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【51CTO.com原創稿件】從最初深度扶持創業項目，到 2016 年 1 月份，我變成了一個創業者。本文從技術出身的我不同角度的經歷和變遷，來跟大家分享，技術人員在創業之前，要做什么樣的準備，要想清楚什么樣的事情。

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2016 年對于技術創業者來說是一個很好的時間點。在過去的十多年，以 BAT 為代表的中國最成功的創業者，早期的發展不完全是技術去驅動。

直到近幾年火熱的互聯網金融，O2O 創業等模式的出現，更多的都是商業方面的創新，在技術上并沒有太多的門檻，創業成功與否更多在于怎么樣去做市場、去做運營，怎么樣去做資源的整合，在商業模式上去做一些創新等。

而今天來看的話，我覺得是進入了一個新的時間點，技術創業者有機會通過技術去創造核心競爭力，成為所在商業里的主導價值。

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我從自己的經歷深深感受到了這個趨勢：過去幾年在微軟創投加速器的時候，我深度扶持了 120 多家企業，覆蓋了移動互聯網、企業級服務，主題涵蓋大數據、智能設備、物聯網、人工智能等不同的技術領域。

事實證明，技術驅動這件事情是靠譜的，因為我們看到這些企業，無論是他們的業務增長還是持續獲得融資的能力，都很強。

這些企業從剛開始兩三個人的小團隊，在平均 18 個月的時間內，總估值達到 380 億人民幣，其中 90% 以上的企業獲得不同階段的融資。在業務方面，這些企業覆蓋了 5 億消費者和 100 萬企業客戶，業務成長態勢十分迅猛。

通過這些數據，我們應該對技術創業的未來有更多的信心，現在是技術創業者的好時代，透過技術創造更美好的世界不只是夢想，而是可以成為認真切實的選擇。

創業前要考慮的三件事

有激情、有信心固然很好，但是創業不能是沒有理性思考的沖動，在走上創業這條路之前，我覺得有關鍵的幾件事情需要想清楚。

問初心

我們得想清楚，我們創業的目的是什么，我們為什么出來創業。

在企業里面，很多的技術創業者走上創業之路的動因，是感覺碰觸到了一個天花板。

比如他看到這個行業的未來，看到的比較遠，但是企業的執行能力不足或者機制不夠有效，或者也許是團隊的問題、組織機構的問題，不能夠去滿足自己的需求。

所以他希望通過自己的力量，把這個公司或者這個行業，帶到一個新的高度。其實這種人，他們的內心很孤獨，因為他們看的行業發展趨勢比較遠，但是他們想做的事情不一定能夠得到很多內部人的認同和支持，所以他們選擇自己踏上創業的道路。

事實上，踏上這一條路，***的考驗是，想起未來會非常激動，可是要達到未來期許卻需要很長時間，所以這條路實際上是一個漫長的馬拉松。

在這樣一個長跑過程當中，創業者要經受極其巨大的歷練。你可能需要不停地救火，尤其是在早期創業的時候，你人手不夠，客戶的關系搞不好，產品開發的人手不夠，可能你招來的人技能水平也不夠好，一會兒出了個安全事故，一會兒系統又宕機了等等。

可能更嚴重的是，幾個核心的開發人員出現了情緒上的波動，有某一兩個被人挖走了。無論是技術的問題、資金上的問題，還是人員變動上的問題，這些都會使你很長時間內處于精疲力竭的情況，因為要處理的事很多。

而且還有一點，在這樣一個煎熬的創業過程當中，你自己雖然經常處在一個比較崩潰的邊緣，但是當你面對自己內部員工，面對外部客戶，面對投資者的時候，你必須要十分的堅強。

你還是要讓他們看到很光明的未來，在你自己心都要碎掉的時候，你還要給大家鼓勵，給大家打氣，所以這是很考驗人的。

而***的一點，你為什么要去承受這樣的痛楚?因為走上了這條路以后，就有一個永遠放不下的責任，這個責任一方面是有對團隊的責任，也有對投資者的責任，還有對客戶的責任。

當別人都不能夠解決問題的時候，我們作為創業者，作為創始人只能勇敢地承擔。所以創業這件事，真的是很心酸。我們需要問一下自己，我真的為這樣的修煉做好準備了嗎?

理清事與勢

大量的技術人員創業是因為相信技術能夠驅動價值，這種初心非常重要，它決定創業者能夠走多久，在我們難做的時候支撐我們。

其次當我們想清楚自己做什么后，就要考慮第二件事，我們做的創業這件事到底是怎么一回事。想清楚這第二件事，需要理清我們要做的事與我們所處的勢。

***層面，事。

我們要弄清楚，自己創業要做的這個事的本身，目標客戶市場在哪，用戶群體是什么樣，用什么來驅動用戶，用戶特點是什么，他們為什么要使用我們的產品，產品的核心特點在那里，我們的解決方案是否能夠完整的解決問題等等。

這一系列的問題都需要多方位進行考量。目標客戶是我看來最重要、最需要想清楚的事情。因為我們自己剛開始創業的時候，往往不會這樣正向的去想，不會先考慮市場。

比如做瀏覽器，怎么樣去把它做的更好，我們看現在市場上很成功的瀏覽器，有哪些?UC 是一個好的業務。海豚曾經也是比較有名氣，但是現在發展的情況怎么樣呢?他們的瀏覽器做的好不好?

我覺得這個毋庸置疑，大家還是認可他們的。

今天我們來對比這些瀏覽器，大家很早進入這個市場的時候，他們做的好，但是我們從第三方的角度來看，能不能幫助他們定義出來，遨游打的市場是哪個市場，海豚打的市場是哪個市場，UC 最早打的是什么市場。

我們可以做這樣一個模擬的演練，就是我們自己去創業的時候，也要這樣思考。

我有這樣的技術，我去滿足誰的需求，那么跟他相關的，自然會有一個他要解決的核心痛點。找到他的核心痛點，你就要設計一整套的價值主張，這里面很重要的一點是，我們設計價值主張的時候，需要有場景化的思考能力。

大家都會場景化的開發，但是我覺得場景和價值主張，是緊密的關聯在一起的，因為過去我們作為技術人員，大多數來做開發是講我的功能計劃表是什么樣，但是當我們來做創業，我們給客戶解決問題的時候，往往不是以功能為邊界，而是根據客戶在特定的場景下的需求要和市場結合緊密。

當然，有了價值主張以后，就要想技術上用什么樣的解決方案去做，做成這件事需要怎么樣的關鍵資源。

這些關鍵資源，可能是我做好了一個瀏覽器，怎么讓用戶知道它?怎么讓用戶知道它核心的價值在哪里?怎么樣去找一些渠道來規劃它等等。

我有哪些關鍵的合作伙伴，我是做預裝，還是跟別人做換量?早期還是需要有一個初步的想法，那我做這件事情，會有什么樣的成本結構，會有什么樣的收入結構，這些疑問就決定了我后面的現金流將會是一種什么樣的方式。

當我踏踏實實在做***步的時候，我可能是看三步、想兩步，然后穩穩的走好當前這一步。就是在任何一個 123 這樣的時間點，雖然這個路徑一直是在變化，但是我要一直看到前方的路在哪里。

第二層面，勢。

就是大勢，這個十分重要。以上說的都是落到微觀上面的，但是我們做一件事情，能不能獲得巨大的成功，大勢很重要。

獲得小成，是看***層面的事，獲得大成，看的是這個大勢。古人說“君子善假于勢”，我們所處的商業環境、經濟環境、社會環境、技術發展環境、自然環境，就是***的“勢”。

“時勢造英雄”，每一個成功的創業者無不是順應了時代的發展，借助整個時代蓄積的勢能來推動業務發展。小成靠人，大成靠勢，對于創業是千真萬確的。

比如，我們整個國家的環境，它的智能終端的普及情況，帶寬發展情況，資費水平等。今天看移動互聯網，就會看 5G 什么時候興起，5G 的價格資費和 4G 的價格資費相比有什么樣的變化?

因為帶寬高了，密度更高了，在這里能不能涌現出新的創業機遇?除了技術環境，你對社會環境、經營環境的判研也很重要。比如在中國未來的十年時間里面，有幾個趨勢，我覺得特別重要。

***個是經濟結構的轉型，由我們過去的資源要素驅動的經濟轉為創新驅動的經濟，比如國家在做的雙創工程。實際上不是單方面的政府需要，即使政府不強力的推動，中國的經濟也會往這個方向上面走。

這也是我為什么出來創業的原因，因為我深深的相信，未來的十年，技術創新對中國經濟的推動，會是核心的作用力。

那么這個大勢，同時也會影響到互聯網+各個產業。不一定叫互聯網技術，我們可以把它叫做數字技術和信息技術，Digital 和 Information 這兩塊會融合到所有的傳統行業里面去。

我們講人工智將改變未來我們做很多事情的方式，比如我們的金融、征信，甚至我們的理財等等。

類似于這樣的技術，今天還是星星點點，在信息化應用的行業、金融行業、電信行業里面已經開始采用，那事實上針對大勢而言的話，它會延續到過去我們特別傳統的業務里，比如農林牧漁的各個行業。

事實上，我們現在也看到了，像農業里面越來越多地使用大數據來做農業的金融，我們看到氣象的變化對于農作物的影響，***延伸出來，我可能把它變成一些遠期的效應，影響農產品期貨交易等等。

這個勢，我們每一個創業者都需要理解。而這兩者是一個互相循環、迭代的過程，你在勢里面發現了這些判斷，反過來影響你所做的事情，應該怎么樣去做一些調整和變化。

而在調整和變化的過程當中，我們需要不停思考，我的這個團隊，要做的這個事和大勢之間有什么差距，我自己的團隊能力什么樣，有什么欠缺，我需要補齊哪方面的能力。

我去選擇一個方向的時候，我有什么樣的初始資源，是能夠去做這件事情的。還有一點很關鍵的是發展的路徑。

剛才講三步態勢，是為了讓我們自己能夠更好的審時度勢，在迅速變化的環境中，制定計劃的抗風險的能力能夠更強一點點，并且在早期就做好適應時勢變化的心理準備。

融資計劃

第三個需要想清楚的事情就是融資計劃。融資最重要的問題是什么時候進行融資?

什么時候進行融資?

我一般建議，在做融資的時候，要給自己安排好 12 個月到 18 個月的儲備期。那么，每一輪融資至少要提前六個月開始啟動，這是相對來講比較可靠的一種做法。

至少做好六個月提前量的準備。可以在最初的時候找幾家投資者來練手，一開始時列出你最想要的投資者是誰，第二位是誰，練手的時候不要拿目標投資者來練，先找到感覺然后再去見你最想見的投資者。

但是有一點，千萬不要把過程拖的特別長，在找到感覺以后，盡量密集地去見你的投資者。

這里面會有幾點好處：

• 你在相同的條件下，能夠有一個比較。
• 也能夠形成一定的競爭。
• 你自己的心理壓力會小一點點。

很多創業者，他們往往能夠在一個月的時間里面，見到十五、二十家的投資者，其實這也是比較常見的情況。

融資的時候融多少?

融資最重要的有幾個要素：最核心的問題是我需要多少。因為并不是融的越多越好，融多了，對你的股權稀釋的多，你的掌控力就會下降。

如果我們自己認為這家是未來高速發展，有期望前景的公司，我們肯定會珍惜自己的每一個百分點，甚至百分之一、百分之零點一的股份，所以核心還是創業者要做好業務計劃。

怎么做好股權分配?

隨著每一輪融資進來，你的股權就會被稀釋，除了外來的投資，我覺得每個創業者還需要去考慮好一個問題，就是在適當的時間去設置員工的期權池。當然，員工的期權池也會稀釋股份。

這里有兩種做法：

• 大家股份等份額的稀釋，也就是說投資者一起加入到我的股份稀釋的過程。
• 稀釋自己創始團隊的股份，這個很大情況下是說你跟你的投資人在投資之前需要做一些溝通，未來會有員工期權池的設置，是否會影響到他的已經投入的所占的股權占比。

有一些投資人其實是很難談的，在這種情況下，你只能稀釋自己創始團隊的股份。

另外，就是機構投資者都會有清算優先權。基本上就是我們在接受一筆投資的時候，你看到的不僅僅是現在這個錢怎么進來，而且這個條款會去說明，后面在分錢的時候，大家是按照什么樣的方法來清算?

也許是因為發生并購或者退出導致要清算，也可能因為你要上市，或者說我們的投資整個周期到了，我需要把這個股份給變現，有可能是你沒有上市，也沒有被并購，而是你的管理層需要做回購。

這就會在具體條款里面說明這個錢怎么分，一般是按照堆棧的秩序，后進來的投資者先拿走錢。

所以我們在融資的時候，還有一種策略，就是用可轉債去做融資。一般來講天使輪不會有可轉債的方式，一般是到了 A 輪、B 輪會有一些可轉債的方式。

比如說你現在缺一筆錢，我們在這個價格上面又談不攏，沒問題，我先把錢給到你，先當成債，比如說我給你五百萬，那五百萬也有一個***的債息。

我們約定一個債息的水平，同時我們再約定你在下一輪市場公允價格的時候，比如說你在下一輪融資的時候，我有權來決定，這個債是不是可以轉成股份。

那么一般在轉成股份的時候，因為后面有了大家認可的定價基準，我們以那個定價基準的公式計算，比如以那個定價基準的八五折、九折或者什么樣的水平，把我的這個債轉成股。

技術創業要跨越的四大門檻

還有一點是創業者要想清楚的重要的事是，我們今天做的事，未來能成長到多大?

比如，我們大家都知道創業者的初期，一般來講都是產品驅動的，我們做一個好的產品，然后有沒有機會把它變成一個平臺，然后把平臺變成生態?

這是一種演進的路徑，很宏觀地說，對每一家企業來講這個路徑是不太一樣的，所以平臺的含義也不一樣，生態的含義也不一樣，或者我從一個業務出發開始，后面有沒有可能延伸到其他的業務?

因為我做了一些什么事情，掌握了一些什么資源，在其他的業務里面有哪些獨特的價值，這些都是需要考量的。

從投資者的角度上來看，即便你今天做的這個事很漂亮，如果看不到一個很好的業務延展性，那么實際上投資人在投資時，就不會給你特別高的溢價。

作為技術創業者，我們要邁過的門檻比較多，尤其是越專業的技術人員，越容易在思維模式上，從我能做什么的角度我喜歡做什么的角度出發。

對于技術要有持續創新的能力

對于技術創新而言，競爭也是很激烈的，一招鮮吃遍天，這件事情往往是不太可能存在的。

如果你認定自己的優勢是在技術上面，你需要考慮當你今天的這一招用完了之后，你能不能規劃出下一招，你還有什么地方可以做創新，也就是要有一個持續創新的能力。

比如，我有一個很高性能的球面圖形的拼接算法，別人都做不到十次拼接，17 個畫面，我把它放在一起，別人都要大量的運算，我掌握一個牛逼的算法，我能夠快速地做拼接計算，所以我自己進入了這個 VR 領域。

我做了一個攝像機，我能夠從一個設備開始，這都是一個很好的點，但是其實很可能今天你做的這個事情，立即會被顛覆掉。

因為你不知道某一天某一刻會不會就突然開源了這一球面拼接的算法，他開源了以后你怎么辦，你的核心競爭力能不能持續地保留下去，還是，只是拿你的技術來換取一點點時間?

有了技術以外還要關注產品

因為它畢竟是交付給我們的用戶，具備核心價值的一個交付物。

那就回到我們剛才講的，需要去規劃，要去考慮我們產品和市場的匹配程度，我們是不是真正的了解自己的用戶和客戶，客戶是給我們付錢的人，用戶是使用我們產品的人，在 2C 的場合中，兩者往往是一樣的。

但是在 2B 場合里面，客戶和用戶往往是分開的，可能買單的企業的IT部門、市場部門，但是真正去用我們產品的是下面的每一個具體的用戶。

那我們有沒有解決付錢購買者的問題，有沒有解決用戶的問題，這就是產品市場的匹配度。在這里面，包括產品的價值，包括產品的開發效率，這也是我們要邁過的一個檻。

有技術、產品后還差商業

這一環節中，2C 和 2B 的能力要求是很不一樣的。對于 2C 來講，我們有了這個產品，很重要的是你要做運營，去做這個市場。

而對于 2B 的創業來講，往往最難突破的一個門檻是銷售，因為 2B 的客戶相對來講個性化會比較強，而且銷售的成本、銷售的周期也都會比較長，尤其是涉及到組織決策的時候。

越是面向大型的企業客戶，銷售的周期就越長。創業團隊就需要一方面使自己的團隊能力增強，另一方面要加強開拓合作伙伴的能力。包括市場關鍵資源、獲取成本控制等等。等這些都奠定起來了以后，再往下去走，再規模化發展一點。

管理是第四大要跨越的門檻

面對不斷變化的競爭環境，技術的變化，我們需要不停地調整戰略。

對于 2B 來講，我們的戰略能力是相當關鍵的，這個戰略當然是一整套的組合，我怎么樣不停地去調整自己的市場策略?然后是我的銷售策略、合作伙伴的策略，我能不能管好自己內部的團隊?

尤其是，我的團隊超過一百人以后，這對創業者的要求，其實是上了一個更高的臺階。有的人是適合在前面做事，不適合到后面帶大的團隊的。還有一個是資本運作的能力。

其實，資本是一個加速器，但也是一把雙刃劍，我們怎么樣最有效地去運用資本加速自己的發展?

所有這些檻，從技術創業者的角度出發，需要我們在出發之前，就去做深入的思考。

作為技術創業者，我們也希望后面能夠有一些機會，通過我們做的這些服務能夠幫助到大家。這也是我們一直在做的事情。

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沈強

將門聯合創始人兼 CTO 

創業之前，他是微軟創投加速器的創始團隊成員及 CTO，主要負責微軟創投加速器在中國的技術策略與方向，加速器在三年內呈現了清晰的“以技術創新***創業”的特色。在126家被孵企業中，超過 70% 是企業級的服務創新。他還曾在諾基亞公司擔任中國互聯網服務***架構師，負責諾基亞在中國地區移動互聯網服務總體架構的戰略規劃與實施。在他的職業經歷中，他所創建的業務累計服務了近 5 億用戶。

以上內容節選自 CTO 訓練營出版圖書《CTO說》，根據 30 多位CTO訓練營導師的課堂分享內容整理、改編，包括樂視網 CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學 CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，

更多內容查看：https://item.jd.com/12065279.html

CTO 訓練營為 51CTO 推出的面向中高端技術管理者的學習及社交平臺，16 年推出以來受到了行業里的中堅技術力量的歡迎，邀請了行業里資深的技術高管、技術類型的投資人以及技術創業者，打造技術管理者的 MBA，幫助中國***潛力的技術管理者成長為未來技術領域的***。CTO 訓練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎? 

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