shù) 零售企業(yè)都不具備必要的庫存可視性和能力，進行跨節(jié) 點的需求分析，并匯總成單一預(yù)測。但是，如果零售企 業(yè)在其流程上進行適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析和優(yōu)化，便能從前幾 項準則中獲得洞察，并開始預(yù)測和調(diào)整需求。

這一點尤為重要，因為許多消費者行為并非是靠 直覺的。在著名的“啤酒和尿布”案例中，消費者去門 店買尿布的同時又買了一箱啤酒。該情景為我們提供了 一個很好的有關(guān)反直覺購買行為的案例。有能力辨識此 類關(guān)聯(lián)并利用這種知識指導(dǎo)各銷售渠道的選品和補貨的 零售商，將能夠在更大的利潤空間基礎(chǔ)上預(yù)測并影響消 費者的購買方式。

有機結(jié)合 五 條 準 則 ， 提升 消 費 者 關(guān)注 度

傳統(tǒng)觀念上，零售業(yè)并不將自身視為依賴供應(yīng)鏈原 則的行業(yè)，但是，上述五條準則從本質(zhì)上看都屬于供應(yīng)鏈 管理的關(guān)鍵問題。隨著更富創(chuàng)新精神的零售企業(yè) CEO 開 始逐步認識到這些準則的重要性并將其付諸實踐，消費者 對零售商的期望值將繼續(xù)提高。零售商如果仍依賴于當(dāng)前 以商品為中心的僵化零售模式，他們將會發(fā)現(xiàn)，要想輕易 滿足消費者變化的需求不再是那么容易的事了。

未來五年，隨著行業(yè)的巨大變化，有遠見的 CEO 必 將對他們的零售企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級——包括人員、流程、 合作伙伴以及支持技術(shù)，以滿足新一代消費者的需求。這 意味著企業(yè)要轉(zhuǎn)向更加動態(tài)的運營模式，其中核心便是動 態(tài)的供應(yīng)鏈。對于零售企業(yè)的 CEO 而言，轉(zhuǎn)變運營模式，高效利用實時數(shù)據(jù)和洞察數(shù)據(jù)信息，并將其作為在商品管理、 供應(yīng)鏈和運營層面的決策動力，將有助于在這一新的消費環(huán)境 中取得成功。

如何開始

要將上述五條準則運用到實際業(yè)務(wù)中，企業(yè)首 先需要進行運營方式轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型不僅會影響 到零售商本身，還會推動整合人員、技術(shù)和業(yè)務(wù)流 程。確定貴公司目前所處的運營狀態(tài)和階段時，您 首先需要考慮以下幾個問題：

貴公司是否為銷售人員提供適當(dāng)?shù)目冃Ъ睿?使他們積極地加快跨渠道銷售? 貴公司電子商務(wù)是否是一個獨立的運營部門?或 者貴公司是否已無縫整合了所有產(chǎn)品采購、分類 和補貨的方法? 貴公司是否正在積極地為消費者營造、提供品牌 體驗? 貴公司如何進行績效考核?是否已從分析門店 表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉治鲱櫩捅Ａ魻顩r? 貴公司是否正在建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，以鎖定、 保留、評估、獎勵并保護那些最忠誠的消費者? 貴公司支持品牌的尋源和補貨戰(zhàn)略是什么?為加 快門店補貨和商品派送，同時還要保證利潤率， 貴公司在當(dāng)?shù)睾蛥^(qū)域倉庫以及中央大倉的庫存是 如何進行管理的?

貴公司是否設(shè)計有產(chǎn)品生命周期計劃?計劃中 應(yīng)包含每個商品和商品系列的常規(guī)價格和促銷 價格。 貴公司如何收集與顧客的互動信息，了解顧客 正在使用的購物渠道，推動無縫的品牌體驗? 貴公司是否準備從基于產(chǎn)品和地點的計劃戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品系列、品牌、購買偏好和一致的顧 客接觸為中心的計劃戰(zhàn)略? 貴公司是否有能力利用商品和顧客屬性來驅(qū)動 選品計劃、配貨和補貨等流程? 如果貴公司不了解自己顧客的消費偏好，貴公 司準備如何保護自己的品牌?

貴公司的運營變革之旅需要分階段進行。如 何開始，首先應(yīng)著手上述五條準則中的哪一條，將 取決于貴公司的顧客群體、商品類型以及貴公司的 成熟度。沒有兩家完全一樣的零售企業(yè)。每家零售 商實施這一運營轉(zhuǎn)型的方法都將不同。JDA 擁有足 夠的專業(yè)知識、技術(shù)能力和變更管理流程，可以幫 助您順利地進行變革、獲得成功。

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