為什么很多SaaS企業(yè)級產品都熬不過第一年
2015年2B企業(yè)級應用軟件的資本市場異常火熱。包括紛享銷客、銷售易、今目標等一眾企業(yè)級軟件廠商受到各大VC的資本熱捧，阿里重金打造的釘釘，也以后發(fā)制人之勢席卷整個企業(yè)級SaaS市場，力圖在這塊價值洼地上打造另一個新“入口“。
因工作緣由，筆者與周邊數(shù)位SaaS企業(yè)級應用的創(chuàng)始人、運營負責人有過深入接觸，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：剛起步時，藍圖遠志、規(guī)劃清晰，但是一路下來，卻異常艱難，有些甚至熬不過***年，就關門歇業(yè)。
細細分析下，這里或多或少與傳統(tǒng)軟件人進入互聯(lián)網領域，在產品定位、功能需求把握、用戶服務、盈利模式上與互聯(lián)網行業(yè)“水土不服”有較大關系。且對于實踐上的偏差及不可預知風險，也無法憑借過往經驗進行及時調整，導致后續(xù)企業(yè)運營的異常艱辛，與預期規(guī)劃漸行漸遠。
對于傳統(tǒng)企業(yè)級軟件與2B互聯(lián)網企業(yè)軟件的典型性差異、SaaS企業(yè)級軟件如何順利實現(xiàn)從0到1，筆者站位于運營角度、結合親身實踐總結一二。
要做好2B企業(yè)軟件市場運營，首先要搞清楚，運營與市場推廣兩者的區(qū)別。
傳統(tǒng)軟件行業(yè)，品牌先導。需借力于強大的品牌效應，以此獲得銷售尋得客戶拜訪的“敲門磚、“商務談判上的“價格籌碼“、拓展渠道代理商的“知名度”。因此，市場層面先發(fā)于品牌物料、PR宣傳、媒體廣告、行業(yè)論壇、***峰會等，以期樹立高端、專業(yè)的品牌形象。并與銷售及渠道攜手共進，以取得市場的線性增長。
互聯(lián)網2B企業(yè)級產品，則更看重產品本身的核心價值打造及用戶口碑的塑造。依托互聯(lián)網用戶導向思維，為用戶提供滿意的產品及服務，借用戶口碑傳播沉淀品牌。因此，是以用戶運營為主，市場品牌為輔的策略。為此，運營的工作更多的是，如何找到價值用戶，如何與用戶一同打造好的產品，如何基于用戶真實反饋完善產品及服務體系。
不少剛轉型的傳統(tǒng)軟件人或詫異，或忐忑：創(chuàng)業(yè)多艱險，時間、資金、人力多不寬裕。我們要問，怎么找到正確方向、做好運營布局?如何才能把有限的資金、人力用在刀刃上，并推動企業(yè)良性、快速走上正確軌道?
與產品一同做好定位及用戶畫像
定位、用戶畫像，老生常談，但筆者見過不少SaaS級產品在初期都會犯方向上的錯誤。如，大凡做SaaS級軟件均懷揣平臺愿景，但是一開始就奔著大平臺去，是否與現(xiàn)今產品成熟度，寥寥用戶偏差太大?互聯(lián)網各垂直領域的平臺，是海量用戶、高頻次應用聚集而成，而非紙上規(guī)劃的平臺。此處建議傳統(tǒng)IT人深刻思考，做好遠景戰(zhàn)略與初期戰(zhàn)術的平衡。
初期，產品需確立做什么，什么不能做。不少人一上來就用“拿來主義”，憑借自身在行業(yè)多年的經驗和歷史項目積累開始構建產品和運營，錯把“經驗”當用戶需求，恰恰會犯“經驗本位主義”的錯誤。為什么?傳統(tǒng)IT企業(yè)級軟件更熱衷于服務于大企業(yè)，項目化經營，此模式下客戶的需求，更偏向于客戶領導個人意志或部門級個性化需求，不具備需求普遍性。如此邏輯做產品，估計很難抓到廣大企業(yè)用戶的痛點，或所謂的剛性需求。
從用戶角度出發(fā)的互聯(lián)網產品，則是從廣大的用戶端獲取真實的痛點，以來指導產品發(fā)展。因此，重構用戶畫像，并不是招幾名行業(yè)精英就能很好解決的，這也是為什么目前***規(guī)模和用戶量級的產品反而是一群非傳統(tǒng)企業(yè)軟件出身的互聯(lián)網人締造的。
運營端則需搭建好完善的數(shù)據(jù)監(jiān)測體系，摸索用戶渠道、搭建有效的用戶反饋渠道與互動機制，抓住高價值企業(yè)用戶(有痛點、有信息化訴求)。一方面構建粉絲用戶群，另一方面為產品打磨、需求把握、未來服務體系搭建提供真實的數(shù)據(jù)依據(jù)。
產品核心價值、服務價值打造，目標用戶數(shù)及活躍度提升應始終放在***位。
先布局產品運營線上渠道 ，再考慮線下
SaaS企業(yè)級軟件核心價值，應指向產品及產品的衍生服務是否為用戶所用，因此運營先應圍繞產品服務來做。一方面解決客戶的使用中相關問題，并逐步提升智能化及降低服務成本。如，將服務功能植入產品本身、協(xié)同產品經理優(yōu)化產品體驗降使用門檻。另一方面，創(chuàng)新用戶互動渠道，協(xié)同活動運營。以服務為導向，發(fā)掘并驅動用戶運營手段，讓“發(fā)燒級“用戶參與至產品打造及服務體系。此處與小米的運營思路有相通之處。
是否需要大規(guī)模做線下運營?筆者建議，初期(種子用戶期)，如若可借力現(xiàn)成的渠道，且渠道用戶與產品目標用戶有高度一致性，在人力及推廣成本可控的情況下，適當做探索且嚴格監(jiān)測轉化成本。但基于SaaS平臺的本身標準化服務特性及用戶定位，線上終歸是運營的主要的發(fā)力方向。待線上各類運營渠道健全、用戶服務體系成熟后，在啟動盈利或變現(xiàn)模式時，可結合考量線下的拓展手段。
如何探索高效的推廣渠道
初期，資金上捉襟見肘，而運營推廣在業(yè)內是公認的“燒錢”環(huán)節(jié)?；ㄥX與不花錢是時間與效率的平衡方式，我們要談的是，如何正確的把錢花在刀刃上。
在推廣運營上，2C的許多領域看似有許多成功經驗借鑒，甚至許多不花錢的手段見諸于各大自媒體。但在此建議各位2B的互聯(lián)網人一定要注意：2C與2B的對于用戶定義的本質區(qū)別：2C用戶是個人，2B用戶是群體。個人決策與群體決策在嚴謹性(消費沖動)、時間(試用風險成本)、轉化成本(單個用戶)計算上均有著較大差異。 譬如，某公司老板，午餐下載某App點了一份外賣，源于其上班途中收到一張剛成立O2O企業(yè)外賣單，試試無妨。同時，朋友公司推薦某款移動辦公產品，雖然免費，但是需要開展企業(yè)內部試用、開會討論、結合自身需求貨比三家，再決定是否在公司全面啟用。從運營的單個轉化成本來看，2C的本次推廣似乎更容易，且成本低。但是若該老板讓整個公司進行啟用。核算下平均用戶的轉化成本，顯然結果非常明了。
對2B企業(yè)而言如何找準價值渠道非常關鍵，所謂價值渠道，即產品面向的關鍵用戶(對于啟用產品，并推動用戶內部全面應用該產品有著較強推動力作用的人)獲取此類產品的活躍渠道。價值用戶導入和持續(xù)運營，一方面可抓住核心用戶群體(目標企業(yè)用戶)，另一方面對于攤薄平均用戶成本，起著非常關鍵的作用。
SaaS企業(yè)級應用，應在初期做好定位、重構用戶畫像，打磨好產品核心應用及服務價值，輔之探索高質量推廣渠道、運營模式，快速提升用戶基數(shù)及活躍量，才是初期團隊的工作重點。
