最近，V2EX論壇上有個帖子很火，一位從上海的創業小公司跳槽到杭州某一線互聯網公司的iOS開發，在試用期第三天，被開除了。因為他說了一句：「一個app可能在創業公司一個人就扛了，現在iOS五六個人，輕松啊」，于是被Leader認為「文化不合」。

事情的真相究竟怎樣，我們無從得知。無論這個令人大跌眼鏡的「文化不合」是不是真實原因，反正這家公司的Tech Leader和HR都認為這位開發同學不是他們想要的員工，不如fire fast，早早分手，一別兩寬。

講真，一家高速發展的公司究竟需要怎樣的員工呢？

創業公司的***支核心團隊成員一般來自創始人的朋友圈，大家背景相似，風格相近，彼此熟悉。但是，當公司從0到1的時候，就要開始雇傭這個圈子之外的人了。可惜，大多數公司的Leader都沒有準備好，他們不準備成長和改變他們的觀念和文化，他們實際上已經隱含了群體思維。

Aditya Agarwal是Facebook早期的前15名員工, 六年內，他升職為產品工程總監，帶領2000名員工服務7億用戶。2012年，他加入Dropbox，目前任工程師VP，帶領200名員工維護2億用戶的信息安全。從程序員轉型到技術管理者，Agarwal對于公司高速增長期的管理頗有心得。

他認為， Tech Leader需要打破既有的模式，建立一支隊伍，再打破它。所以，必須擴大招聘人才的范圍，要跳出你的朋友圈，改變面試方式。要知道，寫過三個非常棒的iOS apps的人可能并不會在白板上交出你滿意的答案，招聘經理也不需要把時間花在檢查候選人提交的精心制作的作業上。

為了高效招到合適的技術人才，Dropbox的資深工程師是這樣評估候選人的：「說說三個你做過的系統，什么做到了，什么沒做到。」

判斷某人是否能快速地寫出代碼、建立系統規模并不難。但是在快速增長的階段，對工程師更重要的要求是有足夠的熱情實現公司的技術和產品。Agarwal認為，候選人需要具備的最重要的三個特質是：

1、快速學習；
2、樂于接受挑戰；
3、接受歧義、或臨時的任務。

這意味著，如果團隊中沒有足夠的iOS工程師，Leader會選擇「讓團隊中的某人學一下唄！」

打破既有的模式: 認為一個人只能在某個特定的平臺工作——是關鍵，雖然這會很痛苦，卻不得不為此交學費。Dropbox就是這樣從原先3、4個iOS工程師發展到25~30個的。

一家快速增長的公司可能每天都有大量的用戶涌入，產品和設備似乎在嗡嗡作響。超高速增長必然要求擴大個人領域以外的專業知識，無論是對公司和個人。退縮會阻礙突飛猛進的發展進程。

「你進來了，寫了一段代碼，覺得自己很牛。接著，你被賦予了更多的責任，突然你就什么都不會了。」

這是一個職業發展的輪回。關鍵是，做的好的時候，不要自滿；如果沒做好，也不要沮喪。

一般來說，一個項目的***位工程師是影響項目文化的人。對技術有濃厚熱情的專家，不會被小的失敗打垮，而是可以在他周圍聚集一個團隊。在一家大公司，你會專注于某一塊工作；但是擴大自己的能力邊際應該是人們選擇一家創業公司的首要因素。一家告訴成長的公司會賦予員工更多的學習新技能的機會，如果他們足夠強大，自會成長為專家。

要在這種環境下成為專家，你需要：

1、擴張你的技能邊界，接受過程中的失敗；
2、主動抓住學習的機會，不能因為遇到自己搞不定的任務就撒手不干；
3、注意檢查自己的情緒，遇到難題的時候告訴自己這是必經之路。

正如Agarwal所說：「我們一直在重復強調：在Dropbox，你能學到的***的技能就是跨界。去學網頁代碼、iOS開發、后端吧！」

如果一個人無法清楚、簡單地描述他們所熱衷的東西，要么是因為他們其實并不真正感興趣，要么是因為他們根本不會「解釋」——后者其實是一個很大的問題。

在一家高速增長的公司，除了執行，員工還需要溝通、協調和制定計劃。尤其是作為程序員，一定不能只顧著埋頭coding，要了解整個公司的架構、商業模式和方向。想得清楚、溝通地清楚是最重要的領導力素質。

公司需要創造一個盡可能透明的環境，同時，一名善于溝通的員工，應該：

1、多提問題，多去「騷擾」老板，不能悶；
2、面對別人的抱怨，假設自己一定有錯的情況下去思考整件事情；
3、為了表達清楚，甚至要反復表達。