近幾天，IBM 340億美元收購開源軟件提供商紅帽(Red Hat)的消息獲得了業(yè)內(nèi)高度關(guān)注。有人關(guān)心IBM為何溢價60%多收購紅帽，有人疑惑紅帽為何賣身IBM。總之，看好者有之，擔(dān)憂者亦不缺乏。

那么，你怎么看呢?本文是著名分析師Ben Thompson在其博客上發(fā)表的關(guān)于二者聯(lián)姻的看法。Ben Thompson 從Lou Gerstner對IBM的改革說起，中間講到IBM錯失云計算浪潮，進入業(yè)績連續(xù)下跌的窘境，如今收購紅帽或許是其掙扎中努力抓住的一根稻草。但是，作者也提到，或許IBM并未做好準(zhǔn)備，收購對其來說結(jié)果如何尚未可知。

下面，我們具體來看看Ben Thompson怎么說：

其實，說起來，紅帽公司通過開源軟件建立起數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)的方法還是從IBM學(xué)到的。其創(chuàng)始人Bob Young在2014年All Things Open大會上也曾解釋過：

• 沒有什么靈丹妙藥。其實就是盡可能地與你的客戶保持一致，理解并思考機會在哪里：哪些是市場上其他供應(yīng)商還沒有做，而你可以為客戶做得更好的?這就是很早之前給與我們啟發(fā)的一個很好的例子。很早的時候，我和 Mark Ewing 的生意還不足以支付我們租賃公寓的租金，但我們一直在關(guān)注 Lou Gerstner 和 IBM……
• Gerstner 進入 IBM，并在三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局面。Gerstner 的洞察力來源于其四處走訪，和一群IBM客戶交談，并發(fā)現(xiàn)他們根本不喜歡他的任何產(chǎn)品。自己的客戶還好，但每當(dāng)他坐下來與任何一位其他客戶交談時，就會發(fā)現(xiàn)總會有人比IBM做得更好，他很疑惑，就問客戶“那你為什么要從IBM購買呢?”客戶們都表示“IBM是唯一一家在世界各地都有辦公室的科技公司”，通過這些 Gerstner 明白他不是在賣產(chǎn)品，而是在賣服務(wù)。
• 他在公開場合以及Red Hat都提到這一點，“但是，我們沒有產(chǎn)品出售，因為我們是開放源代碼的，每個人都可以使用我們的創(chuàng)新，所以我們不是銷售產(chǎn)品，但Gerstner 在IBM告訴我們客戶不購買產(chǎn)品，他們購買的是能讓自己更成功的事情——服務(wù)。”這是我們對自己所做事情的早期定位，我們實際上是在服務(wù)業(yè)務(wù)，甚至在以前我們銷售Linux的壓縮軟件包時也是如此，我們看到這一步讓我們變得足夠強大，我們可以與實際客戶簽訂服務(wù)合同了。

而上周日，當(dāng) IBM宣布以超過60%的溢價(340億美元)收購紅帽時，Young的故事又回到了原點。IBM也希望它能回到原點：重現(xiàn) Gerstner 的魔力，這不僅取決于他對服務(wù)的洞察力，還取決于企業(yè)計算的長期轉(zhuǎn)變。

Gerstner 是如何改變IBM的?

其實，我之前在《微軟壟斷的后遺癥》一文中也提到關(guān)于Gerstner改變IBM的文章，文中還提到Gerstner的洞察力，他認(rèn)為雖然文化是很難改變的，但是改變自然幾乎是不可能的。文中這樣寫道：

• 壟斷的好處是公司可以做任何事情，因為沒有競爭對手;糟糕的是，當(dāng)壟斷結(jié)束后，公司仍能在平庸的水平上做任何事情，但在高水平上什么也做不了，因為它變得又胖又懶。換句話說，對前壟斷企業(yè)來說，“大”是其唯一真正差異化的資產(chǎn)。這是Gerstner在規(guī)劃IBM未來時的關(guān)鍵見解……在Gerstner看來，IBM想要有更大的廣度，必須要有能力提供解決方案，而不是產(chǎn)品。

一個以提供解決方案為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略加之互聯(lián)網(wǎng)的到來，使得Gerstner對IBM的轉(zhuǎn)變成為可能。到上世紀(jì)90年代中期，企業(yè)面臨著一套全新的技術(shù)，這些技術(shù)名義上與過去15年的IT項目類似，但實際上完全不同。Gerstner在《誰說大象不會跳舞》中描述了這個問題/機會：

• 如果戰(zhàn)略家們是對的，而云真的成為了所有這些交互的中心，它將引發(fā)兩場革命——一場在計算領(lǐng)域，另一場在商業(yè)領(lǐng)域。它將改變計算，因為它將把工作負(fù)載從PC和其他所謂的客戶端設(shè)備轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部更大的企業(yè)系統(tǒng)，以及云上。這將逆轉(zhuǎn)使PC成為創(chuàng)新和投資中心的趨勢——對那些在PC技術(shù)上發(fā)家的IT公司來說，這將產(chǎn)生明顯的影響。
• 更重要的是，云所描述的大規(guī)模全球連接將在數(shù)百萬企業(yè)、學(xué)校、政府和消費者之間的互動中引發(fā)一場革命。它將改變商業(yè)、教育、醫(yī)療、政府服務(wù)等等，將引發(fā)自上世紀(jì)60年代引入數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)處理以來最大規(guī)模的商業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮，“信息高速公路”和“電子商務(wù)”等術(shù)語已經(jīng)無法描述我們所談?wù)摰膬?nèi)容了。我們需要一個詞匯表來幫助行業(yè)、客戶、甚至IBM員工理解我們所看到的超越了對數(shù)字信息和在線商務(wù)的訪問。它將重塑企業(yè)和人們之間的每一種重要關(guān)系和互動。最終，我們的營銷和互聯(lián)網(wǎng)團隊提出了電子商業(yè)(e-business)這個術(shù)語。

IBM繼續(xù)在營銷“e-business”上投入超過50億美元，這一投資被Gerstner稱之為其職業(yè)生涯中所見過的最好的品牌職位之一。它的確起作用了——大企業(yè)，它們中的大多數(shù)原來僅通過一長串批發(fā)商、分銷商和零售商間接與客戶進行互動——突然有能力，甚至有責(zé)任直接與最終用戶進行互動。這可以像網(wǎng)站、電子商務(wù)或客戶支持一樣簡單，更不用說實時挖掘價值鏈的所有其他部分了。技術(shù)挑戰(zhàn)和業(yè)務(wù)可能性問題是巨大的，Gerstner 把IBM定位為可以解決這些新問題的公司。

這對幾乎所有非科技公司來說都是一個有吸引力的提議：上世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)是，基礎(chǔ)技術(shù)如此多樣化，而且相當(dāng)不成熟;不同的問題空間對應(yīng)有不同的公司在兜售產(chǎn)品，其中許多是沒有與大型企業(yè)合作經(jīng)驗的初創(chuàng)企業(yè)，而且即使他們有更好的產(chǎn)品，也沒有IT部門想要管理和整合眾多供應(yīng)商。另一方面，IBM則將自己打造成了“咽喉之地”：他們承諾要解決所有與這種新型互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的問題，而且，IT部門對IBM很熟悉，與其相處也很舒服。

這也是一種從價值鏈中擠出利潤的策略：

互聯(lián)網(wǎng)背后的實際技術(shù)是開放和商品化的，這意味著IBM可以形成一個整合點并獲取利潤，而事實正是如此：IBM的收入和增長穩(wěn)步提升，而且經(jīng)常是非常迅速的，在接下來的十年里，公司管理著從數(shù)據(jù)中心到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，外部網(wǎng)站，電子商務(wù)運營，再到所有將其聯(lián)系在一起的中間件。IBM負(fù)責(zé)所有的事情，慢慢地把客戶鎖定在里面，再一次變得又胖又懶。

IBM錯失云計算

在《誰說大象不會跳舞》的最后一段，Gerstner 寫到了他的繼任者 Sam Palmisano：

• 我一直是個局外人。但那是我的工作。我知道 Sam Palmisano 有機會與IBM的過去建立聯(lián)系，而我卻永遠無法做到。他面臨的挑戰(zhàn)將是如何在不后退的情況下讓 IBM 前進，要知道，驅(qū)使IBM固執(zhí)己見的離心力仍然很強大。

然而，Palmisano 卻失敗得很慘，并沒有比其2010年宣布公司2015路線圖更好的例子，該路線圖的核心是承諾到2015年每股盈利20美元。Palmisano 當(dāng)時這樣說：

• (人們普遍認(rèn)為)產(chǎn)品周期將推動行業(yè)增長。這個行業(yè)正在整合，最終，消費技術(shù)將徹底摧毀過去20年里所建立的所有計算機科學(xué)。我是東海岸人，我們會有一個稍微不同的觀點：產(chǎn)品周期不會推動可持續(xù)增長。未來的客戶將要求他們的投資獲得可量化的回報。他們不會購買時尚和潮流。企業(yè)會有自己獨特的模式。他們無法做我們在云中做的事情。

與此同時，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司(Amazon Web Services)在 Palmisano 發(fā)表聲明前整整4年零2個月就推出了這項服務(wù)。不僅其嘲笑云計算的想法，而且其在一個存在的威脅面前承諾一個利潤數(shù)字也是愚蠢至極的，這個威脅的前提是在基礎(chǔ)設(shè)施上投入大量資金。

Gerstner 準(zhǔn)確地指出了 Palmisano 錯在哪里：他是“內(nèi)向的、自私的”，因此他無法想象比IBM的定制解決方案更好的企業(yè)解決方案。然而，這卻沒有抓住問題的關(guān)鍵。2014年，當(dāng)公司正式放棄2015年的利潤目標(biāo)時，筆者在每日更新中寫道：

• 事實是，IBM所服務(wù)的企業(yè)——以及IBM擁有市場的全部原因——并不是為了讓自己感覺良好而購買定制的技術(shù)解決方案;他們進行購買是因為其幫助他們實現(xiàn)了商業(yè)目標(biāo)。Gerstner 的主要觀點是，許多公司都有一個只有IBM才能解決的問題，而不是定制的解決方案才是最終的解決方案。因此，隨著企業(yè)普遍提供云服務(wù)，IBM不再壟斷解決問題的能力。

從那以后，該公司多年來一直聲稱，它致力于追趕公共云領(lǐng)域，但事實是，Palmisano 10年前未能投資，這決定了公司的云計算命運;實際上，從其收購紅帽公司，我們得到的最重要的結(jié)論之一是，IBM的公共云服務(wù)實際上已經(jīng)死了。

IBM的掙扎

那么，IBM收購紅帽的目的到底是什么呢?這與 Lou Gerstner 有什么關(guān)系呢?

首先，明確一點，IBM已經(jīng)有一段時間表現(xiàn)不佳了：去年的年收入是1997年以來的最低水平。當(dāng)然，正如 ZDNet 的這篇文章所指出的，1997年的790億美元就是今天的1200億美元。

今年早些時候該公司終于在連續(xù)22個季度的下降后恢復(fù)增長，只有在上個季度再次下跌：IBM的大型機業(yè)務(wù)增長了2%，傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)務(wù)上漲了3%，但技術(shù)服務(wù)和云平臺持平，認(rèn)知解決方案(例如沃森)下跌了5%。

與此同時，在云上的建設(shè)大多是源自對現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新分類的會計虛構(gòu)。值得關(guān)注的是該公司的資本支出，2017年為32億美元，低于2016年的36億美元。Charles Fitzgerald在 Platformonomics上寫道：

• 我們看到IBM的資本支出慢慢減少，就像公司本身一樣。IBM在云計算時代之前就已經(jīng)在資本支出上花了很多錢(在他們輝煌的過去，一年的資本支出高達70億美元)，所以我們不能假定支出的絕對規(guī)模是流向云計算的。2012年至2013年，其他三大廠商的資本支出都超過了IBM。在抵制資本支出向上拉動時，我們從所有其他云供應(yīng)商那里看到，IBM根本就沒有玩超大規(guī)模的云游戲。

收購紅帽

這就是 IBM 收購紅帽公司的原因：盡管IBM肯定會很高興擁有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的RHEL訂閱業(yè)務(wù)，但真正的收獲是Openshift，這是一個用于構(gòu)建和管理Kubernetes容器的軟件套件。筆者在2016年的《谷歌是如何挑戰(zhàn)AWS》中寫到過Kubernetes：

• 2014年，谷歌發(fā)布了Kubernetes，這是一個基于谷歌內(nèi)部Borg服務(wù)的開源容器集群管理器，它抽象了谷歌龐大的基礎(chǔ)設(shè)施，任何谷歌服務(wù)都可以立即訪問它們所需的所有計算能力，而無需擔(dān)心細節(jié)。核心規(guī)則是容器，我在2014年寫過：工程師可以在不需要了解底層硬件或操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)上構(gòu)建一個標(biāo)準(zhǔn)接口上，而且該接口保持(幾乎)完全的靈活性。
• Kubernetes與Borg的不同之處在于，它完全是可移植的：它運行在AWS上，運行在Azure上，運行在谷歌云平臺上，運行在本地基礎(chǔ)設(shè)施上，你甚至可以在家里運行它。這里想說明的一點是，它是AWS在 IaaS 領(lǐng)域領(lǐng)先10年的完美解藥：雖然谷歌在自己的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品方面取得了長足的進步，但 Kubernetes 和基于容器的廣泛開發(fā)的潛在影響是使基礎(chǔ)設(shè)施提供商變得無關(guān)緊要。難怪它是有史以來增長最快的開源項目之一：用戶不用再被廠商鎖定。

這正是 IBM 所依賴的，該公司在宣布這筆交易的新聞稿中寫道：

• 此次收購匯集了一流的混合云提供商，將使公司能夠安全地將所有業(yè)務(wù)應(yīng)用程序遷移到云上。今天的公司已經(jīng)在使用多云服務(wù)。然而，研究表明，80%的業(yè)務(wù)工作負(fù)載還沒有轉(zhuǎn)移到云上，這是由于當(dāng)今云市場的專有性質(zhì)所限制的。這阻礙了多云之間數(shù)據(jù)和應(yīng)用程序的可移植性、多云環(huán)境中的數(shù)據(jù)安全性和一致的云管理。
• IBM和Red Hat強強聯(lián)合致力于于解決該問題，并加速混合多云技術(shù)的采用。總之，它們將幫助客戶更快地創(chuàng)建云本地業(yè)務(wù)應(yīng)用程序，推動跨多個公共和私有云的數(shù)據(jù)和應(yīng)用程序的更大可移植性和安全性，所有這些都與一致的云管理有關(guān)。在此過程中，他們將充分利用其在關(guān)鍵技術(shù)上的共同領(lǐng)導(dǎo)地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自動化。

可以說這是賭注：上世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)雜性使企業(yè)很難上網(wǎng)，為 IBM 銷售解決方案提供了機會，如今 IBM 認(rèn)為將云計算供應(yīng)商集中到三個巨頭上會使企業(yè)不愿意把業(yè)務(wù)交付給其中任何一個。鑒于此，IBM確信它能夠再次提供解決方案，并與Red Hat合作開發(fā)能夠無縫連接私有數(shù)據(jù)中心和所有公共云的產(chǎn)品。

IBM 仍然毫無準(zhǔn)備

這一策略的最佳之處在于其實用主義：10年前，IBM放棄了在公共云領(lǐng)域競爭的潛力，在過去5年里其一直在偽裝自己，現(xiàn)在終于承認(rèn)，它的最佳選擇是在其他供應(yīng)商的云之上構(gòu)建。不過，這也暴露了該戰(zhàn)略的弱點：它似乎更符合IBM而非潛在客戶的需求。畢竟，如果企業(yè)擔(dān)心被供應(yīng)商鎖定的問題，那么IBM真的是更好的選擇嗎?如果答案是基于“紅帽是開放的”這一準(zhǔn)則，那么試問有多大的可能性，越來越成熟的企業(yè)會自己建造它呢?

IBM 面臨的問題是，他們并不是在為被令人眼花繚亂的開放技術(shù)搞糊涂了的IT部門構(gòu)建解決方案：相反，他們是在三個云供應(yīng)商的基礎(chǔ)上構(gòu)建的，而且其中一個(微軟)專門從事IBM所瞄準(zhǔn)的混合解決方案。不同之處在于，因為微軟實際上是把錢花在了基礎(chǔ)設(shè)施上，所以他們從價值鏈中提取資金的能力相對來說會更高，而IBM則必須支付租金：

不過，更大的問題可能要追溯到 Gerstner 身上：在IBM能夠利用互聯(lián)網(wǎng)之前，該公司需要徹底改革其文化。該公司未來能在多大程度上利用其對紅帽的收購，將取決于類似的轉(zhuǎn)型。不幸的是，這似乎不太可能。現(xiàn)任首席執(zhí)行官 Ginni Rometty 在2012年初接管了該職位，她不僅支持 Palmisano 災(zāi)難性的2015 路線圖，實際上，她承擔(dān)了實現(xiàn)這一目標(biāo)所需的大部分削減和金融工程，直到2014年才最終放棄。與此同時，該公司最突出的營銷活動一直圍繞著沃森展開，沃森的能力被大大高估了。因此，在推出令人失望的產(chǎn)品后，其銷量出現(xiàn)萎縮就不令人意外了。

當(dāng)時，Gerstner 也知道扭轉(zhuǎn)局面很困難。他稱自己在IBM的任期內(nèi)經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)的到來是“幸運的”。但是，正如路易·巴斯德(Louis Pasteur)的名言所說，“幸運總是青睞有準(zhǔn)備的頭腦。”Gerstner 已經(jīng)確定了一個戰(zhàn)略，并開始改變IBM的文化，所以當(dāng)問題出現(xiàn)時，公司已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。今天IBM聲稱它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個問題。如果問題真的存在，那么它也是一個懸而未決的問題，但不幸的是，甚至都沒有證據(jù)表明IBM確實準(zhǔn)備好利用它。