導語：許式偉，七牛云存儲CEO，國內Go語言圈領軍人物，ECUG社區發起人。每個與他接觸的人都會有這樣的感覺，這是一個沉默內斂的人，多數時候只是靜靜的聆聽，就像一個低調的旁觀者，時而會用簡短的意見和觀點做有限的補充，這是他的一面。而在其職業生涯的過程中，許式偉用三個階段來告訴我們：每個人的際遇是不同的，面臨選擇時，人們的處理方式也各不相同，從而形成不同但各有精彩的人生。

***個階段就是2000年到2006年，以技術人的身份開始進入金山從事WPS的開發。許式偉在金山用6年的時間完成了一個漫長的開篇，當時由于國內盜版猖獗，WPS局面不振，一直處于茍延殘喘的形勢，再者又出于對外面世界的渴望，因而提出離職。不過雷軍出面挽留，并支持許式偉成立金山實驗室，效仿Google文化引入20%自由時間概念，同時也答應了對金山實驗室每年不低于500萬的投入。最終，許式偉選擇了留下籌備金山實驗室這條路。

第二個階段是從2007年開始，也許是許式偉想脫離金山當時的產品線，能夠不受約束去想做自己的事情，所以他們在金山實驗室做了一些***的事：那就是云存儲。當時國內沒有企業在做云存儲，他們算***個。那時候亞馬遜AWS也剛剛開始，不過國內沒人知道，包括許式偉與他們的團隊也不知道AWS的存在。做云存儲其實是非常碰巧的事情，那時候許式偉在做搜索引擎，而搜索引擎要扒網頁然后進行保存，這時就要接觸和應用到存儲，當時只是感覺比較有趣，所以就把它定位成一個方向去深挖，而這些事情就在金山實驗室完成。

當時他們在金山實驗室的時候就做爬蟲和存儲。許式偉對記者說，爬蟲是為了讓存儲得到更好的應用，這樣才可以落地，不然自己的項目就像空中樓閣。所以當時他們和金山毒霸合作，而金山毒霸正好有個水銀計劃，這也是殺毒軟件廠商都在做一件事情，那就是把互聯網上可執行的文件（EXE）都能夠拉下來，然后放在自己的環境里分析是否有病毒進而預警。從這個時候開始，許式偉就突然發覺了自己一個很重要的轉型，那就是一個不光要做技術，還要仔細去考慮如何把一個產品做好的這么一個角色。

再后來內部逐漸震蕩，不得已，便擇木而棲，各奔東西。2009年，許式偉加入了盛大創新學院做云存儲，主要是為盛大文學數據的存儲，不久相繼開發盛大網盤，面向終端用戶。這個產品后來被合并，成為了如今的盛大云。不過，盛大隨著資本大玩家陳天橋的運作，拋售***錢的游戲業務從而轉型為一家投資控股公司。

所以，在盛大高層戰略布局上的設定下，許式偉感覺已經脫離了自己預設的發展軌道。

第三個階段是從2011年6月份開始，許式偉從盛大離職創業，成立了今天的七牛云存儲。剛開始三個月他們團隊也做過類似于網盤的產品，不過現在的產品和網盤不同，主要是面向開發存儲，產品沒有界面，只是通過API調用把文件存上去。許式偉說，整個過程應該說是很痛苦的方向探索，從2007年開始，直到2011年10月份他們才很堅定地要面向開發做存儲，原因主要是他們的團隊都是開發者，所以非常理解開發者痛點在哪里。

一個從做產品轉變到創業者的這么一個角色，許式偉也許是感覺到與其在別人的舞臺上寄托自己的想法，倒不如自己搭建一個自己的平臺。在這整整11年的大公司經歷，角色從技術人員到產品人員的轉變再到CEO的轉變，讓他堅定了自己的想法，那就是以存儲技術為核心的產品方向。

也正如此，一個在技術上追求***的人在角色中轉變后，并***七牛云存儲在競爭激烈的云計算領悟并闖出自己的一條大道。而在這些頗有傳奇的經歷當中，他在工作中是如何思考和管理的？從經歷了這11年的自我探知中，如今是用什么樣的方式在管理自己的團隊和背后的文化？以及對于目前云存儲現狀和其他領域有哪些見地等等……帶著這些疑問，記者在WOT峰會上有幸采訪到許式偉本人。

 
許式偉，七牛云存儲CEO

注：以下為采訪的錄音整理，內容有所刪減。

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記者：七牛云存儲的成功，與您的參與和決策密不可分，您一般會以什么樣的角色和管理方式進入整個團隊？

許式偉：我一直認為自己在公司里面有兩個比較重要的事情。

***個是產品方向的把控。我們應該做哪些東西，未來應該往哪個方向走，所以我認為CEO首先必須成為一名***產品官。

第二個是公司運作效率。我會關心整個公司的體系里面什么地方的瓶頸比較大，并且尋找各種方式去解決。其中，研發效率這塊是我最關注的。因為研發產品是生產的***個環節，是一個公司的生存根本，但是整個體系里面不光是研發，而且還有市場，銷售，客服各種體系，所以我們會認真去發現，挖掘里面的一些瓶頸。我也認為自己是公司的***獵頭，在必要的時候去補充人才。早期的時候我會花更多時間在產品和技術上，后面我就會逐漸將重點向與人事相關的職能方面轉移。

記者：您認為目前在管理方面有沒有什么需要改進的？

許式偉：應該說有很多，畢竟一個初創公司的管理肯定是最粗獷的。對于初創公司的管理，是整個運營體系在不斷地優化和改進的過程。在管理的過程當中，秩序和混沌是一對矛盾體：所有的秩序都是從混沌變成有序，但混沌變成有序的時候有時候會遏制創新，你必須遵循一定的規矩。

而我們要改進的問題還是很多，在整體的改進思路上我認為是這樣的：首先要集中精力，尋找目前出現比較大的瓶頸，這些瓶頸在不出規范制度時就會導致整個公司的發展遭遇混亂是情況下，再去制定相應的策略去改善。所謂的管理，它的目標應該是提升效率，而不是降低效率。我認為沒有必要將管理的精力分配在沒有出現問題的地方，我們的想法就是盡可能地去放開，給員工爭取更大的自主權。

記者：云存儲的方向很多，為什么你們會專注圖片存儲？

許式偉：實際上是把產品的方向做窄，做窄的好處是你可以專注于某個領域從而打動用戶。因為功能需求簡單，所以我們有更多的時間去深耕，分析用戶最多的數據。在2010年的時候是圖片，所以我們決定對圖片做深入專研。同時，我們需要考慮用戶在什么場景下會用到圖片，通常會有哪些需求。后來我們發現縮略圖幾乎是所有客戶的需求，因此就會深入做好縮略圖。后面再深入到打水印、格式轉換，自然而然就會有一些面向圖片的功能存在。

在2011年年底的時候，當時有一個視頻客戶，他們主要的業務是做寶寶日記。這里面記錄了很多寶寶的圖片和視頻。那時候我們開始支持視頻，但也不太了解客戶到底有哪些需求。最開始提出的是格式轉換，因為安卓上拍的視頻在iPhone上無法播放。

后來視頻需求越來越多，因為是流媒體。視頻實際上是非常復雜的，它的需求有直播、點播，這就是兩個大的方向。在針對點播的需求上我認為比較多的是，截視頻的某一幀，然后多個視頻串起來連成一個比較大的視頻。隨著我們業務的發展，現在視頻的API有十幾個，圖片的API也有十幾個，兩個加起來差不多將近三十個。

記者：在線教育集中在2013年爆發，成為最熱門的投資項目之一，七牛會不會往這方面去做好支持？

許式偉：在線教育的需求增長給視頻存儲帶來的影響比較大，整個視頻數量會因此大量增漲。我們在剛開始的時候的重點是圖片，那是因為當時視頻的需求較少，在2012年年底我們就非常明顯地看到視頻的趨勢。

2012年年初，圖片占我們存儲量的90%以上。但是到了2012年年底，圖片和視頻的存儲量比例約為7：3，幾乎是在同等的數量級，而且視頻的增量是比圖片要快。這樣的話很快就發現，從存儲量上，視頻可能會反超圖片，這個就是一個行業趨勢的變化。

記者：那你覺得在未來兩年云存儲這個領域會發生怎樣的一個變化呢？

許式偉：七牛目前在云存儲領域已經排名領先，我認為未來兩年內，七牛的地位會在云存儲領域繼續鞏固，與同行業間的優勢會逐步拉大。對七牛自身發展要需要慎重的思考和改變，那么就是接下來應該做什么？怎么做？總結起來就是鞏固和優化。首先，我們會持續加強我們存儲業務的品質，并且鞏固我們***的位置。除此之外，我們才會去思考未來方向的問題。

記者：其實在企業文化上面，我們認為無論是創業公司，還是一些傳統公司，像惠普、阿里巴巴，他們都有自己的一些企業文化，您覺得七牛在這方面***的特點是什么？

許式偉：七牛的公司文化概括來講就是一種極客文化。首先公司的約束比較少，目的是盡可能地去創造員工的想象力。同時我還會優化公司的運營效率，比如說鉆研研發體系。其實研發效率的優化非常重要，但卻被很多公司忽略。七牛研發的技術大家都知道，我們選擇了非常新穎的領域，而且研發的體系也有很多創新。首先是非常積極地投入和接受對云服務的使用，我們研發體系里面用了大量的第三方云，且定位為云服務分司。整個公司的運營過程中是公司云生態里一個自然的環節，所以我們使用很多云服務，包括產品類的研發類和測試類。我們會把整個公司的運營***程度地建立在一個云的生態體系里面，將能夠外包的東西盡量都包出去，用全部的精力來專注自身的業務發展。盡可能讓自己減負，專心致志地提升自己的核心競爭力，我覺得這個就是比較極客的地方。

記者：七牛在快4年的發展當中，無論是在技術上還是在管理上或者是整個市場方面，讓您感受最深刻的有哪些事情？

許式偉：七牛最重要的改變就是從做網盤轉變到做云存儲。剛開始是做個人網盤，名稱為Q盤，并且已經推出。很不幸的是后來騰訊也推出一個Q盤，因此我們只做了三個月便開始轉型，后面對云存儲一直很堅定。

再一個是我們剛開始沒有去追求盡可能多的服務讓第三方來支持，并逐步擴大自己的一個過程。因為我們很早的時候還是自己在服務器上做集成的測試，所有的測試環節都在自己完成。直到有一天，我決定不再自己完成這些能力，完全由第三方去支持。所以我們是逐步逐步地形成一個習慣是就讓別人來做。剛開始有很少量的用戶，逐步越來越多，整個變成一個云生態環境。

可能有些東西不是一個突變，而是一個量變到質變這個過程。

第三就是代碼托管，我覺得七牛是比較早就開始有這方面的意識，應該說是在互聯網公司里面比較少見的把源代碼都放在別人那里，我們和大部分互聯網公司不太一樣，很多人都覺得源代碼是自己的生命線。所以，我們認為信任其實很重要，因為沒有一個公司真的能夠獨立去生產。而且源代碼在我看來并沒有想象中的那么重要，也沒有那么可怕。要對自己有自信，因為他既然選擇跟隨你，那他是不可能超越你的。

***，七牛在開發的時候對go語言的重視。七牛的文化是對于一門語言，一款工具的使用，你得想明白我為什么要用它，以及它的成熟度的評估。所以七牛用“GO”絕對不是說“GO”是個很酷的東西才去用，而是已經對它做了一個非常嚴謹的評估，因此認為它能夠滿足我們的需求，并且足夠成熟。它也許未來還會演化，并且在我的評估標準里面它已經達到了我的預期，所以才會去它。在技術的選擇上，不能光求新，而是看什么能真正解決我們公司的問題，用相對更高效的方式解決，這個是“極客”文化的核心。

記者：你剛才說了在運用這個GO語言的時候，其實我了解，你們應該在前期用了很長一段時間做過相關的調查或者測試。

許式偉：沒有，這也許是有很多人會覺得比較奇怪的地方，我們決定用GO去開發其實只花了半個月。

我寫了半個月的GO的代碼，然后決定我們就用GO了，看起來有點草率，其實在我看來是很自然的，因為你調研一個東西其實跟你熟悉這個領域有關系的，你越不熟悉它，你花的調研時間就會越久，關鍵是GO這個領域我非常熟悉，所以半個月的調研時間已經非常足夠了。

記者：如果你再有一次創業的機會，你會考慮往哪個方向去？

許式偉：其實機會是非常多的，我覺得我會很認真地去評估自己能力擅長的地方，然后比較適合做哪個領域的事情，最懂哪個群體，再決定為誰服務。所以第二個創業點從我的角度來講，身份已經不一樣了。首先我已經是一個開發人員，又是一個產品人員，同時也是一個創業者。在這樣一個背景下，我創業的選擇會比以前要廣一些，我不會單單是開發者，可以為任何一個企業服務。我覺得任何一個企業的痛點都有可能成為我下一個創業的積淀。

那么，我認為創業公司現在遇到的是什么瓶頸呢？***個是招聘，人才很難找，所以招聘有可能會是我創業的可能性。第二個可能性是教育，剛才提到人才競爭很激烈，我需要制造出更多靠譜的IT技術人員，以解決現在的人才缺口，這也可以是一個起點。第三，我認為還可能是客服。

記者：客服？

許式偉：很奇怪對吧，我認為創業公司客服體系其實是非常大的痛點。換個角度說，有可能我會讓所有公司以后客服這塊不再是困難，這也可能是一個創業的起點。總之是我相對比較熟的，我認為可以玩出花樣來的，我還沒細想這幾個點每一個能玩出什么花樣，如果我真要創業肯定會很仔細地琢磨每一個點我能夠做出什么樣好玩的東西，只要我想清楚了就可以去做，是這樣。

對于招聘，我認為目前創業團隊***的困難就是招聘。現在的獵頭公司太傳統了，所以很可能是要被顛覆的對象，首先他們沒有為太多的創業公司服務。我認為獵頭***的變化是：以前的獵頭是為巨頭尋找高端人才，不過那是以前獵頭的定義，我認為接下來十年對獵頭的定義是為創業公司找普通的技術人員，甚至是實習生。

我認為接下來的十年創業扶持，或者說企業服務市場是一個非常大的市場，這里面獵頭絕對是一個非常重要的市場。現在所有的獵頭公司都面臨著被顛覆的危險，如果有人想明白了新的獵頭應該怎么做，這里面好玩的東西很多。

記者：七牛在存儲方面產品已經很成熟，有沒有考慮進入其他領域？

許式偉：我剛才提到，七牛接下來要重新思考我們應該做什么，這不是說我要做第二個業務，而是七牛這個公司到底是干什么的。存儲只是我們的***個切入點，當然，有一天是要重新打破七牛云存儲這個品牌，但是肯定不會突然掉頭去做獵頭去了，肯定是和存儲有聯動效應的方向。擴出去是為了鞏固七牛在存儲領域的地位，不是突然七牛又做了一個新業務，和原來的業務沒任何關系。

要加強我原來的核心競爭力，那么就不會去削弱自己在這個領域主導的業務，如果你做了一個完全不同的業務那就直接削弱了本身原有的能力，除了會分心，還得拉技術人員，這時候其實是不值得的。