《創業家》&i黑馬消息，3W咖啡子公司拉勾網8月20日宣布獲啟明創投領投、貝塔斯曼亞洲投資基金跟投的2500萬美元B輪投資，資金已全部到賬。今年4月1日，拉勾網宣布獲貝塔斯曼投資資金投資的500萬美金A輪投資。即便今年下半年資本很熱，只要是稍微靠譜的項目都能獲得大額的投資，但拉勾網此輪融資的完成，估值已達到1.5億美元。當年瀕臨倒閉的3W咖啡和創始人團隊憑此徹底咸魚翻身。

脫胎于3W咖啡的拉勾網上線于2013年7月20日，定位于互聯網人才垂直招聘，據拉勾提供的數據，目前使用拉勾網進行招聘的互聯網公司已經超過220000家。短短1年時間，拉勾網為什么可以成長如此迅猛?3W咖啡這個母體給它輸送了怎樣的養料?

3W咖啡自2010年創立至今，從一家咖啡廳出發，瞄準互聯網公司和人群，深耕細作，現在已成長為涵蓋創業孵化、投資(有個4000萬的基金)、獵頭、公關服務和在線招聘于一體的創業服務平臺。據稱，下一步3W咖啡會繼續拿咖啡館單獨融資(每家咖啡館開店成本是300-500萬元)，準備在未來兩年在全國開20-40家創業咖啡館，與拉勾網打通，構建互聯網人群O2O服務大平臺。3W在下一盤好大的棋。

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以下為《創業家》&i黑馬對3W咖啡創始人許單單的采訪整理：

當年開3W咖啡是腦袋抽筋了

我們是個典型的創業公司，馬德龍、我、Ella我們三個創始人，最開始先做了3W咖啡館。

做咖啡館其實挺悲慘的，大家本來都在大公司，有著不錯的工資：馬德龍是北京郵電大學設計系畢業，曾在騰訊做過一個準備用來跟MSN打的QQ版本的設計師，在百度做過百度hi的設計師，還曾在一家叫全時的電話會議系統公司做產品經理，后來在雷軍投資的一家叫瓦力的公司做產品經理。Ella一直在搜狐教育頻道做市場活動策劃，呆了6年。我之前在騰訊戰略部，領導是劉春寧，后來劉春寧還擔任過拍拍、騰訊視頻的總經理，現在被挖過去負責阿里大娛樂板塊。你看，今天我們的分工還是這樣的：我當董事長，管戰略;馬德龍管產品和公司運營;Ella管市場。三個人干的還是原來經驗最擅長的部分。

3W咖啡是無意為之，當年真是腦袋抽筋了，就是覺得好玩。如果再給我們一次選擇的機會，堅決不會再做了。到今天我們還看到有這么多人腦袋發熱要開咖啡館，但你看那么多創業咖啡都死了。

3W有100多個股東，(i黑馬注：3W咖啡館被譽為具有中國特色的眾籌創業模式案例之一)，剛開始都想得很好，可以讓大家都來這談事。但大家第一次來是湊熱鬧，第二次來圖新鮮……但最終生意都歸生意。

我們原來有誤區，認為互聯網的人很高大上，好像我們掌握了一種更先進的生產力，你覺得你很容易自上而下，就像什么《三體》里的降維攻擊一樣，我多牛X，傳統咖啡店多苦，我做一個咖啡店還不小case?你真去做的時候，發現每個生意有每個生意的門道。

之前我們誰也不把一個咖啡館當成一個生意，以前3W咖啡館可小了，只有200平米，破破爛爛，大家都是做著玩而已。

在經營了一陣子后，咖啡店快倒閉時我們面臨兩個選擇——要么關掉，要么盡可能地救活它。

我們股東太多了，而且又都是大佬，當時好面子，覺得關了挺不好意思的，就想著那我們更努力一點好了。于是我和馬德龍、Ella在2011年底先后辭職，全職來干。現在回頭想想其實沒有必要，關了也就關了。

全職后，我們把雕刻時光奉為偶像，經常跑去請教交流，我們三個人盡了最大的努力：弄好點的裝修、做更好的咖啡、教導店員更專業……當時我們想著怎么做活動吸引人流，后來發現服務員不斷流失，我們也不知道怎么管理他們，每天我們早上9點半來，晚上11、12點才走，三個人也不知道在干嘛，就待著。做了將近一年后，發現還是虧損。

后來我們遇到3W一個比較牛的股東，他說你們幾個人不太尊重商業的規律，你們是互聯網咖啡館，互聯網是前面的形容詞，咖啡館才是那個名詞。首先你們要保證它是個咖啡館，沒有這個基礎怎么都做不好。他說，你們要以咖啡館為中心，而不是以互聯網為中心。

之前我們雖然努力做3W咖啡館，但我們努力的重點是在做互聯網活動，做宣傳，做創業對接，我們認為這就是做3W咖啡的獨特方法。但創業對接又收不到提成，你也沒基金投項目，3W咖啡搞得名聲很大，《新聞聯播》也報道了，最終怎么著了?最終虧得你交不起房租，房東來催，人家還要斷你的水斷你的電。

那個時候咖啡館真的不賺錢，我們曾想過給創業公司提供按摩服務，想過把3W咖啡變成一個NGO組織掛靠某個慈善機構……我們搞了一大堆東西還是不賺錢，最終唯一賺錢的是什么，就是我們組織活動，找人來演講，收門票。最早3W咖啡的核心收入是這個，那個事情就是Ella干的，天天組織活動賣門票。

那年冬天，我開著車在路上，很不經意的對他們說，我3月從美國回來的時候微博粉絲是20萬，到年底的時候我的粉絲是23萬，徒長了3萬粉絲。基本上整個2012年都是這樣，都在找方向，特別迷茫。

現在回頭想其本質原因，就是因為我們不太尊重商業的基本規律——感情歸感情、噱頭歸噱頭，生意最終還是要歸于生意。當時3W咖啡館又小又破，裝修爛，空調又不好，咖啡難喝，餐難吃，我們幾個人就在那么破那么小的咖啡館里，硬生生的做了很多活動，一場活動賣門票也能賺幾千元錢。

跟那位股東聊完之后，我們突然間好像醒悟了，開始把精力轉向咖啡。一旦思維轉換過來，你會發現，原來咖啡店的選址是不合理的，因為它太小了，小咖啡館只能走文藝范兒，我們是做據點的，一定要做大。那就要重新換個大的地方，需要幾百萬元，需要開始重新融資。

投資人不愿意投咖啡館——咖啡館又不賺錢，你們幾個又不是開咖啡館的料。我們說，我們會做一個互聯網的東西，你可以投我們互聯網的東西，雖然我們不知道想做啥，但我們很有名，有很多的用戶，你如果相信我們你就投我們吧，但要投我們得有個條件，要咖啡館和網站一起投，我說，你只投網站，我就不要你的錢。當時真的是為了救活咖啡館，我們犧牲了其他的利益。最后，我們融了600萬元，有400萬元是投給咖啡館的，200萬元是投給網站的。

找到地方后，發現咖啡館光靠我們幾個人也開不好，那就找一個很專業的人，給他股份給他高工資，讓他當咖啡店的CEO，我們來輔助他。最后找了一個在海外學酒店管理的海歸來當我們的店長，給的工資比我們3個合伙人都高一倍。

把線下的流量搬到線上做社區，失敗了

馬德龍開始琢磨著做個互聯網的東西，Ella繼續做活動賣門票賺錢養活大家，我也幫忙琢磨，什么都干。后來我們想的第一個商業模式是做一個互聯網商業的社區，覺得3W咖啡里面都是互聯網的人，而且我們活動又多。(i黑馬注：把線下的人氣搬到線上，這是3W做商務社交社區的出發點，但后來證明，這是錯的。)

我在美國工作的那幾個月的研究對象就是互聯網招聘，把全球的招聘網站全看了一遍，有一些體會、收獲。研究完了后發現Linkedin很牛逼，但后來我們發現中國不適合搞Linkedin。因為Linkedin是商業社交，在美國，Linkedin和Face book上的關系鏈是分開的兩群人。而在中國，你要想和別人有商業上的合作，首先要先成為朋友才能合作，中國的文化就是這樣。

后來我們認為互聯網行業應該比較貼近于美國，或許互聯網行業適合做這件事情。另一方面，3W活動越來越多，每天聚集很多人，每個人我們都有保留他們所有的聯系方式，于是就想著做一個互聯網行業的職業社區，做中國的Linkedin。

看了無數的域名之后，最終我們選了lagou.com這個域名，花了12萬塊錢。買了域名之后我們開始做社交網站，招了6個人的團隊，在角落的小屋里辦公。

當時我們定位的是互聯網圈子內的社交，以職業、興趣等為核心，并和微博打通。但等網站做出來上線后，我們發現用戶增長特別慢。我們開始琢磨怎么辦，當時覺得我們可以繼續接著這個方向，但融資就這么多錢，這個方向要做很久——要先把社區養起來再考慮商業化，這樣可能沒等到賺錢就死掉了。

后來我們覺得Linkedin的最終商業模式也是招聘，不如先做招聘活下來，回頭再轉Linkedin。這個轉折還挺艱難的，因為是從一個商業模式轉到另外一個商業模式，并且Linkedin商業模式的美國原型估值是200億美金，招聘的原型估值5億美金，團隊就會覺得很不爽。于是我們就給他們漲工資，拼命的說留下來跟我們一起做，大家最后都沒走。

同時，有一個人注冊了一個域名叫3Wzhaopin.com，漢語叫3W招聘，他的微博上用3W招聘的微博去@所有3W咖啡的股東，讓3W的股東幫忙轉發。我們特別生氣。我們罵他是個騙子，他也不理我們。后來我們覺得這樣不行，干脆我們自己做一個，以正視聽。這兩個事情疊加起來，讓我們決定自己做一個招聘網站。

拉勾的贏是3W咖啡多年積累的贏

2013年7月20號，3W咖啡新店開業，我們用了1個多月的時間同時上線了拉勾，是最簡潔的版本。當時我們只有一個CTO、一個前端和兩個實習生。

上線后真的有人在上面找到了工作，數據漲得還挺快，我們開始感覺貌似有點做對了。這和之前做的職場社交是截然不同的感覺——那個拼命推數據也不漲，這個你不用怎么推，嘩嘩嘩嘩地漲。

前三個月用了我們所有能用的資源，能用的關系。那時候微博挺火的，我就整天讓各種人轉微博。我們自己過去幾年有足夠多的圈內的朋友，整天讓大家幫忙，那個時候真的是用土方法推起來的，這就是勢能。其他互聯網招聘網站就沒有。前10萬個用戶，其他互聯網招聘網站要積累一年，我們可能一個月不到。那個時候起步起得快，錢拿得多，名聲大，招聘的人也牛逼。

到今天我們分析發現，雖然拉勾上線后網站無比爛，但創業公司招人無所不用其極，也用不起51job，他就上拉勾去發個招聘啟事試試。當時我自己的微博有20多萬粉絲，3W的微博也有一些粉絲，轉發企業的招聘微博后就有人投簡歷，創業公司招人又快，所以效果很明顯。出現多次這樣的事情后，微博上就開始傳播拉勾，產生口碑。

剛開始我們想做互聯網Linkedin的時候，覺得競爭對手是知乎，后來等轉到垂直招聘后就不覺得知乎是對手了。51job是大公司，比較慢，獵聘和我們干的不是一件事，當時覺得我們好像沒有什么競爭對手了，除了3W招聘。之后拉勾數據漲的一直很好，很快就拿到A輪融資。

回頭去看，我們之所以這么順利，一個原因是因為所有的招聘網站都遵循了老的模式，另一方面是因為我們是用一切以用戶體驗為中心的模式在做這個事情。一直到A輪，我們花的廣告費都不超過10萬塊錢，到今年的3月份我們花的廣告費也只有20萬塊錢而已。用戶的獲取主要通過微博和3W的線下活動。

最重要的一方面，拉勾是我們在3W咖啡店的基礎上做起來的。看上去，我們做了幾年的3W咖啡好像沒有多大的收獲，但實際上，在做拉勾網的時候，那些東西都補回來了。三年的時間，我覺得互聯網行業至少有200、300萬人知道3W咖啡，我們做拉勾時自然把3W咖啡能用的資源和積累的客戶吸收進來。在拉勾網之前，Ella就已經在管我們的傳媒公司了，傳媒公司幫客戶做各種公關服務，我們就把拉勾綁進去。總之我們通過各種方式，借助3W的平臺做用戶。

我們的產品可能比別人好用一點，但是沒有質的差別。但因為有3W咖啡店和公關服務的基礎，這些都是我們的無形資產，所以在做拉勾時起勢特別快——我們先把微博粉絲導進來，3W的用戶導進來，3W客戶導進來，后來就越走越快。

后來，3W被評為孵化器，有政府的支持，開始搞各種大大小小的活動，這些活動都會把拉勾植進去。看上去是拉勾網一個公司增長很好，實際上是集團作戰。

說白了，我們做的事情就是圍繞著互聯網人群變現。我們現在有5個公司，獵頭、咖啡、傳媒、孵化器、拉勾，孵化器還有基金。

我們無意間做了五個公司，當年只是為了嘗試，不知道哪個能活，哪個不能活。結果還都挺幸運，都沒有死。比如說一家公司拿了融資要招聘，首先我們的傳媒公司可以做PR，拉勾網可以幫著招募普通員工，獵頭公司可以幫忙招高管，大公司投資部會希望投項目，我們有孵化器和創業者資源，可以實現對接。最終每件事情都會擴大用戶，并且基本上都是對準互聯網公司來做的。

互聯網招聘要把服務做厚

拉勾真的做起來之后，我們發現如果服務只是讓用戶在線上碰頭，這個服務一定做不大。其實你想，做一個垂直領域，用戶群其實并不大，如果想把如此少的用戶群變現，需要對這個行業深挖，要有團隊去服務企業，而不是只給企業搭一個臺子，那是沒用的。

招聘業務本身包含信息加服務兩個部分。行業垂直了，用戶就少了，你必須把服務做厚了，才能賺更多的錢，不然賺不到錢。另外一方面，如果只是做信息對接，是很容易被別人顛覆的，你如果把下面的事情也做了，別人再進來就有門檻，尤其是線下的東西有時候有稀缺性，你占有了別人就沒有了。

你發現別人是通過online，我們真的是offline。活動加上散客，我們每個月線下持續接觸8千到1萬人。這些人會再帶人，我們自己也會做很多會，會形成很多傳播。這些都是別人沒有的資源。

從最開始我們就認為自己是商人，我不高尚，我要見到錢。

我們其實在商業上想得非常清楚，就是要做商業機構。我們不知道具體怎么變現，就多方嘗試，最終變成了今天這幾個公司。后來發現，集團軍作戰的話，遠遠超過某一個公司單槍匹馬去打，這就變成我們的總戰略了。按照這個戰略走，你會發現你的對手們都干不過你。

拉勾網就是一個小而美的小平臺，我們盡可能的把找工作和招聘這件事情的體驗做得足夠好。換一個角度看，拉勾有可能是現在最大的互聯網公司數據庫。

另外，對創業公司來說，團隊很重要。我們之前所有的招聘都寫七天工作制，瘋狂加班是我們的招人篩子，能力是其次，態度第一，最終希望整個團隊都是一個創業團隊。

今天拿了B輪，我們有這么多人、這么多錢，作為創始人，我們應該比A輪的時候更恐慌——A輪的時候覺得我們現在還是個小公司，B輪的時候真的不太小了，但是你會發現競爭比以前更激烈，無數的小對手開始模仿你，這個時候就要要求團隊一直保持創業的狀態。

今天再牛逼的人也做不出一個3W咖啡了

下一步，我們真的做100家3W咖啡館，都是開百度、高德等的寫字樓下，現在已有無數寫字樓在找我們了。3W咖啡館足夠有名，上了三次《新聞聯播》，還會再上兩次。我們找了一個很牛的人做CEO，在騰訊、百度、阿里工作了13年的人做咖啡公司的CEO，現在所有的城市都邀請我們去做，3W咖啡館是歷史性的一個東西，它不可以復制，今天再牛逼的人都做不出來一個3W咖啡了，我們就抓住這個契機，全國復制，我們融了很大一筆錢，兩年內先開20家-40家。

我們把3W咖啡當成一個線下的入口，我們和順豐合作，和京東合作，和賣深海海鮮的公司合作。我們有很強大的傳媒公司，傳媒公司最終業務也是遍布全國的，也是北京、上海、成都、杭州天天跑。有3W咖啡館的存在，傳媒公司方便在全國各地搞活動，因為我們有孵化器，各地的政府才愿意找我們，我們有自己的基金，又有徐小平這幫大佬當LP、當導師，總能把事情和公司搞定。