4月14日，江蘇省企業信息化協會總群迎來第18期“智造+V課堂”。4月份，江蘇省企業信息化協會攜手四位重量級大咖，打造四月“智造+”分享月，本期是“智造+”分享月第二期。本次課堂邀請了蘇州未來電器股份有限公司首席信息官陳桂平，他為大家奉上了主題為“智造+新常態下中小企業兩化融合建設”的精彩分享。

演講嘉賓

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陳桂平，蘇州未來電器股份有限公司首席信息官

• 復合型CIO，專注信息化16年

11年大型系統和自動化設備研發經驗，5年制造業管理經驗，是管理+業務+技術的復合型CIO。

在中國制造2025和工業4.0大背景下，致力于系統設備國產化，利用軟件定義硬件、數據化、互聯網化三大核心概念研究系統、設備、數據的一體化建設。

• 擅長眾多領域，多棲發展

智能制造、智慧工廠戰略規劃、ERP、MES、基于軟件定義硬件-數據驅動的智能檢測設備研發。 

• 成就滿滿，從未停下前進的步伐

江蘇省企業信息化協會專家、北大CIO20班學員、中國列車運行控制系統、鐵路信號控制系統等多項國家重大項目的開發成員，領導規劃和實施的未來電器智慧工廠榮獲“2015年江蘇省兩化深度融合示范工程”，“新一代IT產業聯盟示范工程”，同時擁有ERP、MES、加密系統、文控系統、智能檢測平臺等多項軟件著作權和智能檢測設備發明專利。 

• 陳總個人微信號

 

原文實錄：

首先，感謝江蘇省企業信息化協會的邀請，企業信息化協會從去年11月份成立到現在六個多月，在這么短的時間內確做了很多的事情，包括政策解讀，V課堂，信息化專家庫建設，走訪協會會員，還有我們現在正在做的會員秀，這么短的時間做了這么多的成績，搭建平臺、整合資源，切切實實為企業著想，做一個不一樣的協會。

 

今天交流的題目是《智造+新常態下中小企業兩化融合的建設》。我本身也沒有在大型企業呆過，我接觸的企業一般都是中小型的企業，所以我今天也是從我的一些經驗來和大家交流一下中小企業的兩化融合建設。我自己2001年到2011年做了11年的研發，有ERP的，有自動化設備的，包括鐵路的控制系統等，然后2011年到蘇州未來電器，做智慧工廠的規劃、管理和實施。大企業的信息化建設，要錢有錢、要人有人、要政策有政策，所以說他在做兩化融合建設的時候，會比較順暢。但是作為中小企業，在做兩化融合建設的時候，由于受制于企業環境、話語權、思維模式、信息化人才等各個方面的限制，在做兩化融合特別是兩化深度融合的時候舉步維艱，困難重重。今天把我在未來電器這五年時間兩化融合的建設的一些經驗分享給大家。下面談到的觀點問題，也僅代表我個人的觀點，因為每個人在行業不一樣，工作經驗不一樣，導致觀點都不一樣。如果說我在下面的交流中說得有什么不對的，到時候也歡迎批評指正。

 

首先我們看一下，現在我們一直在提的兩化融合，但是大多數中小企業弄不明白到底怎么才是兩化融合建設。我們現在提的兩化融合是信息化跟工業化的一個融合。但是你歸根結底，這個兩化融合做的是哪些東西。其實從計算機、信息化發展來看，看到底 1和0就是全部，所以說我個人認為，我們兩化融合的建設就是一個數據的建設，就是怎么數據，貫穿到你整個企業的公司運營管理、產品銷售、產品設計、生產、質量等所有的業務流程里面去。如果能用數據把你所有的這些業務流程打通，我們的兩化融合建設就算是成功，這也是兩化融合建設的最終的一個目標。

 

今天大概從這四個方面跟大家交流一下。第一，我們兩化融合到底推動力來源于哪方面；第二，兩化融合的建設需要怎么樣的組織架構支撐；第三，在你支撐的組織架構后面還要什么樣的體系建設，最后就說我們企業在做兩化融合建設的時候，到底是從哪幾個方面去做。

首先我們就來看一下公司兩化融合的推動力到底來源于哪方。我的理解來說的話，兩化融合的推動力來源于四個方面。第一、政府現在的政策引導；第二、企業的自身發展；第三、客戶倒逼；第四、同行業的競爭。

 

國家政策引導方面，在德國的工業4.0，美國的工業互聯網后，我們國家提出了中國制造2025，而且已經上升到一個國家戰略層面，還有工信部的兩化深度融合建設。所以說現在國家在政策是大力支持企業做兩化融合，因為兩化融合建設，是中國制造2025的前提，也是智能制造的前提。政策雖好，但是現在有些地方政府是在主導兩化融合的建設，這是本木導致，我個人認為，其實你政府只能從政策引導，最后要做哪些、做成什么樣，還是通過企業自身的發展戰略需求來確定。量力而為是兩化融合建設很重要的一點，我們不能為了兩化融合建設而建設，我們的兩化融合建設是要和企業發展戰略同步。企業兩化融合建設涉及到的東西太多，企業的所有的職能部門，所有人員全都會涉及進來，必須由企業自己把控。

第二個推動力來源于客戶的倒逼。這個也是我們在量化融合建設中實際碰到的事情。我們公司現在在做戰略轉型。我們目前是國內最大的低壓電器附件供應商上，我們的通過30多年的企業發展，國內低壓行業的上游基本上是我們客戶，都存在長期的合作關系，客戶關系穩定，對企業自身的一些軟實力培養還那么注重。

但是我們從13年開始介入智能終端產品，開始和國際頂尖公司合作，他們從產品研發、系統集成、質量管控等多種系統集成要求高，當前的單項應用完全不能滿足高端客戶的需求，所以高端客戶的需求會倒逼我們去做兩化融合的建設。

我舉個例子，我們在2015年跟國外客戶合作的時候，在簽合同的時候，他根本就沒提數據要求。但是過了半個月，研發副總就告訴我，我們客戶突然要求我們提供所有單品的質量追蹤數據。現在單品質量追溯在很多企業都沒有達到。所以說以后客戶的需求，不光是產品上的需求，甚至集成數據的需求，有可能以后還需要你生產過程的要求。所以說我們以后不管做產品、設備還是系統的時候，需要以客戶為中心，實行智能制造體系建設。以后我們整個制造業是講究產業鏈協同，是一個大平臺，我們現在叫公司，而在整個產業鏈平臺里面，我們就是中間的一個結點，我們以后賣的不光是產品，還有和產品相關的數據，通過數據來實現產品價值最大化。所以說高端客戶的倒逼也是一個重要的推動力。

還有一個就是來源于我們同行業的競爭。因為現在國內大環境就這樣，知識產權保護欠缺，抄襲者定價、低價者勝出，你的技術只能是你短暫的核心競爭力。所以在技術、成本已經不在乎優勢的情況下，我們必須打造不可復制的核心競爭力。

通過兩化深度融合的建設，把管理、業務融合到系統中，減少中層干預，提升工作效率，縮短研發周期、提高研發質量、生產中提質增效，打造符合公司戰略發展需求和符合公司管理理念的智能制造系統。

所以我認為政府引導加上企業的自身發展需要、高端客戶的倒逼和同行業競爭打造無法復制的一個競爭力是我們兩化融合的多重動力來源。

 

目前企業的兩化融合建設不是企業自己就能完成的，而且需要多方合作。我認為需要四個方面的合作，首先是咨詢機構。第二個作為核心的企業本身，第三個是高端客戶，最后是集成廠商。首先為什么要一個咨詢機構介入呢?信息化的高端人才是中小企業的短板，特別是能針對企業戰略需求制定信息化戰略的人才。但是由于行業限制，很多中小企業沒有這樣的人才，也就缺乏了和公司戰略需求相匹配的信息化戰略。所以咨詢服務機構可以彌補中小企業的這個短板，通過咨詢機構和公司高層的溝通，可以給中小企業制定信息化戰略，同時還可以給決策層灌輸量化融合的思想，加強信息部門話語權，改以前零散的、由下而上的、被動的兩化融合建設為有戰略規劃、由上而下主動式的兩化融合建設。

第二個就是要公司主導來做兩化融合的建設。兩化融合首先是要有戰略規劃。如果企業沒有戰略規劃，你系統或兩化融合建設就是盲目的建設，我們以前缺乏規劃的建設造成信息孤島，都是通過業務部門的需求來做信息化的建設，而缺乏上游的考慮。我們可以看到，現在很多企業的信息化單項應用很多，但是系統的整合存在很多問題的。所以說我們會出現系統集成、數據清洗、數據挖掘這樣的業務需求。然后做數據清洗的這些公司。

第三個就是說我們需要有高端客戶的參與。為什么這么說呢?如果我們永遠處于中端水平，產業鏈下游的話，你客戶沒有高標準的要求，企業本身會產生錯覺，覺的企業活的很好，我也不用去改變。但是萬一這個市場出現萎縮或者機會的的時候，公司需要轉型，你會發現你的產品、內控針對高端客戶，完全就不符合他們那個要求，而對低端客戶你又沒有價格優勢。表現在哪兒呢?就是像我們公司，在前5年的時候，客戶穩定、利潤不錯，穩步發展沒問題，內控比較差，但是當我們當前這個整體環境不行的時候，我們需要戰略轉型，即便你有技術領先的產品，也是客戶需求的，但是高端客戶的門檻你都進不了。所以說他們不光要關注產品、價格、質量，還關注你的內控，系統集成、協同創新能力。

現在我們的高端客戶他過來做審廠的時候，他第一個審核的是管理制度。第二個就是你的研發能力，第三個你的質量控制，還有系統集成能力、協同創新能力，售后服務平臺、質追溯等等。簡單來說就是需要你從研發、銷售、生產、質量、采購等等的數據文化的建設。以后企業的商戰不光是你企業本身的能力，還有就是你整個供應鏈的協同能力，而供應鏈的快速反應力，協同研發、質量管控、節流開源，也會決定你的成敗。

所以說，我們兩化融合建設不是企業單方面能做得了的。其實我們就應該跟咨詢服務結構，系統服務商，硬件服務商，集成商，然后加高端客戶，一起努力來做這樣的事情。

 

然后，我們再看一下，我們就是要建什么樣一個組織來支撐兩化融合。一我們現在看到最多的，兩化融合建設都是信息部門來推進做這樣的事情。從我的理解來說，信息部門原來的話是可以劃分為三個等級，第一個就是系統運維，就是我們以前最早的你修修電腦，裝裝系統，然后你網絡有問題，你們去解決。第二個就是支撐部門，支撐部門就是能針對業務需要能做一些系統研發，設備的接口。然后第三層就是現在大型公司的創新部門，通過信息化的一些手段，給產品研發、產品質量、生產效率，交期、售后服務等業務部門，帶來一些創新。

 

其實，我覺得如果公司正要做好兩化融合的建設，應該在上一個層次，我給起個名叫聯合創新部。為什么要取這個名呢?我們發現兩化融合建設，是工業化和信息化的融合。工業化對我們制造業的信息部門，話語權特別低。在兩化融合建設中，你是沒辦法指導技術部門、生產部門，甚至財務部門工作的。現在中小企業的制造業還存在一個兩化融合建設的軟肋，缺乏CIO制度的建設。好多制造業，雖然有信息主管，但是掛在人事或者財務部門下面的。這樣的一個組織架構你根本沒辦法去支撐這個兩化融合的建設。因為他的層級根本就沒有到那個上面。信息主管的職位的人權力的大小，才能決定你去做事情多少。

然后，我們說一下為什么我建議去做聯合創新部呢?因為這個也是我們的實際工作。兩化融合的建設，其實不是你CIO能推動的。我們現在可以看到，兩化融合的建設內容，很多都是跟設備相關的。但是涉及到設備相關問題，你作為信息部門，你根本沒辦法去染指這樣的事情。原來我沒有找到一個很好的詞來形容企業這個狀況。但是前兩天我在跟我們同學聊天的時候，提出來一個叫業務寡頭，或者叫做業務軍閥，我很認同這個概念。現在制造業里面，研發體系，生產體系，甚至財務體系，他都是會存在這樣一個問題。每個部門很多時候都是一個獨立的山頭。他們要做事情的時候，職位不夠，權力有限，他們根本就不會聽你的意見。所以說我現在覺得應該建立一個以決策者為核心，信息總監執行，生產總監、技術總監配合的這樣一個聯合創新部門是做好兩化融合建設的必要條件。

我們公司也在去年的時候，我們基本上成立了一個機構，就是我們董事長牽頭，然后我們把所有的主管全都拉進來，成立五個工作小組，設計研發，工裝設備，智慧工廠，人才培養，加上品牌建設。有董事長統一管理，各工作組協作完成，我們可以在產品研發、設備采購提供數據要求，提前溝通，減少以后兩化融合的工作量和系統集成難度。

在研發方面的時候，大環境是互聯網+制造業，我的個人觀點更傾向于制造業+互聯網。因為互聯網思維模式、人才儲備，制造業根本就沒法比的，你不能用互聯網這種方式去強加到制造業里面，牽著制造業的鼻子走。這樣只會給制造業帶來更多的負擔。我們一定要從公司自身發展需求為著力點，逐步和互聯網融合。制造業+互聯網核心來說分為三塊，第一是產品，第二是設備，第三是管理。這三項其實全都跟我們那個兩化融合建設有關的。你產品研發，需要有遠程控制，數據采集，自診斷，包括對以后物聯網平臺的建設，都要公司的信息部門去支撐的。如果你前期不介入的話，以后你更沒法做深度融合。

 

每一個組織架構背后其實是需要一個體系的支撐。接下來我們聊一下量化融合管理體系的建設。我原來對整個兩化融合管理體系很陌生，覺得可能像很多公司的其他體系，只是一個形式而已。但是從去年年底開始關注兩化融合的管理體系，就去查了一個相關的資料，研究了兩化融合管理體系中的九項管理原則、四個要素、管理區域和基礎建設等。然后通過和江蘇慧德陸總的幾次交流，越來越認為這真是我們兩化融合建設中需要的方法。下面撿幾個重點和大家交流一下。

原則一以獲取可持續競爭優勢為關注焦點。什么是可持續競爭優勢?就是通過兩化融合建設，打造你無法復制的一個核心競爭力。你比客戶有更快的研發速度，更高的質量控制，更好的管理優化流程，更好的整個供應鏈平臺，這個才是你真正的一個核心力。產品可以復制，但是可以通過縮短研發周期，用新一代的產品鞏固企業地位，讓低成本的山寨企業或競爭對手只能跟著你的節奏走。這個你才是一個核心競爭力。

原則二戰略的一致性。我們現在很多中小企業的信息化戰略規劃是不在公司戰略里面的。所以我們的兩化融合工作就不是為了配合公司的戰略目標來同步實施，由下而上的建設永遠也跟不上企業發展的節奏，造成了很多公司的信息能力支持不了業務發展需求。如果兩化融合能和公司戰略保持一致性，第一，我們以后做的兩化融合的建設，都要為了支撐公司的戰略。這樣的話你以后的工作，所有業務部門，都會配合你做這樣的事情。你的話語權會越來越高。你所有帶給各個部門能帶到的效益，也會越來越高。這樣才能實現兩化融合建設的良心循環。所以說這個戰略一致性特別重要。

原則三領導的核心作用。我們現在是兩化融合建設都是信息部門去做的。其他部門都不參與，但是涉及到研發、生產設備的時候你又沒辦法去協調。如果說你不做一把手的工程的，很多工作都會扯皮，甚至停滯不前。一把手工程可以解決協調公司各部門資源，讓領導充分理解兩化融合的內容、效果。改變公司的信息部門在公司領導心目中的一個地位。

原則四全員參與全員考核。缺乏全員參與是中小企業兩化融合建設都會碰到的一個問題。就是信息部那幾個人在折騰。折騰到最后，其他部門還不認可你。他們潛意識認為信息部門就是做系統維護的，為業務服務服務。其實我們整個兩化融合建設，需要把公司所有的職能部門全都調動起來。

兩化融合管理體系是值得我們好好研讀，也是我們以后兩化融合建設的重要方法所以我建議大家去看一下整個兩化融合貫標體系里面這些東西。

 

其實兩化融合整個貫標體系里面，就是告訴你的是整個我們兩化融合建設的一個方法。他在整個全公司的體系支撐下，告訴你如何去進行整個兩化融合的建設。然后兩化融合整個體系建設里面，還有四個要素。其實這四個要素里面，第一個是組織架構建設。就說他這里面提的一個組織架構的建設，說白了就是分權。以前我們整個在中小企業體系架構里面，組織架構里面是一個金字塔式的建設。但是以后的我們兩化融合建設，他是需要建立一個快速的反應的組織來應對你客戶需求。說到底就是分權，把老板的權分到各個核心業務員的決策人手上。增加你的工作效率。然后配合你整個兩化融合的整個體系里面的建設。說白了就是到最后就是我通過分權提高公司整個的運作效率。

第二個就是業務流程。我們現在很多中小企業，通過幾十年的發展，會有一個企業頑疾，就是習慣成自然。就是我們現在也存在這樣一個問題。他就覺得他現在做的事情他是對的。就算整天累得不行，他也覺得是對的。為什么呢?他就覺得我這個東西我做了十幾年了，我也沒發現錯誤，你為什么要我改?但是為了提升企業活力，必須重新梳理業務流程，提升企業管理運行效率。

第三個講的是數據。其實我覺得整個兩化融合建設里面，數據是最核心的。單項應用、系統集成、協同創新無處不是數據的建設。其實不是說企業有多好的系統，多少設備，多少集成，而真正能夠體現你信息化水平，或者是你兩化融合的水平是對數據的應用能力。我們現在說有很多系統，我們有很多設備，基本上解決業務流程這樣的問題。但是其實數據是我們公司最大的一個財富。只是我們沒有挖掘去，可以通過這些數據，通過算法，實現數據的價值最大化，我們可以通過數據的在加工，縮短產品研發周期、生產周期、產品質量，減少庫存。所以說我們數據文化的建設其實是兩化融合的一個核心。

第四就是技術。這里面提的技術是新一代的IT產業技術跟你傳統的制造業怎么去結合。其實在我們整個兩化融合建設中，有些公司包括我們也在嘗試怎么新一代的技術跟我們這些傳統的制造業去結合。主要是云大物移。云是有云，包括云計算的話，現在我們是怎么做呢?就是我們把在線檢測設備的檢測數據存放在公司私有云上面，如果客戶需要的話，我們直接可以跟客戶去對接。其實這個應用不是很難。這個技術沒有想的那么高大上的，如果不去做的話，你沒辦法去理解這個技術是怎么樣的?我們企業的物聯網。企業內部的物聯網的話，我們就怎么個把所有的設備串聯起來，集成到一個設備平臺上面。能夠實現設備跟設備，系統跟設備，人跟設備的通訊。然后你整個的移動，移動的話我們有手機APP、微信平臺等都算一個移動的技術。然后就是大數據。大數據其實我們原來可能很多人認為我這個大數據就是數量很大，就是大數據。制造業來說的話，因為本身制造業的大數據就很難做。但是我們企業已經沉淀了大量的這個數據。我認為的一個大數據概念就是數據通過算法加工，大到能產生價值就是企業大數據。價值其實還分顯性和隱形，很多隱形價值我們無法衡量，比如通過數據分析，縮短研發周期、研發質量、產品質量、交期等等。

所以說這個四個要素其實把我們現在兩化融合建設四個要點其實都放進去了。

 

有了兩化融合的組織架構，有了體系支撐，接下來就是需要兩化融合的建設人才。

為什么我現在提這個兩化融合這個人呢?因為我們現在整個的制造業里面招人，工藝、研發、銷售、甚至一線工人都好招，唯獨信息化人才太難招了，就是招了也難留人。我們公司招聘了兩年時間都找不到合適的人，就是來應聘的，由于地域和行業情況，就算是給出高工資，但是他就是不來。由于人才的欠缺，很多公司的兩化融合建設只能依賴于廠商，但是廠商不會從你公司戰略層面考慮，只會考慮從業務需求感覺滿足要求，驗收項目，但是以后的運維和二次開發完全受制于人。就是說我們在做系統，甚至做設備以前，你是爺爺，系統廠商，設備廠商，他是孫子，要求著你，想了法的搶項目做。但是當我們的系統做完了以后，你就變成孫子了，別人變成爺爺了。那當我們有業務需求發生的時候，我們需要改變某些東西的時候，你怎么改?你根本就沒法改。好的企業現在整個在做兩化融合建設的時候，他肯定有一幫自己的研發團隊。如果說完全依靠外部，那你也可以，那你就需要怎么樣?你需要有一個固定的團隊來做這樣一個事情。因為現在我們在整個兩化融合，包括智能制造的時候，外部行業的人才是分開，很多做設備的，也有很多做系統的。

但是我們要做智能制造，做兩化融合的時候，設備跟系統這樣兩類人是根本考慮聊不到一塊兒去的。為什么呢?就是說做系統的時候，他從上而下去做這個系統的。做設備的人從最底下考慮他考慮的是整個你公司的一個業務需求，他完全是為了滿足的你業務需求，不會考慮你整個公司的一個規劃。就說這兩個人思維方式是不一樣的。這個在我們整個的兩化融合建設中，完全也碰到這樣的情況。

所以說這個人才的建設，其實我覺得應該是從政府部門去考慮這樣的事情。因為現在企業招不到人，好多學生找不到工作，然后學校里面學的東西沒有用。就現在這樣一個問題，其實我覺得這個問題應該是多方面去解決。我在上上周面試了一個畢業生的時候，我覺得這種方式就特別好，就是說用2+2這種方式，就是學校里面其實好多現在的東西學兩年就夠了。你從第三年開始就放我到社會上去做。而這樣出來的學生技術水平其實比我們現在這些應屆畢業生要高得多。他才出來工作一年，這樣的話其實對學生有利，因為這樣很多學校學的東西是理論的東西，對企業這種實際的東西，針對性學的太少了。

我是想做這樣一個模式，就是由現在整個的政府，加學校，加現在社會資源。我們現在所有企業里的CIO，甚至制造專家，自動化專家是最好的老師。他們是在一線摸爬滾打幾十年積累下來的經驗其實要比在學校里這些學的本本這種知識要強得多得多。企業能夠提供實業崗位，學生能學到知識，能解決一個就業問題。然后企業還解決了人才問題，我覺得這個可以是三贏的一個局面。就說人才建設在以后我們肯定是很重要的一個問題。

 

既然是談到人才問題，如果我們的中小企業如果沒有信息化人才應該怎么去做兩化融合的建設?兩化融合這是一個趨勢，肯定是要做的。從我的角度來說的話，中小企業可以找一到兩家固定的集成商，通過咨詢服務機構，政策的專家，加技術專家，本身部門的一個技術主管，組成兩化融合團隊，這樣的話，基本上咨詢可以解決企業戰略規劃，落地實施，項目監督等問題。集成廠商他會根據你咨詢專家給你做的戰略規劃，給你做整個包括系統，設備這樣的一些設計。然后信息主管的話，熟悉整個公司的業務流程是什么樣子的。最好的話能加上你們的生產總監。如果沒有生產總監進來做兩化融合建設，以后的落地會很困難，我們現在很多智能制造的這些論壇，生產總監參與的很少。一幫CIO或者廠商這邊高談闊論，想象的都很好，但是你最后一到公司一聊這個事兒，馬上就給你否了。比如很熱門的MES系統，這個系統現在都是由企業的生產部門提出來的。信息部門去找廠商，但是最后決定權不在你信息部門。這個就可以看到這樣的一個問題，生產總監不能游離與兩化融合建設之外。

 

有了組織架構、體系、人。那下面我們就聊一下兩化融合具體要做什么事情。我現在分了四個層面，基本這四層跟我們前面做的那個組織架構其實可以對應的。這個就是你工業2.0，工業2.0的話我們是自動化，就是你工藝標準的情況下，我們是做自動化的一個建設。3.0的時候，在你管理標準化的時候，我們做信息化的一個建設。然后3.X的時候，那我們要做的互聯。就是我們現在要做的一個事情，我們是補前面2.0、3.0工作，然后做4.0的準備。從我的理解來說的話，3.X我們需要做的第一個就是數據化。在你公司完全要建立數據文化的建設。一定要給下面所有的工人去洗腦，以后所有的決策管理的要有數據的依據。你不要說有可能，可能，大概這些名詞來，中小企業很多這樣的問題的。再一個就是互聯。互聯這塊兒的話其實我們分兩個方向，一個就是對外，一個就是對內。對外的話就是你整個供產銷的一個互聯，就供應商、生產、你的銷售，再加最終的消費者。然后內部的互聯的話就是人、系統、產線、設備跟你產品的一個互聯。這就是我們現在智慧工廠要做的一個工作。

 

工業4.0，其實我們現在好多企業覺得做智慧工廠就是工業4.0，從我個人理解來說的話，真正的工業4.0應該是在你智慧工廠建設數據化、互聯網化高度集成化的情況下，再加上人工智能。也就是等哪一天阿爾法狗加上我們的智慧工廠，這就是我們最終有可能要做的一個智能制造的一個目標。就是完全智能化的一個工廠。那我們看一下，其實我這幾天一直在琢磨，到底最后工業4.0做到最后是什么樣的情況。然后我琢磨了一些理論，也是今天第一次放出來。如果說你們覺得，也希望大家提一下意見，因為這個也是我的一個想法。

我覺得真正的工業4.0做到最后就是制造業的人體重塑。就是我們現在可以看一下，我大概理了這么一個東西，可能我理解的不對，但是也希望你們多提意見。那我就大概解釋一下這個問題。第一個就是智力。其實人的智力就是我們現在所有的你信息化的能力，學習能力，決策能力。你的體格就是你的自動化，設備智能化。協調就是你所有的互聯，設備的互聯，內部互聯，外部互聯。我們整個大腦就是，叫做軟件定義企業，整個系統一體化。以后的公司上層一定會形成一個集成管理系統。這就是做到兩化融合最后的一個目標。然后你整個我們現在人體九大系統，就是我們現在你做的各個業務部門的系統。還有心臟數據中心，血液數據。大動脈是你的整個數據總線。整個神經就是你物聯網，耳鼻眼是你的觸覺，是你整個所有的在機構的傳感器。

 

今天可能在這里面的信息化的專家， CIO特別多。在整個信息化建設的時候，其實你們可能做得比我們想象的可能要好。這里大多是信息化的專家，但是設備經驗欠缺，今天在這里和大家交流一下智能設備的研發經驗，未來電器里面我們也是做一些嘗試。就是整個要做硬件重構，軟件定義。傳統的設備，滿足你某個業務需求，獨立于產線或者系統之外，說白了就是一個產品到你這個智能檢測設備上面，設備解決合格不合格的問題。但是你從信息角度來說的話，我們要解決的是一個過程，我們要看到的，你這個東西合格是怎么合格的，你到底檢測了多少步，中間你給的參數是什么東西，你最后的動作是什么樣的，所以說我們現在嘗試著做，我研發了智能設備管理平臺。我在這個平臺上做了一套全自定義的檢測系統。我們的設備只是做一個執行機構。我把這個智能設備管理系統解決兩大核心問題，第一個就是我們的一個設備互聯。我們以后如果說還是生產部門來主導整個的智能制造的話，那完全會步我們以前信息化的一個后塵，完全會跟我們以前信息化一樣，以后你可能在大量的設備孤島。我們現在要做硬件重構，解決兩大問題，第一個就是設備孤島的一個問題。第二個就是平臺化的一個問題。

 

我們現在說的兩化融合，說白了就是信息跟設備要融合。我們系統跟系統的融合是好做的。他只是一個接口的問題。但是你系統跟設備的融合，現在沒有統一的設備標準，不好做集成。我覺得就是現在要在設備上面建設系統平臺的一個概念。通過設備平臺實現和業務系統的對接，那就是系統跟系統的對接，不存在系統跟設備的對接，降低集成難度。而且這里面他會有幾個好處，第一個就是平臺化，我們現在剛才做了一套系統，我們現在放了三整套的一個檢測設備。一個平臺上面運行了十幾個工位多種設備。我們會在生產的時候，根據生產不同的產品來去調平臺里面不同的檢測方案。、

第二個就是數據化。我剛才說了數據是兩化融合的核心，我們現在好多生產設備，檢測設備！他就給你一個結果。合格不合格，生產完成了沒有，甚至檢測的時候他也就給你一個結果。但是這些數據對業務部門沒多大用處，而業務部門需要的是，你的整個檢測方案是什么?你的檢測步驟?你的檢測參數?你的檢測動作?你的檢測結果?超差多少?然后通過檢測數據分析，實時的反饋到我們的研發跟質量部門，提高產品質量和產品穩定性。這樣才是正真的設備數據應用。

我們做這個事情的時候，完全把傳統的檢測方案碎片化，把所有的步驟用做軟件的方式實現參數化定義，最終客戶需要什么樣的一個檢測方案，由工藝人員自己定義。這個就是生產現場設備的敏捷編程。就是你在不需要廠商技術支持的情況下，完全的工藝部門就可以解決方案問題。例如我們設備在做產品檢測的時候，我們發現一個問題點，研發和質量部門研究很久沒解決，然后我們通過檢測設備詳細數據分析，分析完以后我們給的一個結果是產品是線路板編程的時候，某個參數沒有做歸零。這就是以數據驅動的設備優勢。但是現在很多做設備廠商不接受這樣的研發思路，我們在設計這么一套數據驅動設備方案時候，我們去找過不少設備廠商，但是廠商就不愿意跟我們做，即使價格還是按原來的計算。因為從設備廠商來說，設備系統都不是他的，感覺自己變成了機構加工商。所以說我覺得設備廠商的話應該要扭轉這個思想，要不然的話就說你以后的設備會慢慢被淘汰掉。因為這個大勢所趨。

那第四個就是智能化。智能化就是我們設備跟設備之間可以做實時分析，狀態的讀取。而且我們所有的設備，通過實時的數據采集和智能設備管理平臺，可以把數據實時地放到公司的私有云上面。而且如果客戶需要的話我的所有的檢測數據是可以跟客戶數據對接的，也就是我在生產線上做檢測的時候，客戶能實時看到我們的產品質量的數據。這樣的話客戶他也會對你放心了。因為他看到的本身不是產品，是你整個的一個生產流程，檢測結果，甚至他的那些數據可以做分析。這就是說我們高端客戶提出來，就對你整個生產內部業務的一個核心的需求。

 

然后我們剛才看了所有的公司的一個互聯網建設的話，其實互聯網建設我分了兩個，一個就是內部的一個互聯，這就是系統集成這塊兒。整個兩化融合的建設，分了四個大步的。第一步就是基礎建設，第二步就是單向應用，第三個是系統集成，第四個就是協同創新。我們現在基本上很多公司單向應用都做得很好了，各個業務部門系統特別多。但是系統集成這塊兒的話做得不好。系統集成這塊兒的話第一個就說要打通整個設計、生產、現場、設備這塊兒，設計這塊兒就是PDM/PLM跟你CAPP，然后跟你ERP的對接。然后再加上你的現場MES，然后再加上最后你的智能生產設備。

以后的公司的系統分四大核心。第一個你設計研發的，從你設計PDM開始到你CAPP，仿真系統、3D打印，肯定是一個獨立的模塊，這塊兒你只能做集成。第二個就是你生產業務系統就是ERP系統，第三塊兒MES，我們現在很多公司是把MES并到ERP系統里，甚至看作是一個系統。其實我認為的MES應該是獨立于ERP之外，而且是獨立于設備平臺之外的一套系統。我們現在是一個數據庫中建立了FMS未來電器綜合管理系統，下面建立了兩個平臺，一個就是IMP平臺，類似于ERP我們叫信息數據管理平臺。第二塊兒叫DMP智能設備管理平臺。有了系統平臺，有了設備平臺，你中間再做的這塊兒才是整個現場管理。所以我覺得MES是你整個的一個以后獨立于這兩個之外的一個系統。

 

除了內部鏈接，還有就是一個外部的鏈接，實現供產銷的供應鏈平臺，外部連接的話，第一個你整個供應鏈這塊兒，第二個就是你的生產透明，第三個就是單品的全供應鏈的質量追溯。這也是我們在做系統的時候，我門現在FMS系統做了三條主線，成本核算、生產透明和質量追溯，為什么要做三條線?

第一個，企業的成本核算是最難的，所以說我們現在把企業成本核算里面的所有關鍵結點全都打散，加上業務部門的需求，加你的公司管理制度，然后融合到整個系統里面去。減少人為干預和中層管理人員的管理難度。

第二個是生產透明，我們的客戶，特別是高端客戶的時候，他是要了解你整個生產過程的。他要知道我當前，什么時候下的單，什么時候生產完成，什么時候能送給我。這就是生產透明化。

第三個就是單品的質量追溯。單品質量追溯是你產品的生命周期的一個追溯。就是說從你設計開始，到你整個生產過程，最后到你的產品的一個運行周期。但是我們現在運行周期很多情況是沒法做的。因為你整個涉及到產品的物聯網的問題和你客戶實際的應用場景。所以說我們現在做的就是供應鏈上整個產品的質量追溯。我能做到能做到什么時候開始下的單，生產人、時間、哪臺設備，領的什么料，這個料是哪個供應商，哪批的，所有的檢測記錄，你的設備在哪條機臺上檢測，檢測數據是什么樣的，完整的供應鏈的質量追溯。

 

以后我們兩化融合的建設一定要考慮紅色供應鏈，這也是我們中國制造2025的核心。其實我在好多場合提過這樣的問題。為什么要這么說呢?其實我們現在可以看，現在兩化融合的建設，做的是系統跟設備的集成融合。對不對?但是我們可以看到，你有多少系統是我們的?多少設備是我們的?我們現在國家在大力支持這個兩化融合建設，但是整個兩化融合建設完了以后，到底我們現在國內的一些廠商能得到一個什么樣的益處。德國為什么這么熱情和中國搞工業4.0合作，因為現在國內很多企業系統是SAP的，設備德國的，西門子，然后機器人庫卡，其實我覺得這個是什么呢?就是新型的設備侵略戰略，我們必須要警惕狼來了。他們過來是賺我們的錢，有我們大量的資金支持，實現整個產業鏈重構的時候，中國制造業最大的危險將來自于德國。而且我們現在國內缺乏行業標準，又被德國人占了制高點。

第二個高端的軟件，高端設計軟件，我們國內到底有多少?高端的仿真軟件做不了，然后ERP系統現在全都在崇拜SAP，然后整個工業系統，我們也是很薄弱。生產設備的設備，我們有，但是高端的沒有。整個的機器人，高精度的機床，現在基本上全都被國外這些大型公司控制著。

第三個核心零部件。做設備的這些核心零部件，傳感器類，光傳感器，力傳感器，視覺傳感，包括PLC，伺服電機，這些核心的東西我們有多少?其實少的可憐。現在你整個傳感器這個行業里，雖然說我們有些數據統計說我們現在傳感器占到了50%左右，但是高端傳感器里面，我們做的傳感器，核心的芯片還是別人的。也就說我們現在基本上高端產品里面90%的核心還是進口。

 

然后最后我再講一下就是現在這個，我們基本上我覺得這幾個可能能給以后大家的一個工作，就是我的一些經驗，第一個就是一定要量力而為。不要說我們也說國家雖然是在提這個兩化融合建設，但是一定要以公司的戰略目標去做。一定是以客戶為中心，以產品為本去做這樣的事情。我們不要去提顛覆，其實我們現在根本就沒有能力去顛覆。我們現在的企業生存艱難，利潤低，如果能做好持續創新就已經不錯了。第二個就是逐步去做兩化融合的建設。因為本身我們現在兩化融合建設需要很長時間去完成，也不是我一年兩年能做得了的。所以說我們只能有限的開放和逐步的融合。

最后就是持之以恒，自主可控。兩化融合建設需要可能五年、十年你才能做得很好。兩化融合這塊兒的建設的話不光是我們，需要有這個產業鏈上的廠商共同努力。還有一個核心的自主可控。要不然的話我們以后永遠會去求著那些供應商、集成商。

問答實錄

問：如何打通各套系統對接?集成?投入多大?實施周期及費用?

答：其實現在我們說兩化融合里面，他有一塊兒就是叫系統集成，就是我們在整個的兩化融合里面他是屬于第三塊。然后我們整個的一個集成這塊兒他其實說白了，我們現在公司有各種各樣的系統，有從研發開始的PDM到ERP，到你整個MES這塊兒的集成。然后還有就是我們整個的CRM，ERP，然后你其他的一個電商平臺的集成。然后集成這塊兒其實很多現在有公司，比如說我們現在有專業的一些公司來去做一些系統的對接。但是這塊兒的話，他整個系統集成其實是很困難的。

因為現在各個公司有各樣的系統，我們現在能看到的只是你系統表面的，但是作為研發來說的話，他要看到的是整個你公司的系統的一個架構。然后系統人員很多看到的是數據庫的一些結構。很多公司在做系統的時候，他不提供這個對外接口，所以說現在做系統對接是很困難的一個事情。現在很多公司，其實現在有兩種情況，第一個就是說有大型的一些系統，比如說我們現在國內你們見到的ERP那種，用清潔CP這塊兒的話，是有專業的公司去做這樣的事情，他能很好的把這些市面上比如說有名的這些系統集成到一塊兒。

投入這塊兒的話，具體的我真的也沒有去算過，這個好多研發公司在去做投入的時候他會算你整個的，按人有多少工作日，然后按照你正常的工作日去算整個的一個實施費用。然后周期的話他是要看你整個到集成那個系統難度是怎樣的，然后集成完了以后你這個集成新系統里面集成過來的東西要做怎樣的一個二次研發。所以說太具體的東西我也回答不了，但是每個公司都是不一樣的，因為這個東西太復雜了，有不同的系統，然后需求也不一樣，所以說你整個周期跟費用都會不一樣。

問：請陳總詳解一下智能在線檢測的實現。

答：其實我們很多中小企業在做整個的生產車間這些，做自動化設備的時候，其實智能的在線檢測設備是最好做的，也是最容易實現的。其實我現在很反對好多東西動不動就是要上我整個全自動化生產線。現在國內這些所有的企業里面，你整個產品的一個工藝，你沒有達到這個水平。所以說你整個即使是上了生產線里面，你整個全自動化生產線，你是沒辦法達到你預期效果的。因為現在好多國外公司他在做整個自動化生產線的時候，其實在產品設計的時候，進入整個的自動化，這些專家介入進去的，怎么設計設備組裝方便，然后設備怎么來識別你各個零件的定位。然后我在整個自動化的設備設計的過程中間，我們能怎么樣設計到怎么樣一個機構，然后能更快速的解決掉你設備的生產問題。

我們中小企業在這塊兒的話是很薄弱的，所以說我是特別提議，就是我們第一步做在線檢測，在線檢測我剛才說過了，我們現在在線檢測的實現就說用軟件的方式去做硬件。我的經驗就是說什么東西呢?我們把整個系統做成一個平臺，但是設備做成一個平臺，中間有了四層，第一層就是智能設備的在線平臺，第二層就是整個設備的數據總線，第三層你整個物聯網，第四層就是執行機構。也就是我們做設備的時候是把你整個設備下層的，把設備變成一個執行機構，把系統變成一個設備平臺。然后中間通過數據總線跟物聯網進行連接，但是這個中間會涉及到很多的系統的公司跟設備公司他不接受這樣的一個概念。因為系統公司他認為我這個系統就是做系統的，我不要跟設備關聯，然后做設備的公司覺得我就是滿足你業務需求的。這里面而且會涉及到很多專業性的技術，就包括系統的一個平臺的設計，然后中間會涉及到跟設備的一個接口，然后系統里面的一些數據采集、定發、傳感器、PLC的控制，單片機的設計，然后再加上你整個機構的設計，還有你整個采集數據的一個算法，這塊兒涉及到的一個專業知識太多。

問：能不能簡單明了地給工業化下個定義?什么是工業化?

答：其實我是做技術出身，在上面那個檢測設備就回答到這里了，因為時間可能也比較緊。我這邊有整個檢測設備的一個整套的方案，如果說你們到時候要想了解的話，我可以把我這套大概我講的一些東西可以給你們參考一下，因為我覺得以后整個大環境應該大家都把自己的一些實踐經驗拿出來做交流。下面回答一下就是現在什么叫工業化。其實我是做軟件研發出身的，你現在跟我說整個工業化怎么定義，其實我都不敢怎么去定義這個工業化。其實我最早理解兩化融合建設說白了就是自動化跟信息化的一個融合。你們就是要把所有的設備跟系統做融合。而你讓我怎么去定義，其實很抱歉，我可能定義不了什么叫工業化。

問：兩化融合是一個全新動態，創新的體系，企業在建設中最大的阻力是什么?

答：其實現在的話，最大的阻力來源于本身企業自己，其實外部整個環境，包括國家的政策都特別好。為什么說呢?第一個，你在整個做兩化融合建設的時候，你有沒有做到整個跟公司高層的一個思維同步。就是說怎么呢?你們在做這個的時候，老板一定要知道，因為做這個中間可能會涉及到一個費用，這時候你肯定會經過老板，所以說第一個最大的阻力就是來源于老板。很多公司在做兩化融合，包括智能制造的時候，如果說高明的老板，他說我要做智能制造，包括做智慧工廠，但是下面很多人他不知道怎么去做，還有一種是下面的人想做這樣的事，但是領導理解不了。

所以我建議就說你體驗里面，做信息的人一定不要中間再有什么一個組織架構去，你上面最好就是直接老板了。因為只有老板理解了你這個兩化融合建設的一個想法，他完全才能支撐。因為你沒有老板的支撐的話，其實你在企業里面做這個兩化融合建設，寸步難行。你要跟研發打交道，研發永遠是老板里面的捧在手上的，掌上明珠。一點都不能得罪的。就說你老板一定要支持干這樣的事，然后還要跟所有的部門打好。我在整個的兩化融合的經驗里面，其實原來的第一句叫做膽大心細臉皮厚。因為我覺得這個正是以前有點像泡妞的經驗。第一個膽子大，就說你一定把要你的想法大膽的說出來。而且要跟你的公司戰略去建這個兩化融合的公司戰略。一定要膽子大，一定要想得夠大，因為本身兩化融合建設就是一個戰略性的問題。

第二個心細，心細這塊兒的話就說，因為我們以后兩化學融合建設是全員參與，所有業務部門都會接觸。所以說你一定要熟悉你公司所有的業務部門。而且你要了解他所有的業務需求。你一定要心細，然后能做到這樣的，你一定要理解他們去做這樣的事情。就站在他們的角度去看兩化融合的問題。

第三個就是臉皮厚，就是以前泡妞，為什么好多帥的人泡不到妞，但是長得丑的都追到一個很漂亮的女朋友。這個就是不敢說。有的時候你不說確實沒有機會了。說了不一定有機會但是你不說肯定沒機會。所以你說這個臉皮厚就是要經常去跟下面各個部門溝通。不要以為你信息部門跟業務部門沒關系，你如果以后要做兩化融合建設，我是建議你基本上每天、每周什么的都到下面各個部門，甚至跟各個部門領導，去多溝通溝通，甚至一線員工你去多溝通溝通。這個就是我覺得阻力，如果說能做到這點的話，我覺得這個兩化融合其實還是很好做的。

問：中小企業單臺設備如何與網連接?

答：現在中小企業的單臺設備，其實我們現在整個生產設備里面會有很多，其實拿我們打比方吧！就是具體你什么樣的設備，我也不太清楚，但是就我把我這邊的都有哪些設備列出來，我們基本上生產設備的話就是有數控機床，然后有可能有注冊設備，然后你可能有自動化的設備、檢測設備，生產設備。國內現在很多企業在做設備的時候，他不給你帶接口。也就是你這個通信接口沒有。然后如果說帶這個接口的，又要錢。就像我們買的注冊設備，他不帶通信接口。但是你要一個設備，他就跟你要幾萬塊錢，但是老板覺得就是說我這個數據沒用，這個錢花了白花了。對不對?所以說我們現在很多企業里面的中小企業單臺設備，如果不帶接口的，第一個很多情況下是沒辦法做的。

但是有一種情況，就比如說我們在做注塑機里面，如果說他是有這種定風板的，那我們可以通過數據采集器，把這些所有的數據都采集出來。然后我們采集出來以后做定評分析。分析完以后，我告訴你這是設備商的哪些動作。這樣的話然后我們會把這個所有的動作記錄到整個的系統里面。這個就是我們現在在做很多MES的時候，會用這樣一個方法。就是在你沒有數據接口的，而且你設備是裸臺，這種方法做數據采集，現在市面上有很多數據采集板，你們可以去了解一下。

然后有些是根據這個數據采集板來做這種二次開發。以后的MES肯定是避免不了這樣一個問題的。因為MES的不是，如果成軟件的MES肯定不算MES了。MES本身我們現在來說的話其實說白了就是兩種，一個就是工序化的控制，現場工序化的控制，第二個就是現場總裝的一個控制。MES大概分幾個模塊，第一個就是你的整個的一個工序流程怎么樣的，第二個就是你的數據采集。就是線上的數據采集。基本上就是設備、產品、人員的一個對接。第二個就是你設備的一個對接。設備的一個接口。然后就跟你ERP的這個接口，這幾塊東西都是缺一不可，如果你缺少設備這塊兒的話，說白了你很多MES就不要做了。從軟件MES在制造業里面我覺得基本上這種系統沒有辦法達到企業的這種需求。

問：怎么建設智能數據分析團隊?

答：其實是一個很專業性的一個問題。因為整個的，其實什么叫智能分析呢?往大了說就是現在好多大數據，一些科學家來做大數據的算法，但是中小企業其實沒必要做到這樣一個問題。因為大公司我可能不算，因為他有專業的的團隊，有這樣的人才做這樣的事情。其實作為我來說的話，就是我們中小企業來說的話，其實你整個智能數據分析只要數據到位的話就是一個算法。就是你根據公司的業務需求，然后把這個數據做算法的加工。

如果能做算法，你首先第一個，如果說你能理解業務部門的需求，你如果說技術人員的話，你就能通過算法來實現，把數據進行二次加工。所以我覺得中小企業沒有必要做專門的數據分析團隊，這個太大了。我覺得其實好多東西就是你把各個業務部門的數據采集完了以后，提交給比較完善的報表，定期的一個分析，橫向縱向的一個對比，然后把所有的數據打通到這一個部門。其實已經很好了。

問：APD上什么系統比較好?

答：其實我對整個在設計方面，我這塊兒研究不多。而且我可能接觸到的也不多。我接觸更多的可能就是在整個PDM到CAPP再到整個ERP系統這塊兒的一個零件。然后包括我們做的一些項目的一個系統。APD這塊兒的話，我沒有做很多實踐性的一個工作，所以說我這個肯定也不太好回答。

問：兩化融合財務人員怎么跟信息研發人員溝通合作?

答：現在其實很多公司，包括中企業里面，如果說沒有首席信息官這個職位的話，很多公司是掛在財務部門下面的，很多是財務來指導這個整個的一個生產。包括整個系統的一個建設。其實如果說純粹的從財務方面來看你整個系統建設的話，其實我覺得你整個以后的這種建設會很難。而且我碰到包括現在有好多朋友他也在做這樣的事情。他們都覺得這個東西是財務上管。

財務在管的話，因為財務他關心到自己整個財務的一個數據，包括成本的一個數據，完全以數據為準的一個建設。但是我覺得整個的兩化融合建設這塊兒，你首先管好的就是ERP這塊兒的話，其實我不覺得是財務的建設，我覺得是業務流程的建設。你業務流程所有都管好了以后，你所有的財務數據自然而然就出來了。所以我覺得其實財務人員在跟信息部門溝通的時候，其實我倒覺得是你整個的系統到底現在，你提一個目標，你到底從成本核算角度查看系統里面有什么樣的要求，系統里面有哪些節點。然后我們整個這塊兒的話，你系統到底實現了哪些東西，如果你再有實現的話，你是不應該單獨站在財務角度，應該包括，因為其實說白了，你整個所有的業務部門的話，全都跟財務部門有關系的。

所以說這塊兒的話，財務這塊兒其實只是系統做好了，我覺得財務的問題自然而然就解決掉了。謝謝大家聽我羅嗦了這一個半小時。其實現在作為整個CIO來說，包括整個IP部門IT人員來說，在智能制造這個大環境下，其實很苦的一個職業。原來我們好多時候覺得我們只要做好信息部門系統的事兒就好了，現在其實又讓我們要做設計，還要做設備這些問題，其實我們要不停的去學習，別的職業的話可能學一個職業，他可能用一輩子，但是如果說我們不去學的話，其實我們可能過幾年就淘汰掉了。所以說再次感謝現在所有的這么多為自己整個職業生涯奮斗的所有的同伴們能聽我講解這么長時間。如果說以后需要我這邊提供一個什么樣的支持，或者是要跟我交流的話，隨時可以聯系我。