在中國經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大的新常態(tài)背景下，不久前召開的中央經(jīng)濟工作會議提出，今年中國經(jīng)濟結構性改革五大任務是抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。

就企業(yè)“降成本”和“補短板”而言，既涉及外部政策環(huán)境，也關系到企業(yè)內(nèi)部管理。從外部環(huán)境來看，包括減稅、降低融資成本等政策措施;從內(nèi)部管理來說，則是加強自身財務管控，向管理創(chuàng)新和集團管控要效益。

管理會計和財務共享已成為財務管理近年來的熱點話題。“財務共享”并非新概念，之所以在中國變得***火熱，主要是因為互聯(lián)網(wǎng)起了很大的催化作用。模式的創(chuàng)新加快了財務共享的升級、落地和應用，加快了財務共享服務中心的升級、普及與應用。

管控服務成財務共享必然趨勢

“互聯(lián)網(wǎng)+”不僅“+行業(yè)”，推動產(chǎn)業(yè)轉型升級，而且“+業(yè)務領域”，驅動企業(yè)管理創(chuàng)新和模式變革。盡管互聯(lián)網(wǎng)沒有改變企業(yè)原有的“人財物產(chǎn)供銷”的本質，但改變著組織流程、制造模式和商業(yè)模式等。從提高運行效率到降低成本，到創(chuàng)造全新收入來源，改善企業(yè)營收和盈利能力。

“互聯(lián)網(wǎng)+”正在改變企業(yè)的組織形態(tài)。企業(yè)管理將由原來的金字塔式向扁平化轉變。阿米巴經(jīng)營、矩陣式管理將越來越普遍。正如海爾集團CEO張瑞敏所言，傳統(tǒng)的線性串聯(lián)流程里的中層部門沒有存在的必要了，他們隔離了員工和市場之間的接觸。華為CEO任正非也表示，未來的戰(zhàn)爭是“班長戰(zhàn)爭”。公司不能有一個龐大的機關，一定要把權力授下去。

組織形態(tài)的變化以及互聯(lián)網(wǎng)思維無疑對財務管理提出了精細化要求。而要實現(xiàn)精細化管理，管理會計是很重要的手段，財務共享則是管理會計中的一個環(huán)節(jié)。互聯(lián)網(wǎng)+正推動財務管理模式進入管控服務型財務共享的新階段。

政策導向這個外因也對財務共享的發(fā)展起了很大的作用。特別是財政部在2013年12月下發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》文件指出，下級單位數(shù)量多、分布廣的企業(yè)(集團)應當探索利用信息技術促進會計核算的集中，逐步建立財務共享服務中心。

管控與服務并重，財務管理步入新階段

從財務管理內(nèi)容看，財務管理主要包含財務數(shù)據(jù)采集與錄入、交易處理、標準化報告，進而到績效管理、決策。這一過程會把會計交易處理和會計標準化報告等標準化、重復化以及事務化且工作量繁重的環(huán)節(jié)放置到共享服務中心，進而降低其在財務管理工作中的占比，達到提升績效管理、決策管理的目的，這是傳統(tǒng)的財務共享中心的概念。

與傳統(tǒng)的財務共享中心相比，“管控服務型”財務共享除了強調(diào)服務，更強調(diào)管控的功能。它是將企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元中易于標準化和規(guī)范化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，集中處理，降低成本，提高業(yè)務效率。同時縱向上加強對下屬運營單元的管控力度，橫向上實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，為集團企業(yè)實現(xiàn)有效監(jiān)管和管理決策提供強有力的技術支撐。

對于集團型企業(yè)，提高專業(yè)化的會計服務質量和效率不是財務共享的首要目標。管控與服務并重，取得集團管控與激發(fā)創(chuàng)新活力的平衡，才是財務共享中心建設的真正需求。

浪潮集團執(zhí)行總裁王興山認為，對于大型集團企業(yè)來說，管控是首要目標。在企業(yè)內(nèi)部，組織扁平化能夠實現(xiàn)量化分權管理，但每一個小團體都是一個阿米巴，活力倒是有了，資源的重復配置也減少了，但卻非常容易造成失控，不利于宏觀管理和決策。

經(jīng)過長期實踐總結，浪潮集團創(chuàng)造性地提出的管控服務型財務共享解決方案以“借助共享模式，加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛;性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務管控之間的深度融合。該方案已在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

作為浪潮新型管控服務型財務共享解決方案的標桿客戶，中國交通建設股份有限公司以二航局為試點單位。該局在財務人員維持120人不變的情況下，支持項目部數(shù)量、營業(yè)額均增長100%，單張憑證處理成本從22.3元降低到6.3元，不僅實現(xiàn)了企業(yè)流程和管理的融合，還打造出“業(yè)務流、資金流、核算流”的三流合一。這一案例獲得了素有中國“財界奧斯卡”之稱的CGMA年度大獎。

不難想見，管控服務型財務共享已成為大型集團企業(yè)財務共享中心戰(zhàn)略定位的必然趨勢。但財務共享中心的建設也需長遠規(guī)劃，非一蹴而就。王興山認為企業(yè)一定要把握好具有大共享思維、重視費控系統(tǒng)建設、重視互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新技術應用三個關鍵環(huán)節(jié)，只有這樣才能在最短時間內(nèi)完成中心建設，充分享受財務共享中心帶來的紅利。