8月29日，由中國衛生雜志社主辦、用友醫療衛生信息系統有限公司協辦的從ERP到HRP的變與不變——2014醫院經營管理創新論壇在北京舉行。來自各級衛生行政主管部門、大中型醫院院長、醫院總會計師、財務負責人、信息化負責人共450多位嘉賓出席了此次大會，共同探討從ERP到HRP的內涵與外延，建立行之有效的運行機制，轉變發展方式和管理模式。在會上，上海交大附屬新華醫院副院長周斌教授發表《實施HRP，推進上海新華醫院一體化管理》專題演講，以下是其演講實錄。

醫院發展面臨的挑戰

現在最熱的是公立醫院改革，是步入深水區，摸著石頭過河，上海地方很明確，叫停大型醫院再擴大規模的建設。對于醫院發展的需求，不管選擇何種道路，一定要對醫院的基本情況了解。加強醫院管理的重要關鍵要素就是人、財、物的管理。現代管理推行扁平化管理，醫院領導想了解核算單元，所有的核算單元組成醫院的發展運行的績效。

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目前的大多數的醫院都存在很多的問題，在人力資源管理方面，存在著多個系統，人員統計的口徑不一致。系統管理范圍不全面，系統相對陳舊，功能比較簡單，缺乏人員細節管理。

在醫院財務管理方面，存在著財務是一本帳，資產一本帳，人事一本帳，醫療一本帳，床位不同，人員不同，一系列帳上不相符。設備要報廢了，帳還在財務帳上，但是設備都找不到了。還有支出和收入不匹配，預算和控制相互脫節。專項經費管理功能的缺失。

在物資管理方面，存在管理對象不明確，缺乏房屋及建筑物、無形資產信息化管理手段；業務流程不完整，缺乏采購過程、使用過程追蹤、耐用品后期使用管理；管理過程不規范，耗材準入手工管理 ，缺乏環節控制，供應商資質管理不完善，缺乏資質校驗、效期預警。

聚焦在公立醫院看病難看病貴問題，就是要求合理化資源配置、提高工作效率、降低醫療費用，這是現在應對醫改的策略。同時，內部要提高醫院綜合運營能力，而信息化建設是一個重要的手段。

HRP項目實施：頂層設計、分布實施，推進院企深度合作

    醫院要發展，現在緊急叫停外延式擴張式的發展，一定是內涵式的發展，對資源的配置要求提到非常高的程度。由于這樣的要求，在整體思路推進下，我們形成一個HRP系統整體的建設。整個一個過程，是HRP的過程是一個流程再造，改變大家的習慣，不可能一蹴而就。所以我們說整個HRP實施工程叫做一把手工程。兩個含義，一個頂層設計，另外一個是院長親自推動。

    ***，做好頂層設計，統一規劃，分布實施，分布實施中非常關鍵的一點是咨詢先行。因為HRP流程再造，是對原來流程的顛覆，整個流程涉及到一體化閉環式的，不單是單個科室的過程。所以要做財務的設計、資產要了解、人事要了解，相應的其他部門的設計、流程相關部門都要了解。所以相關部門的負責人必須簽字才能實施，所以這是我們開發的非常重要的關鍵點。

    第二，專業團隊合作開發，我們選擇和用友醫療合作，這樣的民族品牌企業。上海和其他地方不一樣，不單單有一個開發，還有一個應用型的開發結合一起。選擇用友醫療這樣的企業，和我們國家的整個醫療文化比較熟練的公司一起開發合作，主要的合作是自主創新的項目，更多是借鑒上海市對醫療機構的監管方面創新的嘗試。

上海新華醫院HRP系統整個框架是可以進行應用型調整的，適應各個地區的管理的要求。通過人、財、物的集成，使無序的變成有序的，就是HRP開發的過程要達到的目的。開發HRP非常關鍵，我們是團隊協作的模式，不是單純的醫院的項目，也不是公司單純的項目。需要醫院和公司兩者互相結合，形成一個團隊共同努力，才能實現的。

    通過醫院與用友醫療公司相互磨合，用友醫療要理解、聽得懂醫院的需求，反過來，對于用友醫療公司提的建議，新華醫院也能理解并得到實施，這對部署、實施開發HRP相當重要。為此，雙方建立了匯報溝通機制，一期開發的時候，我們周例會開了57次，幾乎每周一次、月例會12次，專題會議28次，高層之間溝通17次，現在已經形成固定周期了。整個醫院領導小組由院長牽頭，用友醫療公司項目領導小組由用友醫療總裁徐德林牽頭。所以在HRP開發當中，如果是有醫院想推進HRP，我覺得院企合作、暢快溝通是推進HRP能夠得到成功的關鍵點。

上海新華醫院HRP項目實施進程也是階梯狀，從統一規劃、方案設計、流程整合、運營一體化一直到整個以后要實現戰略管控的目標。我們都是先基礎再應用，然后才是戰略規劃的深化管理。

醫院HRP項目一期工程成果顯著

目前，上海新華醫院一期工程已經順利完成，通過一期工程的實施，目前醫院基本實現了規范化、數字化、協同化、精細化的管理——全面梳理醫院管理業務流程實現規范化管理；全程覆蓋運營管理應用領域實現數字化管理；實現人、財、物的協同管理完成協同化運營；推行精細化管理，強化人、財、物內涵管理。

上海新華醫院HRP工程一期項目建設方案以物流管理和資產管理為主的，建立物流管理、資產管理、人力資源、財務核算的閉環管理模式。

HRP人事管理，把HR去掉了，就剩下P了。所以人事在整個開發當中非常重要的。搞清人所在單元，人員很復雜，我們大概做了七級分類，最重要的是把人歸屬理清以后，再變更，包括組織名稱、人員變更。現在醫院很明確，人員變更了，屬于人力資源部管的，只有人力資源部有權限。我們整個一個組織，只有院長辦公室才能變更組織。把人員在醫院里職業生涯過程中關鍵要素進入我們的系統。任職信息，學歷信息，獎懲、人員教育培訓、公司變動。

    開發HRP有兩個方法，一個城市包圍農村，另外一個是農村包圍城市。HRP核心是財務，新華醫院受上海市主管部門的要求，我們避開這個核心，先搞外圍，先把物流資產先上線，農村包圍城市。醫院財務非常多的要求輸入，現在進入系統，大大提高了工作效率，減少了憑證錄入，大多數是自動生成，不用錄入，大大提高了工作效率。

新華醫院HRP項目建設總體效果

    通過部署HRP系統，目前醫院實現閉環式的管理，財務和資產帳本完全一致，兩者之間是自動生成的憑證，有來源，有些是驅動生成的，不要求輸入。這個是會計錄入，越精細越好。財務連查輔助明細，財務的憑證。同時，可以和HiS系統進行無縫對接，要進行輸入和支出的匹配。耗材的出庫單，都是自動生成的，患者的手術信息，通過軟件可以直接查到。資產建立卡片，資產連查設備。房屋也是屬于資產，進行管理，包括無形資產的管理，在系統里都能實現。

    所有的我們的耗材，不管是什么性質的耗材全部進入系統，高質的耗材，有些是一件一件的，有些是一批一批的，系統也能做到管理的范圍不同，不同資產不同的管理力度，系統嵌入以后，所有的資料全部到HRP系統里，系統里可以查到，非常方便。實現醫院的全流程管理，對物資的需求、采購、入庫、移庫、出庫、消耗、等全流程閉環管理。同時，加強過程控制，做到按需采購、訂單跟蹤、資質控制、庫存預警（質量、數量）等，并且實現了按批號、按個體條碼的全程追蹤。

    新華醫院物流的閉環管理，和企業的ERP是一致的。由采購來驅動的，流程梳理一定要清晰，責任要對人，只有責任對人了，這個工作才能推進去。耗材審批過程，我們通過OA系統。我們和庫存進行比對，庫存里有的，我們采購量減去庫存就可以了，都是自動生成的。我們統一規范的耗材的分類，我們醫院將近12000多耗材，要進行分類。我們開發了自己的一些編碼，耗材的全流程的條碼，植入的高質耗材都是條碼掃的，使用的人可以追述。低質耗材要逐漸采用條碼化。

    資產、設備管理在醫院里很重要，從采購、跟蹤和管理、報廢整個閉環的。資產卡片統一編碼，可以調所有的信息，只要進入系統。變動的歷史，維修記錄，有些自動提醒應該保修了。醫療設備很多要強制檢驗，保養維修維護這塊是主動引導，主動驅動的。我們計量信息是有規定的，下次檢驗日期，檢驗周期是什么樣的，計量是什么類型的。保養維護計量的計劃的執行，制定計量計劃，計量檢驗到期預警提醒，這是計量過程的管理。

新華醫院HRP項目從去年4月份開始正式實施，同年8月份低質耗材上線，10月份高質耗材上線，兩次上線非常順利。

深度繼續推進HRP項目二期工程

上海新華醫院1958年成立的，床位開放2000多張，建筑面積22萬，在職員工3500多人，醫院發展目標是建成現代化的研究型的醫院。我們2003—2013年門急診人次，上海市名列前茅。去年出院人數去年占上海市首位。2013年手術人次是上海市的第四位，今年上半年統計信息反饋到，門診人次一直是首位，住院人次排第二位，手術人次排名第二位，略低于上海仁濟醫院。2013年運行指標與上海綜合性醫院均值比較，上海市十大綜合性醫院業務狀況比較排名也比較前列。我們排名是A，分數非常高。

新華醫院的優勢學業科是兒科，1998年建成的兒科中心，到2005年和醫院分離了，變成獨立運營的單位，醫院領導決定調整醫院，繼續保持兒科的優勢地位，大力發展成人學科。

經過將近十年建設，我們成人學科也是飛速發展，在上海整個醫療行業當中地位越來越高。如何保障醫院更好更快的發展，在規模擴展教學情況下，如何進一步的練內功，保持自己可持續的發展？

醫院決定在HRP二期工程中要繼續開發全面財務一體化管理，包括會計核算、成本核算，預算管理。通過HRP一期工程的實施，為實現財務一體化奠定了基礎實現醫院財務閉環管理過程。