優秀的技術Leader：如何用兩個披薩喂飽一個團隊？
原創【51CTO.com原創稿件】關于 CTO，我的看法是：一個小公司，或者是一個業務明確的公司，或者一個業務單一的公司，核心的工作是技術的把控能力。
如果是一個不斷有新業務產生的綜合業務型的公司，CTO 應該加強中央式的技術控制。在大型企業中，CTO 更多的是把握公司前進的技術方向，把握公司所有的產品技術架構，并做集中式的管理決策。
技術團隊的核心目標是什么?
在搭建技術團隊的時候，我的觀點是：做技術管理跟做一般的人員管理完全是兩碼事。如果你不了解這個業務和這個業務本質或產品技術的特點，又沒有架構能力，那么你想在這個單點上去完成技術管理是很困難的。
首先，你怎么去分配任務?怎么把工作合理地分配下去?讓各個團隊的工作量差不多，同時他們又不至于去做無用功?只有具備基本架構能力，你的團隊管理才談得上走上正軌。
有些老板認為只要給出目標，然后不斷地去給團隊施壓，就能把目標給壓出來。我很遺憾的告訴大家，技術團隊是壓不出來了，你如果給大家的分工不明確，或者不合理，就靠給大家一個目標，不斷地去問為什么沒有完成，結果一定會令你很失望。
其次，目標完成了怎么去分配成果?就是分錢的時候怎么辦?如果你不能理解技術上的困難，僅僅以誰的產出多來評價。
而且你本身不了解他們在這種創新過程中遇到的難度和實際做了哪些事情，完全以結果來評價的話，你***會發現，誰干得越多，誰想的越遠，誰的評價就越吃虧。
所以，從這兩點來看，我認為不存在一個不懂技術架構就能把技術管理好的機會。我們知道亞馬遜創始人 Jeff Bezos 說過一句話：“一個***的團隊用兩個披薩可以喂飽”。
我對這句話深信不疑，但是在今天的技術管理方向上，很多人忘了這一點。
比如說在中國創業公司，技術人員的規模普遍要超過美國同等的創業公司，而且還超過很多，但是不見得它的產出就高。
比如說一些國內互聯網巨頭的廣告團隊有多少人?基本都是在三位數，甚至有的超過了四位數。
但真的有必要嗎?我覺得大家要好好考慮這個問題。原來我帶的一個團隊成員，現在在管理公司負責產品，我們也溝通了這件事情，他***的苦惱是這么多產品經理到底讓他們干什么。
所以，我覺得討論技術管理還要回歸到事情的本質，你在打造一個技術團隊的時候，能不能自己想清楚?
如果你自己想不清楚，沒有辦法用兩個披薩以內的團隊把它解決了，那我建議你再想一想。不能說我們還沒有想清楚就搞起來，然后不斷地加人，***實現的效率卻很低。
尤其像重邏輯的商業產品，不客氣地說如果你的團隊到了 400 人以上，一切東西都是失控的，因為它已經沒有辦法很靈動地去實現那些創新了。
因此，在打造一個團隊之前，作為技術 Leader，這也是所有人都要思考的，你要想清楚你的產品團隊在相當長的一個時期之內應該是可以被兩個披薩喂飽的。
如果你想不清楚這一點，在團隊成長的過程中，你一定會不斷地去加人，而且越加越壞。很遺憾，是你自己還不合格。
如何定位核心產品?
商業產品的特點是在本質上要比用戶產品好做，因為它重邏輯，重數據。有一本書叫《增長黑客》，里面對用戶產品的一個論點是，用數據驅動去優化和打造一個用戶產品，我個人并不是完全支持。但是，對于商業產品來說非常的理性，就應該這么做。
理解產品范疇
所有的互聯網公司都有商業產品，都有變現、數據和 CRM。在建立團隊之前，你要搞清楚產品范疇。
比如說在一般的商業產品中對商業模式的探索，商業模式在哪?怎么把錢掙到?怎么在產品里把它孵化?這是商業產品最最難的任務。但是，在產品范疇里最常見的是流量和數據的變現。
另外，如果你有多項商業產品，例如廣告產品、游戲聯運、CRM 等，這些產品之間的內在邏輯是什么?怎么樣統一建設和運營一個整體的商業產品體系?這些都應該是商業產品負責人在一開始就要有認識的。
如果一開始就沒有想過他們的內在聯系，總有一天你會碰到很大的麻煩。他們之間的利益沖突和他們之間的有機配合關系要一開始就想清楚。
所以，***步是理解產品范疇。
找到核心產品
無論你的產品范疇多大，總有一個核心的產品要達成。在你的腦海里，只要有一個邏輯的藍圖，就可以一塊一塊往上拼。對于商業產品體系，核心的產品任務就兩個：流量變現和數據變現。
流量變現就是自有流量 RPM 水平的提升。數據變現就是搭建數據體系，用數據去提高流量變現的結果，使得收入在流量的基礎上進一步的增加。這是兩個基本的任務，你要把它想清楚。想清楚以后，產品就要圍繞核心人物展開了。
但是，你的腦子隨時要知道一個全貌，讓這個全貌能及時的往核心版塊上面去拼。在我們把這些問題想清楚以后，會發現商業產品設立的一些基本原則。
商業產品一般是面向商業客戶而不是一般用戶的產品，最典型的是廣告產品。商業產品與用戶產品有什么區別呢?
首先，它有隱性的產品存在。用戶產品大多數的工作是在做收集需求，寫 PRD，設計原型，然后去優化用戶體驗。
商業產品很大的工作是在做背后看不見的策略，比如說用戶的標簽應該怎么做?跟別人的數據對接和交換模式是怎么樣的?排序應該是怎么樣的?直觀上看不見的產品會占一大部分。
要把這個任務想清楚了，開始就要有這個認識，否則發力就發錯了，因為這是商業產品最核心的東西，它的關鍵不僅在于前臺的用戶體驗，還要有整體觀。
如何利用數據?
在商業產品的運營上強調的是用數據讓運營和產品形成閉環，就是指導大家利用數據的策略。
《增長黑客》這本書里有一個例子，是說 Facebook 是怎么用數據優化頁面的布局，比如 Facebook 的首頁要做一個改版，然后它把新版做上去，通過實驗框架切一部分流量出來，比較這兩個哪一個結果好。
這個方法論，商業產品里非常成熟，每一件事都是這么做的。但是對用戶產品，我個人覺得不對，Facebook 的首頁近三年以來一直都沒有改動，你覺得這個結果對嗎?
我個人覺得不很對，雜志改版，每一次改動一定要達到什么目標。過一段大家熟悉和適應后，它會從理性的數據上達到一定的新高度。
也就是說，用戶產品本質服務的是終端用戶，這個終端用戶選擇用戶產品的時候是感性的，換句話說他不是一個理性思維的狀態。
大家知不知道 Zynga 這家公司?這是前兩年很火的做社交游戲的公司，曾經 Facebook 里前五名的游戲都是 Zynga 做的。這家公司的絕活是什么?為什么能比別人做得好?
實際上它就是數據運營做得好，所有的東西都是數據驅動，所有的產品經理不斷地做 A/B 測試。結果，突然有一天，這家公司發生了嚴重的沉淪。原因就是靠數據是發現不了創新和突破的，真正新的模式出來是要靠想象力的。
所以，我個人不同意用戶產品的運營要完全盯著數據走，對一個普通的產品經理，這可能是一個正確的策略，我都拿數據給老板看，這個數據不行就不上，每一次決策都是理性的。
但是，對于整個產品的發展來說，它一定會走向一個死胡同，如果你不能跳出這個 Local Optimum，而全部用數據來優化，你是不可能優化出偉大新產品的。
但是，商業產品不一樣。拿廣告來說，我們的目標千年不變，就是系統的利潤。商業產品本身是理性的，跟用戶產品有本質的區別，所以你就要抓住這一點，在整個產品體系里面體現出重數據、重策略的狀態。
如何建立產品團隊?
建立產品團隊其實很簡單，但是人要找對了。
靈魂
***，它的靈魂是一定要有數據思維的人，而不是有設計感和強用戶體驗能力的人。
舉個例子，Google 的 GA 并不好用，但為什么這么多人在用?很簡單，你用它就能掙錢，只要能掙錢，就算再難用別人也會用。所以，數據是優先于用戶體驗和設計的，你要找到這樣的人來塑造你的產品。
當然，商業產品還有一點是***有技術背景的產品經理來做，沒有技術背景的話，在深入理解策略的時候會有很大的困難。
比如說我們排序要講 Second Price，檢索的時候點擊率模型應該用 Feature，如果對技術完全不能理解，這樣的產品很難在商業產品上做好，容易飄著飄著就飄到優化用戶體驗上去了。只有找到這樣的人，產品團隊才能快速地建立起來。
具體的產品有兩大類，一類是平臺型，一類是策略型。平臺型的當然是說所有對外接口，包括登錄、投放廣告、看報表，也有一些像 SDK、API 這種。策略型的是收集和分析數據，并且確定策略的方向。
有很多特別生動的例子，比如像 Facebook 廣告平臺的 OCPM 功能，這兩年做得很成功，這樣的策略產品才是真正起到核心驅動作用。
所以只要找到人，對一個中等規模的廣告產品來說，兩到三個產品經理是完全夠用的，多了以后反而更發散了，大家不能聚焦。
開發
第二，開發。廣告系統為什么很難做?它基本上是所有互聯網應用中并發數***的。
比如創業公司做一個廣告平臺， DSP 接的流量要接多少?一天一百億次，這都是起步。但是用戶產品什么時候能做到一天一百億?幾乎不太可能。
所以，廣告系統看起來很難。但是，實際上我想告訴大家，其實非常的簡單。技術團隊依然要深入理解問題的本質，才能用比較小的團隊，比較低的成本快速地搭建起來。
比如一個廣告產品的系統，非常龐大，非常復雜，有很多的模塊，涉及大量的算法、檢索、數據流轉和離線的分布式計算、在線的分布式計算等。
首先，結合任務，在你腦子里要有個全貌，在產品上你要知道你的標尺，在技術上你要把圖畫得非常清楚，然后再把它分解下去。然后，根據業務去刪減，去抓住關鍵任務，這樣整個任務分工和工程進程都會大大地加快。
除了腦子里有全貌，還要知道關鍵特征，要結合業務了解系統的關鍵特征是什么，有幾個關鍵的特征必須把它摸清楚。
首先，它的要求是高并發、低延遲，這是很難做的。高并發一天一百億，延遲也得低，因為每一次廣告，100 毫秒，這是硬限制。
比如你的算法很復雜，處理一秒就可以解讀出一些東西。比如你在上一個算法的時候，如果這個算法很復雜，那么它帶來的效果好也用不上，因為在線計算時間如果超過 100 毫秒，那么，在很多的廣告系統中，它是沒有用的。
其次，系統中***有挑戰的一點是，數據處理的規模極大，廣告推薦的是對用戶環境和信息三元組上的處理，本質就特別困難。
像搜索，它是一個二元組，SearchKeyword 和 Document 是一個二元組。而這是個三元組，而且用戶的維度又特別大，所以你會發現系統的難點和重點是在數據處理，效果提升也靠這個。
意識
第三是必須要有這個意識，數據處理的速度是遠遠優先于精度的。
比如我建一個模型，精度提高 1%，但是多花了兩個小時跑，它值不值呢?對于廣告業務來說是不值的，因為我們在對用戶的性情做建模，給他投入相關的內容，你快速反饋他的興趣，快速地用起來。
比如他剛剛搜了一雙鞋，那在你的系統里面知道他要買鞋，在分鐘級的時間內就能夠把這個信息捕捉到，然后用起來。例如我能夠非常清楚的算出他要買耐克鞋，但系統明天才讓我知道，這時他的鞋都買完了。
產品和技術不分家就是這樣，大家要深入到產品的場景中才能在技術上決策。所以，你在廣告系統里看到的算法，除了像點擊率模型和個別的環節之外，大多數情況下都不復雜。因為要犧牲精度換取速度，速度遠遠比精度要多一些。
特點
第四，領域的特點。有很多技術容易有一種技術上的道德的優越感，總要做得盡善盡美。這恰恰在我們這個系統里是不行的。
比如廣告 1000 次的請求過來，有一次算錯了也沒有關系，甚至有 10 次算錯了都沒有太大關系。如果一開始就知道 1000 次你能錯一次，你設計出來的就是按照這個一致性來做，會發現成本會降得極低。
我認為技術決策最困難的一點不在于提高性能，而在于控制成本。
就像你的任務本身有特別明確的把握，這個一致性的要求點到底是在哪里?它是千分之一，你絕不要給它做成十萬分之一。那用不上，而且你的成本一下就上去了。
再比如說數據日志處理，一萬條日志丟個兩三條一點關系都沒有。在日志處理和建模這樣足夠大的場景里，大體上對就可以了，它使得吞吐率和成本降得很低很低。
這些充分說明要了解系統的全貌，作為技術的 Leader，你要能畫得出來，絕不能跟著 Team 一塊學。特別是對強邏輯性的商業產品，如果這樣的話，就很難長出一個好的系統。
技術
第五，要充分利用開源的技術。對一個新業務來說，你的價值是什么?你要搞清楚公司存在的價值。公司存在的價值是解決社區里或者市場里的新問題。
對過去已經被別人解決了并且解決得盡善盡美的問題，如果你不能利用社區的現有成果，而是所有的事情都按照自己***的方式去做，那么不管你做得好還是壞，其實都偏離了主戰場。
所以，很多人來問我這個問題，就是為什么覺得廣告系統幾個人就可以了。實際上，真的是幾個人就可以了，特別的簡單。
當然，用開源軟件也有顧慮，因為開源軟件確實良莠不齊。我個人認為大型互聯網公司和開源公司還是可以信賴的。
比如像 Google、雅虎、Facebook，他們本身首先有 Reputation 的問題，另外你不要指望現在做這個日志傳輸工具能比 Facebook 的 Scribe 做得好，這是因為你上哪兒去找一個測試環境。
人家對壓測的測試，經過每秒 10TB 的數據，你上哪兒找?沒有經過那一個測試環境，你說我代碼寫得好，那根本不可能啊。
我們的原則是什么?只關注核心的業務邏輯。對于廣告來說，核心的業務邏輯是檢索和排序，就是這點。所有的外圍的東西，像我們畫的圖，基本上都可以用開源的架構搭起來。
這樣，你所有的資源只要做投放，一個是數據處理的算法，還有就是投放的地方。我算了一下，再復雜的廣告系統，五六個人是完全可以的。當然，前提是徹底擁抱開源，不要猶豫，因為你不是做中間件的公司，你是做業務的、做廣告的公司。
還有一點要特別提醒大家，任何以邏輯性和數據性為關鍵指標的產品，大家都會忘掉實驗框架。
實驗框架就是怎么樣建立一個非常完善的框架，讓我可以分流量做測試，這些其實都有成熟的解決方案，通過 Google 的 Paper 大家都能夠知道。
在執行過程中，任何一個不太重要或者不緊密的任務，如果***天把它實現了，你會發現在以后所有的時間內這個生產效率都是加倍的。凡是以數據驅動為主的，有經驗的Leader，實驗框架是最最關鍵的一個。
***，對于技術團隊來講，相關的產品經驗很重要，團隊的技術靈魂人物，必須要懂產品，而且深入理解業務。這樣的一個架構師，能夠把全貌圖畫出來，對產品特別的清晰，這才是最關鍵的。
為什么要重視運營?
運營是容易被大家忽視的。運營有兩個熱度，首先運營對整個全貌的一個決策能力，其次，要把數據漏斗建立起來。
運營最怕什么?如果運營人員看一個整體，看一個收入，和別人比怎么掙五塊錢，怎么掙三塊錢，天天盯著收入，這就沒有意義，那就會不知道哪一個環節有問題。
所以對于商業產品的運營團隊，我覺得數據漏斗優化能力是最關鍵的，當然如果具有產品思維就更好了。如果結論都出來，靠運營商的手段來解決會變得越來越累。
還有 MVP，對商業產品來說，MVP 實際的落地者就是運營人員。有一個策略，沒有開發之前怎么辦呢?運營會先拿手工的策略來試一試，結果好再去開發。所以，MVP 是一線的實踐，非常重要。
***，作為一個技術 Leader，不管是 CTO，還是技術總監，如果開始沒有想清楚用兩個披薩喂飽一個團隊的原則，老想著哪天我的團隊變成 300人、500人、2000 人……那絕對是錯誤的。
團隊的管理者必須要想清楚，用兩個披薩就能把這事做好了，想清楚了這一點，后面所有的事情就都會順利了。
劉鵬
360商業產品***架構師
負責 360 商業化變現的產品和技術。曾任微軟亞洲研究院研究員、雅虎北京研究院高級科學家 ( 負責全球搜索廣告、受眾定向廣告、個性化內容等項目 ) 、 MediaV ***科學家 ( 負責算法和數據平臺 )以及搜狐集團研究院負責人。
以上內容節選自 CTO 訓練營出版圖書《CTO說》，根據 30 多位CTO訓練營導師的課堂分享內容整理、改編，包括樂視網 CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學 CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，
更多內容查看：https://item.jd.com/12065279.html
CTO 訓練營為 51CTO 推出的面向中高端技術管理者的學習及社交平臺，16 年推出以來受到了行業里的中堅技術力量的歡迎，邀請了行業里資深的技術高管、技術類型的投資人以及技術創業者，打造技術管理者的 MBA，幫助中國***潛力的技術管理者成長為未來技術領域的***。CTO 訓練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?
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