事實上，對于排隊理論在軟件開發(fā)領域的應用，精益軟件大師Mary Poppendieck早有論斷，其認為：一、人員利用率與交付時間沒有直接的線性關系；二、當組織的人員利用率高于70%以上的時候，最關心的交付時間不但沒有按預期縮短，反而更長；業(yè)務流中每個工作項的規(guī)模越大，流動過程中產生的不確定性就會越多，周期時間就會越長。

 

 人員利用率與交付時間的關系

 

也就是說，關注業(yè)務流本身，需要***從管理思想上做轉型，關注“價值完成”勝過關注“人員忙碌”。作為企業(yè)客戶和開發(fā)人員，讓所謂的“接力棒”更有價值，才能切實地提升工作和運營效率。那么，如何使得業(yè)務流加速呢？可以分為三個階段。

 

首先是透明性。精益里的一個重要原則是消除浪費。在生產環(huán)境里，浪費是容易看到的。當你走在工廠的任何角落，堆積的零部件、半成品闖入你的視線。但是在IT環(huán)境里，你走到辦公室的任何角落，你看不到工作的進展，以及需求的堆積，因為工作存儲在計算機里，或干脆在人的大腦里，知識性工作本身是不可見的。

 

人沒有辦法管理自己看不見的東西。因此，關注業(yè)務流的***步是讓業(yè)務流可見。最簡單有效的辦法是建立可視化看板，如下圖，每個卡片代表在系統(tǒng)里流動的有價值的需求。

 

華為軟件開發(fā)云看板

 

將工作可見后，你就可以看到價值的流動過程，這樣才能管理業(yè)務流。看板為組織里的每個人可見，所有人每天都可以看到工作是否在流動，從而大家對工作有一致的認識。在此基礎上，大家共同參與如何改進業(yè)務流，從而開始奏響組織改進文化的樂章。引用看板方法之父David J. Anderson的話，看板的***個作用是“Engage Everyone Emotionally”，即：讓每個人共情、參與。

 

其次是限制在制品（即正在進行中沒有完成的工作）。為了改進業(yè)務流，很多企業(yè)首先想到的是將重復的步驟自動化。在價值創(chuàng)造從始至終的過程中，能自動化的環(huán)節(jié)盡量自動化，打造從項目管理代碼配置管理代碼檢查編譯構建測試發(fā)布的整條自動化鏈條，這將極大提升業(yè)務流動的效率。不僅提升效率，而且減少出錯的機會，因為是人就會犯錯。凡是涉及到手工反復操作的地方，盡量自動化，你會體驗到業(yè)務流動的飛速。

 華為軟件開發(fā)云的工具服務鏈

 

不過作為組織的***，不要忘記，如果你不想讓團隊陷于過載的風險之中，在以上闡述的自動化和工具之上，你首先需要關注的是對業(yè)務量進行限制，即：限制并行進行的在制品數量。假設，我們更改了接力賽規(guī)則，同時舉行37場接力賽，而每個運動員同時參加多場接力賽，在這種比賽場景下，每個運動員沒有辦法集中精力在任何一場比賽上。這樣的場景貌似很瘋狂，單在真實的業(yè)務環(huán)境里確實普遍的現象。團隊同時并行處理多個任務，甚至多個項目，每天在多個任務、多個項目中頻繁切換，優(yōu)先級不斷調整，工程師手頭的工作做了一半經常被新任務打斷......上下文切換，多任務處理，無法聚焦，而工作在等待人力的空閑，這些對業(yè)務的價值產出效率以及員工的工作動力都是雙重的削弱。作為***，必須限制團隊同時能傳遞的接力棒，否則，你實質在犧牲組織最有價值的資產——員工。

 

***是打造Kaizen（即持續(xù)改進）的文化。關注“接力棒”，聚焦業(yè)務流動——說起來容易，做起來難，因為需要改變長期以來以資源***化為中心的管理思想。此外，在做了***步可視化，第二步限制在制品這兩個步驟后，在關注業(yè)務價值的流動過程中，組織的各種問題、風險會更充分地暴露出來。面對問題與風險，作為組織的***，你采取回避，還是直面問題做改變的態(tài)度，這是你的選擇。組織***的抉擇，決定了整個組織能夠走多遠。