識(shí)人之術(shù)與帶人之要的關(guān)鍵點(diǎn)是集中你的精力做好最關(guān)鍵的事，把精力放在真正需要關(guān)心的人身上。

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首先在開(kāi)頭聲明，本文所講的技術(shù)管理，是一位原先在大公司的碼農(nóng)不甘寂寞，出來(lái)加入小公司后的管理心得記錄。

大公司到小公司的落差是全方位的，制度、氛圍、資源、人才，各方面皆有。從最初的不適應(yīng)到一路磕磕碰碰堅(jiān)持到現(xiàn)在，心中充滿感恩和僥幸，覺(jué)得有必要讓自己做下記錄和總結(jié)。

從 2017 年 11 月份開(kāi)始，截至此時(shí)我所管理的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為 30 人。此背景可做參考，例子可能和您的團(tuán)隊(duì)不符，但是思路可能相同，歡迎同道中人一起討論切磋。

管理技術(shù)——識(shí)人之術(shù)

很多同學(xué)從工程師慢慢轉(zhuǎn)型到技術(shù)管理者時(shí)，常常會(huì)有兩種思路：

• 管理范：作為技術(shù)出身的我向來(lái)邏輯縝密，管理不就是追求嚴(yán)謹(jǐn)嗎？我自信可以設(shè)計(jì)出一套制度流程讓團(tuán)隊(duì)變得有序高效，比如好的發(fā)布流程、系統(tǒng)設(shè)計(jì)評(píng)審流程、code review 流程。
• 技術(shù)范：我是技術(shù)精英，所以我的團(tuán)隊(duì)也一定是精英。像美劇硅谷一樣，我不應(yīng)該對(duì)我的團(tuán)隊(duì)過(guò)多干涉，尊重每個(gè)人的想法，讓大家自由發(fā)揮，每周必須要搞高大上的技術(shù)分享，技術(shù)也要緊跟潮流，Go、虛擬化、機(jī)器學(xué)習(xí)一個(gè)都不能少，這樣就可以做出牛逼的產(chǎn)品，吸引更多的牛人加入。

單靠這兩種思路都無(wú)法帶出強(qiáng)力的團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)在于只重了形，而沒(méi)有關(guān)注神，真正好的管理是“無(wú)為而治”。老子認(rèn)為“我無(wú)為，而民自化；我好靜，而民自正；我無(wú)事，而民自富；我無(wú)欲，而民自樸”，而且強(qiáng)調(diào)“無(wú)為而無(wú)不為”。

“無(wú)為而治”并不是什么也不做，而是不過(guò)多的干預(yù)、充分發(fā)揮萬(wàn)民的創(chuàng)造力，做到自我實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)要真正做到“關(guān)注人”，而不是“管理”。

很多同學(xué)會(huì)說(shuō)，關(guān)注人？好啊，我天天找大家談心，了解他們的想法，滿足需求就可以了吧？

誠(chéng)然這是非常重要的手段，但是在這之前有一步非常關(guān)鍵的工作需要去做，那就是識(shí)人。

舉個(gè)例子，為什么韋小寶能夠順風(fēng)順?biāo)嗣媪岘嚕€能把事辦成？因?yàn)樗茉缇头智辶耍男┦腔噬系娜恕⒛男┦翘斓貢?huì)的人、哪些是神龍教的人；哪些人是為錢(qián)的、哪些人是為權(quán)的、哪些人是為民的。

對(duì)于每一種人他都采取了不同的對(duì)待策略，精確匹配了各種人的需求，就像我們代碼里寫(xiě)的 switch case 一樣，邏輯隔離精確。只有做到這樣，才能發(fā)揮好團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的能力，從而讓團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越高效。

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下面說(shuō)說(shuō)我自己總結(jié)的“識(shí)人流程”：

先識(shí)人再做事

和之前說(shuō)的一樣，當(dāng)你在組建或接收一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，先不要急著去改變既有的做事方式或流程，應(yīng)該把重點(diǎn)先放在識(shí)人上，搞清楚你的團(tuán)隊(duì)有哪些人組成，他們?cè)谝庑枰裁矗繕?biāo)是否和你一致，他們的能力和潛力如何。

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就像在熟悉一個(gè)系統(tǒng)一樣，在沒(méi)有看清原有邏輯、發(fā)現(xiàn)有多少坑前，就不要?jiǎng)邮秩ジ模駝t很容易改出 BUG，這個(gè)邏輯順序千萬(wàn)不能錯(cuò)。這些關(guān)于人的信息掌握得越細(xì)致，對(duì)后續(xù)工作的展開(kāi)越有利。

建立成員的類(lèi)別

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)我會(huì)把成員分為如下類(lèi)別：

 

識(shí)別成員進(jìn)不同的類(lèi)別

一般識(shí)別的方式有：當(dāng)面溝通、私下側(cè)面了解、觀察他們的做事方式等。

把握一個(gè)原則：客觀真實(shí)。把他們?cè)谶^(guò)往項(xiàng)目中的實(shí)際表現(xiàn)、在日常溝通中的思維表現(xiàn)一一和以上表格做對(duì)比。假設(shè)一個(gè)人有 10 個(gè)判斷素材，則占比 80% 以上的類(lèi)別，那基本就是符合的。

不同的類(lèi)別采取不同的策略

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，所謂的用人策略就是：如何定義人的角色、如何安排事務(wù)、如何安排資源的綜合計(jì)劃。有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是集中你的精力做好最關(guān)鍵的事，把精力放在真正需要關(guān)心的人身上。團(tuán)隊(duì)越大，對(duì)你精力的挑戰(zhàn)越大，曾經(jīng)有一種說(shuō)法是“你能高效直接管理的只有 6 個(gè)人。”不是沒(méi)有道理的。

識(shí)人的基本方法大概就是這樣。這一步如果做對(duì)了，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理而言 40% 已經(jīng)成功了。遵守上面的流程，提升識(shí)人的能力。如果在實(shí)踐中發(fā)生了偏差（主要是由于經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題把成員識(shí)別錯(cuò)了類(lèi)別），需要不斷做總結(jié)反思并及時(shí)修正。

在我搭建團(tuán)隊(duì)的初期，幾乎每天都會(huì)做反思總結(jié)，把大家寫(xiě)的代碼、做的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、溝通的表現(xiàn)、項(xiàng)目的完成度拿出來(lái)反復(fù)衡量斟酌。一旦類(lèi)別定了，就要對(duì)自己有信心，堅(jiān)決執(zhí)行相應(yīng)的策略。這點(diǎn)是非常重要的，一個(gè)***必須對(duì)自己反復(fù)思考的決策有信心，并堅(jiān)定執(zhí)行，否則就不要做。

技術(shù)管理——帶人之要

接下來(lái)我們來(lái)談?wù)?ldquo;帶人”的問(wèn)題。

首先我們先搞清楚一個(gè)核心問(wèn)題：為什么要帶人？

有的同學(xué)會(huì)說(shuō)帶人是為了讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力，從而可以做好項(xiàng)目; 有的會(huì)說(shuō)可以讓自己從細(xì)節(jié)工作中慢慢解脫出來(lái)，有更多時(shí)間考慮架構(gòu)的問(wèn)題; 有的會(huì)說(shuō)非常有成就感，看到下屬一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)起來(lái)這種感覺(jué)喜不勝收。這些說(shuō)法從結(jié)果來(lái)看，都是正確的，但似乎和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有點(diǎn)距離？

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在這里，我提一個(gè)新的觀點(diǎn)，帶人的核心目的是：通過(guò)提升團(tuán)隊(duì)的能力，為公司贏得 3 到 6 個(gè)月的成長(zhǎng)紅利期，且暫時(shí)不需要付出額外成本（一般 6 個(gè)月到 1 年左右會(huì)有加薪需求）。

當(dāng)這個(gè)紅利幫助公司拿下既定業(yè)務(wù)目標(biāo)后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以享受公司成長(zhǎng)的收益（加薪），從而形成良性循環(huán)。

這句話看上去非常市儈，很像無(wú)情資本家的剝削想法，但這其中透露了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

• 為公司贏得 3 到 6 個(gè)月的成長(zhǎng)紅利期高于一切，只有當(dāng)公司獲得收益后才能反哺團(tuán)隊(duì)，你才能夠建立真正的威信。
• 在帶人的時(shí)候難免會(huì)讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得更累了，要付出更多了，但此時(shí)絕不能心軟，更不能有“萬(wàn)一我在技術(shù)上對(duì)大家要求很?chē)?yán)格，但是公司***沒(méi)有給團(tuán)隊(duì)加薪，那我的個(gè)人信用豈不是破產(chǎn)”的錯(cuò)誤想法。

因?yàn)闆](méi)有那 3 到 6 個(gè)月的成長(zhǎng)紅利期，公司是不可能成功的，說(shuō)句打擊士氣的話，萬(wàn)一努力了，公司還沒(méi)贏得業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么辦？哈哈，這不是你作為技術(shù)管理者能決定的問(wèn)題了，你只有往前看一條路。

• 帶人是沒(méi)有止境的，因?yàn)槟阈枰肋h(yuǎn)為公司的發(fā)展創(chuàng)造出空間，所以一刻都不能松懈。

電視劇漢武大帝里有一段曾讓我印象非常深刻，霍去病說(shuō)自己打仗還會(huì)帶廚子專(zhuān)門(mén)給自己做飯，被李廣和衛(wèi)青鄙視，他們說(shuō)，為將者和士兵同甘共苦還是需要的。

霍去病回答道：帶兵打仗，需要的絕不是行仁義。將帥的目標(biāo)，只有一個(gè)，那就是贏。仗打不贏，就是天天和士兵同甘共苦，也是個(gè)無(wú)能之將（仗如果打贏了，將士自然論功行賞）。這正說(shuō)明了，管理者為公司贏得紅利高于一切。

明白帶人的意義后，我們來(lái)講一下帶人的幾個(gè)心法：

做項(xiàng)目核心目的是為了帶人 做成是結(jié)果

理解這***點(diǎn)最為關(guān)鍵和精妙，很多同學(xué)在帶項(xiàng)目的時(shí)候，看上去事必躬親，每天像救火隊(duì)員一樣幫助團(tuán)隊(duì)成員解決各種技術(shù)問(wèn)題，也會(huì)耐心和他們講解好的技術(shù)方案，但是效果卻不盡如人意。

因?yàn)槟銜?huì)錯(cuò)意了，真正優(yōu)秀的管理者是管人不管事，也是我們常說(shuō)的“無(wú)為而治”。

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如果你的團(tuán)隊(duì)成員夠強(qiáng)，項(xiàng)目自然是能成功的；如果你的團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)，就算你一次次靠?jī)?yōu)秀的個(gè)人能力堵上了窟窿，你的團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有成長(zhǎng)性，更沒(méi)有未來(lái)。

所以如果要做一個(gè)“四兩撥千斤”的優(yōu)秀管理者，請(qǐng)把你的重點(diǎn)放在帶人上、放在關(guān)鍵的事情上，而不是在項(xiàng)目的瑣事上。

提升下屬思維高度高于幫助其解決問(wèn)題

深刻理解到了***點(diǎn)，那這第二點(diǎn)就是精彩的開(kāi)始。

我們來(lái)推演一個(gè)場(chǎng)景，假設(shè)你團(tuán)隊(duì)里的一位工程師使用了一個(gè)開(kāi)源框架，因?yàn)榭蚣鼙旧聿皇欠浅３墒旎蛘咚氖褂梅绞接袉?wèn)題，***在某個(gè)項(xiàng)目的發(fā)布中，導(dǎo)致程序內(nèi)存溢出了。 我們來(lái)看下以結(jié)果為目的和以帶人為目的的不同處理方式：

以結(jié)果為目的：

使用專(zhuān)業(yè)的內(nèi)存分析工具，幫助工程師發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，并剖析開(kāi)源框架的源代碼，告知工程師框架有何問(wèn)題或以后該怎么使用。

以帶人為目的：

干完以結(jié)果為目的該干的所有事之后，問(wèn)一下工程師，你覺(jué)得使用一個(gè)第三方的開(kāi)源框架，怎么樣才算是正確的做法？在和工程師一番討論后，你拋出自己鮮明的觀點(diǎn)：

• 開(kāi)源框架也是人寫(xiě)的，可能就是有問(wèn)題的。
• 在使用任何開(kāi)源框架前，我們都該知其然知其所以然 。
• 牛逼的技術(shù)不在于你研究和使用了多少開(kāi)源框架，而是你能不能永遠(yuǎn)做出穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)，開(kāi)源只是你的手段和工具而已。

明白兩者的區(qū)別了嗎？以結(jié)果為目的就只是看到了一棵樹(shù)，而放棄了整個(gè)森林，看似解決了這次的問(wèn)題，保證了項(xiàng)目順利發(fā)布，但是下一次你的工程師還會(huì)掉進(jìn)開(kāi)源的坑里。

而以帶人為目的的方案，你不但解決了問(wèn)題，還開(kāi)始嘗試提升下屬的思維高度，以后他不再會(huì)掉入任何的開(kāi)源坑里，且真正明白了何為穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)。在日后，就算使用公司內(nèi)的其他公共服務(wù)，他都會(huì)非常小心，那是質(zhì)的變化。

所以，請(qǐng)一定要記住，提升下屬的思維高度高于幫助其解決問(wèn)題。

怎么設(shè)定好下屬的目標(biāo)是個(gè)學(xué)問(wèn)

給下屬設(shè)定目標(biāo)也是非常重要的，有了目標(biāo)，他們才能往那個(gè)方向去努力，才能成長(zhǎng)。很多管理文章都會(huì)提到，設(shè)定的目標(biāo)一般比人的當(dāng)前能力高 20% 到 30% 左右。這個(gè)肯定是沒(méi)錯(cuò)的，也必須按照這樣來(lái)，但這里有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：修正幅度。

你不是先知，給下屬設(shè)定的目標(biāo)不一定每次都是對(duì)的，很有可能高了或低了，這之后怎么辦呢？切記不要一次修正幅度過(guò)大，要慢慢修正。高了或低了，就先正負(fù)修正 10% 左右，再觀察一下下屬的表現(xiàn)，如果還是不匹配，那就再修正 10% 左右。

這種做法有一個(gè)好處：對(duì)有上進(jìn)欲望的同學(xué)，不至于因?yàn)槟繕?biāo)太高而讓他失去積極性，慢慢加量，幫他不斷提升。對(duì)無(wú)上進(jìn)欲望的同學(xué)，則可以慢慢邊緣化，避免團(tuán)隊(duì)震蕩，因?yàn)槟繕?biāo)往往決定了你會(huì)負(fù)責(zé)多少事。

越重要越緊急的項(xiàng)目越要嚴(yán)格要求

這也是一個(gè)很關(guān)鍵的點(diǎn)，我看過(guò)很多技術(shù)管理者，因?yàn)?CEO 的業(yè)務(wù)壓力，在一些非常重要且時(shí)間緊急的項(xiàng)目中默認(rèn)了團(tuán)隊(duì)不需要做非常詳細(xì)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)后再開(kāi)始編碼，甚至對(duì)開(kāi)發(fā)的自我測(cè)試要求也會(huì)降低（期望早點(diǎn)發(fā)給專(zhuān)業(yè)的 QA 去測(cè)試以節(jié)省時(shí)間）。

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首先從項(xiàng)目的成功角度來(lái)說(shuō)，肯定是錯(cuò)的，沒(méi)有好的設(shè)計(jì)和測(cè)試，很有可能是會(huì)做失敗的。

另外從帶人的角度來(lái)看，這種做法給團(tuán)隊(duì)傳遞了一種極其錯(cuò)誤的態(tài)度：越是重要的項(xiàng)目（這種項(xiàng)目往往進(jìn)度也很急）越不需要設(shè)計(jì)和自測(cè)。這就不是帶人了，只會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)未來(lái)的成長(zhǎng)帶來(lái)不可估量的阻礙。

今天你給自己所謂的方便，明天必將幾倍的反噬于你，到時(shí)你再怎么努力扭轉(zhuǎn)都無(wú)濟(jì)于事。

在軍隊(duì)中有一種觀點(diǎn)，就算敗了，陣型也不能亂，其實(shí)說(shuō)的就是這個(gè)道理。對(duì)于重要的項(xiàng)目不但不該放松，反而應(yīng)該更加嚴(yán)格要求，給團(tuán)隊(duì)傳遞正確的信號(hào)：越是重要的項(xiàng)目越要嚴(yán)格要求。

先從核心人員帶起

前文我們定義了5類(lèi)人：

記住，你的帶人精力是有限的，要把精力花在最該需要的地方和人身上，才能事半功倍。

細(xì)心留意真正需要你介入的時(shí)機(jī)

帶人的介入時(shí)機(jī)也是很有講究的，因?yàn)閹丝偯獠涣苏f(shuō)教。你想想如果你作為一個(gè)員工，被自己的老板指出這里和那里的不足，就算老板是為你好，你的心里總是不舒服的，因?yàn)槿说谋灸芫褪强咕茏约旱娜秉c(diǎn)的。

所以當(dāng)你在向下屬指點(diǎn)的時(shí)候，如果他在本能上是抗拒的，那效果肯定是不好的。何時(shí)是你介入的好時(shí)機(jī)呢？

這里有一個(gè)竅門(mén)：

在你的下屬碰到了一些困難正手足無(wú)措需要幫助的時(shí)候，且這個(gè)困難不至于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生致命的威脅，雪中送炭，才是你帶人的好時(shí)機(jī)，你的下屬在這個(gè)時(shí)候更多是感恩，能聽(tīng)得進(jìn)你的建議。

千萬(wàn)不要迷戀什么每月談話，看看下屬需要什么幫助這種冠冕堂皇的套路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有雪中送炭的作用和意義大。但是度要把握好，不能等你的下屬都要被燒死了，你才進(jìn)去幫忙，那真是晚了。你下屬的每一次跌倒，一定能記住痛，也是他能否成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻，這個(gè)時(shí)候才需要你的出現(xiàn)！

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總的來(lái)說(shuō)理解帶人的目的最為重要。在真正理解帶人的意義之后，只要足夠耐心，采用合理的方法，就能把團(tuán)隊(duì)越帶越強(qiáng)，從而享受到產(chǎn)生的紅利。帶好了人后，只有用對(duì)了，才能真正發(fā)揮作用，團(tuán)隊(duì)管理才會(huì)產(chǎn)生好的效果。