Mekka Okereke 是谷歌的一名工程總監，主要負責 Google Play 在線商店的經營工作。不久前，他在個人推特上分享了關于技術人員應對公司工作考察的建議——從培養一個能夠公正評價自己的「盟友」開始。

[[257180]]

　　技術人員的績效考核季即將到來，我想花點時間提供你一些實用的技巧，以便你在日后的工作考核中被公平對待。這個技巧我稱之為「難度錨」，無論你是剛入職的軟件工程師還是工作已久的高級總監，它都可以成為您被公平評價的重要工具。接下來我所分享的內容很多時候看起來像是常識，而實際上它就是！你可能在過去以不同的名義掌握了這個實用的技巧。

　　首先，我要告訴 URM 們一個壞消息：這個領域的多數研究表明，你將因為晉升緩慢或者遭遇不公平的考核而感到沮喪。此時一些「樂于助人」的人就會告訴你，沒必要過分關注考核以及晉升結果，就像農場里的狗告訴雞只們沒必要過分擔心防狐貍圍欄上出現的破洞。

　　另外一個壞消息是：人性在很大程度上是一致的。這也意味著，過去所持有并成就當下的偏見，不會因為是考核季就神奇地消失（無論我們為此采取多少的努力來消除偏見）。

　　再來一個壞消息：「做好本份工作，進而獲得認可！」可能并不適合你，因為你的情況與其他人并不同。換句話說，人們無法準確判斷你的工作能力，因為來自同事的質疑會降低他們對你產出價值的判斷，然后就會導致這種結果：

　　1）人們認為你并沒那么好。

　　2）實際上你做得很好，并取得了令人印象深刻的成就！你給他們看了！? 

　　3）經過同事的追溯后，他們降低對這一成就的評價！?

　　即便你做出一些令人矚目的成就，同事還是可能通過以下兩種方式使其偏見合理化： 

　　a）承認他們錯了，并且誤判了你。然而要做到內省真的很難！

　　b）說服自己，你的成就可能并不像所看起來的那么令人印象深刻。要做到這個比較簡單！

　　如果遇到「討厭與自己不一致」的人，結果就會是這樣。可實際上如果你并「沒那么好」，又是怎么達到那些難以企及的成就呢？對于那些帶有質疑心理的同事而言，貶低你的工作價值是他們恢復心理一致性最快的方法。我發現這種現象在整個行業很普遍，也許當事人并不是故意的，然而它還是發生了，更重要的是，它將影響你的職業生涯。

　　這些人會通過很多方式對你的工作進行貶低，例如：

　　1）削弱你的信用：「那些非常聰明的人（tm）也在這件事情上與 Karen 合作。所以我很確定 VSP 處于領先位置。」

　　2）給出過時的結論：「當然我們對此非常擅長！我們的公司本來在這個領域就是出類拔萃的。而 Karen 所做的只不過是將所有元素結合到一起。」

　　那么，在無法改變人性的基礎上，我們應該怎樣對此進行反擊呢？對我而言，一個有用的技巧就是被我稱為「難度錨」的方法，它一共可以分為三個階段：項目處理之前、項目處理期間和項目完成之后。

　　項目處理之前

　　我會先找到一個非常聰明的人（tm），眾所周知，他既是一個既勤奮又對目標有正確認知的人。是的，我們都很聰明。從 VSP 的角度而言，這是一個具有組織可信度的人選。吊詭的地方在于，這個人往往并不認為自己是 D＆I 的倡導者，他們甚至認為自己并非友善或平易近人的人。想想那些繁忙得沒時間提供 BS、可操作設計評審反饋的技術組長和技術人員。

　　這個具有組織可信度的人選將成為我的「錨」。我會在項目啟動前向他們提出大量新手問題，其中大部分問題是我心中早已經有答案的，比如：

• 為什么說這個項目很難？

• 為什么這個項目上一次會失敗？

• 我們難道不能采取 [天真的解決方案]？

　　這些「錨」的思想往往非常銳利，因此他們可以很快發現我正在做些什么。有些人就會選擇長話短說：「Mekka 你廢話少說，我都清楚你所要表達的，這件事情確實很難，所以你的計劃是什么？」至此，我將向他詳細解釋我的計劃。我和「錨」都了解這個問題究竟有多復雜，接下來，我們要做的就是給復雜的問題找到簡單的解決方案。

　　項目處理期間

　　我將詳細記錄在此期間我的具體貢獻。對我而言，這需要大量關于大規模商業系統的非傳統智慧。我需要從中找到當中真正重要的那 1 到 2 件事情（tm），并有意識忽略其中 98 或 99 個干擾因素。總而言之，擁有一個記錄我的決策與設計過程的文件是非常重要的，這里需要強調的是：

• 不要省略這個步驟！

• 只有 Pull request 評論是不夠的。

• 不要省略這個步驟！

• 只有郵件 threads 是不夠的。

• 不要省略!!!

　　這是主要用來應付信用削弱的攻擊。

　　然后便是這個環節最重要的部分： 把工作做到最好。這意味著協作和溝通，以及適應不斷變化的條件。同時也意味著產品卓越，以及在 UX，TPM，SRE 或 Eng Prod 環節中不傷害到你的朋友。在這過程中，我會保證「錨」了解項目的所有進展，無論是好的還是壞的。記住，透明度是關鍵，它決定著信任的程度，所以不要刻意隱瞞壞消息。

　　項目完成之后

　　項目發布后，很多事情會不斷重演：一開始會有很多的慶祝活動，后來又會出現貶低工作價值的情況。此時，我不可能為我的貢獻辯護，因此我需要一個盟友「放棄特權」。有了這個「盟友」，對于項目難度和影響的感知不會在后來起變化，而是固定的。我甚至都不需要要求「錨」為項目的復雜或價值提供辯護理由。

　　回到人類討厭與自己不一致的問題上，即便「錨」信誓旦旦表示這個項目在啟動以前已經很復雜，且影響很大，但那幫烏合之眾還是會說這個項目其實很簡單......

　　這時候「錨」將通過以下兩種方式來說服自己使這種不一致合理化： 

　　a）承認之前對于項目的難度、我的貢獻或項目影響的印象都是錯誤的。

　　b）意識到其他人都是不客觀的，并將之指出。

　　要想讓一個人做出 a）的選擇是一件很困難的事情！這也是為什么我們在一開始要選擇那些以勤奮和冷靜聞名的人來當我們的「錨」。正常來說，如果一個人的自我不是那么強大，他們就不會承認自己是錯誤的。

　　你希望同事們都知道「錨」可以隨意做出 a）的選擇。然而他們一般都不會做這個選擇，如果你的工作真的很出色。對于這些「錨」而言，更好的選擇應該是 b）。他們通常會不請自來，排除萬難以抵抗任何試圖貶低你工作價值的噪音。

　　這是我想分享關于 PITA 的內容，這是一個我目前發現能夠有效解決該問題的方法。