“The best way to show that a stick is crooked is not to argue about it or to spend time denouncing it, but to lay a straight stick alongside it” ― D.L. Moody

(“驗證一根木棒是彎曲的***的方法不是爭論或花時間去抨擊，而是放一根筆直的木棒在它旁邊” – 慕迪)

[[176483]]

現(xiàn)在越來越多的公司意識到，正確的、科學(xué)的使用云可以讓入云試驗更簡單、經(jīng)濟(jì)和低風(fēng)險。而且有這種試驗文化的公司會在今天的市場有更多的競爭籌碼。試驗帶來創(chuàng)新，這是實現(xiàn)新想法的史無前例的好時機(jī)。那么應(yīng)該從哪里著手呢?當(dāng)你在你的組織中創(chuàng)建試驗文化時，四類“有所為和有所不為”是值得你去考量的。

1.管理預(yù)期

不是每次嘗試的結(jié)果都符合你的預(yù)期，但是每次嘗試都是學(xué)習(xí)和提高你運營能力的機(jī)會。如果你的組織未形成一個“從失敗中學(xué)習(xí)”的習(xí)慣，那就從小事做起，確保讓每個人知道你把哪些項目當(dāng)作試驗項目。你可以通過以下方式來管理你的項目利益相關(guān)方的預(yù)期 – 清楚地了解試驗的意圖、你期望什么樣的產(chǎn)出、你怎樣測試和衡量結(jié)果、你想從中學(xué)習(xí)到什么。據(jù)我所知，如果管理者知道他的組織會從試驗中學(xué)到什么或使它變得更好的話，即使這個試驗沒有什么確定地產(chǎn)出，他們也會對這個試驗心存感激。

不要從每個人都要求有產(chǎn)出的項目著手

如果你是一個試圖創(chuàng)建實驗文化的變革推動者，在你的變革旅程中不要從每個人都要求有產(chǎn)出的項目著手。例如我不會建議你在年終預(yù)算上做試驗。我曾經(jīng)合作的一個CEO告訴過我失敗是可以有的，除非當(dāng)它不可以失敗的時候。接受一個增長的過程，慢慢增加你進(jìn)行的試驗，不要超出你的組織的可接受范圍。

2.鼓勵你的團(tuán)隊計劃試驗

每個組織都有自己的方式來決定哪些項目獲得技術(shù)資源。不幸的是，一些組織現(xiàn)在把技術(shù)或IT部門當(dāng)成成本中心并且想象與實際相去甚遠(yuǎn)。好的想法可以來自任何地方，當(dāng)然當(dāng)它來自于項目之外的時候，大部分的技術(shù)專家都有其獨特的觀點。對于那些剛開始使用云的組織來說情況尤其如此——把云應(yīng)用于項目上的人處于實施試驗的***位置，這些試驗利用了使業(yè)務(wù)從云中受益的***的能力。協(xié)助維護(hù)你的團(tuán)隊的提議，將你的員工置于可以影響執(zhí)行團(tuán)隊投資的項目上。

在你知道怎樣評價這個試驗時再開始它

你期望把時間花在正確的試驗上，確保從中學(xué)到的內(nèi)容可以提高你的運營能力和產(chǎn)品。在讓你的團(tuán)隊進(jìn)行一個試驗之前，你應(yīng)該知道他們會評測什么以及怎樣去評測。如果你在測試你的網(wǎng)站新功能，什么樣的指標(biāo)意味著成功?頁面瀏覽量?點擊量?放棄量?這種小但重要的盡職的調(diào)查行為將迫使你的團(tuán)隊首先去思考為什么他們要進(jìn)行這個試驗。這也將迫使你的團(tuán)隊優(yōu)先進(jìn)行正確的試驗。

3.考慮DevOps的制度化試驗

一個DevOps的文化也許是把試驗制度化帶到您組織的有力途徑。將運行所構(gòu)建的與自動化結(jié)合起來可以大大減少發(fā)布改變的時間，允許你更頻繁地發(fā)布并在失效時更快回滾。成熟的DevOps組織也制定A / B測試框架，讓他們同時嘗試不同的用戶體驗和不同的用戶群，看看哪一個效果***。

不要懷疑你的團(tuán)隊

懷疑是阻礙你團(tuán)隊的“最有力”的方法，并且打開了失敗之門。當(dāng)你學(xué)會適當(dāng)?shù)仡A(yù)期試驗、評測它們，并對它們進(jìn)行快速迭代，你會發(fā)現(xiàn)在你開始懷疑之前你會接受你的方法。確保你的團(tuán)隊在思考正確的評測試驗方式，并且提出尖銳的問題是十分必要的。但是與其質(zhì)疑他們交付的能力不如幫助團(tuán)隊解決問題。人們傾向于跟隨相信他們能成功的***。

4.鼓勵整個組織參與

當(dāng)你通過試驗開始快速交付的時候，組織的其它成員將會被你的方式所吸引。那就拉他們進(jìn)來。嘗試進(jìn)行覆蓋不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的編程馬拉松，讓你的股東幫助確定怎樣測評試驗，向你的組織詢問他們想進(jìn)行哪個領(lǐng)域的試驗。但并不是每個公司選擇給他們員工時間來試驗，他們通常吹捧這個為競爭優(yōu)勢。至少這種活動能提高員工們的士氣和黏性。在我在亞馬遜任職期間里，我發(fā)現(xiàn)任何人只要能夠通過思考和書面形式表達(dá)試驗，通常能得到機(jī)會嘗試一下。這是我們特殊的文化的一部分，也是一個用來吸引和留住創(chuàng)新者和創(chuàng)造者的重要手段。

不要讓試驗延緩或中止交付

不要讓你的團(tuán)隊因為只是一個試驗而拖延交付。雖然失敗和學(xué)習(xí)都是允許的，但在試驗中未交付是不允許的。軟件仍舊需要被交付測試，通常它也需要被放到生產(chǎn)環(huán)境的流量中被測評。試驗并不意味著你可以推遲評測或降低質(zhì)量。畢竟你依舊是在運營業(yè)務(wù)。

作者介紹

[[176484]]

史蒂芬﹒奧本

史蒂芬·奧本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亞馬遜AWS 擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略總經(jīng)理。奧本與多名企業(yè)技術(shù)高管合作，在云如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果、加快創(chuàng)新和簡化流程方面進(jìn)行經(jīng)驗和戰(zhàn)略分享。在加入亞馬遜AWS 之前，奧本曾在道瓊斯擔(dān)任***信息官 (CIO)一職，他通過借力 AWS 和其他軟件即服務(wù) (SaaS) 合作伙伴，引入現(xiàn)代軟件開發(fā)方法、實現(xiàn)降低成本、執(zhí)行云優(yōu)先政策。這些轉(zhuǎn)型變革加快了產(chǎn)品開發(fā)周期并提高了全部業(yè)務(wù)線的生產(chǎn)能力，這其中就包括《華爾街日報》、MarketWatch.com、道瓊斯通訊社及Factiva。奧本還曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股權(quán)和消息平臺擔(dān)任不同的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);2008 年，奧本創(chuàng)建彭博體育(Bloomberg Sports)并擔(dān)任***技術(shù)官 (CTO)。