最近朋友圈被中臺刷屏了，那么今天我們來說說中臺!

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圖片來自包圖網

緣起

百度指數搜索“中臺”，可以發現，中臺一詞前幾年幾乎都沒有搜索，反倒是今年 5 月 21 號開始蹭蹭往上漲!

百度指數

仔細搜索了一下原來 5 月 21 號騰訊召開了全球數字生態大會，會議上騰訊高級副總裁湯道生提出“開放中臺能力，助力產業升級”。

湯道生介紹，騰訊技術委員會正在推動“開源協同”和“自研上云”，通過技術整合實現高效的能力交付。

同時，基于在即時通訊、社交、游戲等優勢領域中的技術積累，騰訊將進一步開放業界領先的包括用戶中臺、內容中臺、應用中臺等在內的數據中臺，以及包括通信中臺、AI 中臺、安全中臺等在內的技術中臺。

企業與開發者可以靈活地把這些技術應用到業務場景中。中臺一詞開始步入大家的視角。

其實騰訊并不是最早弄中臺的，但今年中臺是被騰訊帶火的。國內最早弄中臺的公司是阿里巴巴!說到阿里巴巴的中臺就不得不說到芬蘭的一家游戲公司 Supercell!

芬蘭游戲公司 Supercell

2015 年年中，馬云帶領阿里巴巴集團高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司 Supercell。

Supercell 當時號稱是世界上最成功的移動游戲公司，Supercell 由 6 名資深游戲開發者在 2010 年創立，旗下擁有《部落沖突》、《皇室戰爭》、《海島奇兵》和《卡通農場》這四款超級現象級產品。

Supercell 是一家典型的以小團隊模式進行游戲開發的公司，以 2 到 5 個員工、最多不超過 7 個員工組成獨立的開發團隊，稱之為 Cell(細胞) ，這也是公司名字 Supercell (超級細胞)的由來。

團隊自己決定做什么樣的產品，然后最快時間推出產品公測版，看看游戲是否受用戶歡迎。

如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。

團隊研發的產品失敗后，不但不會受到懲罰，甚至還會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。這種模式讓 Supercell 公司成為了年稅前利潤 15 億美金的游戲公司。

2016 年 6 月，騰訊以 86 億美元收購了員工數不超過 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股權，每一名員工人均貢獻的估值超過 3.54 億人民幣。

Supercell 的成功很大原因就在于其高效的“部落”組織策略。在 Supercell 僅有的 100 多人中，被分成若干個小前臺組織，每個小組雖然人不多，但都包含了做一款游戲需要的所有人才。

本來就不大的公司被分成若干個小組，這樣做的好處是可以快速決策，快速研發，快速把產品推向市場，而游戲引擎、服務器等后臺基礎則不需要操心。

Supercell 的模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼，在大家反復的心得交流和討論中，一個非常重要的問題引起了很多人的反思：信息時代的公司架構到底應該是怎樣的?

正是有了這次拜訪才真正讓阿里巴巴的領導層有了足夠的決心要將組織架構進行調整。

在此次拜訪的半年后，阿里集團 CEO 逍遙子發出內部郵件，組織架構全面升級，建設整合阿里產品技術和數據能力的強大中臺，組建“大中臺，小前臺”的組織和業務體制。

阿里中臺

所謂的“中臺”，并不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解，中臺是基于前臺和后臺之間。

阿里通過多年不懈的努力，在業務的不斷催化滋養下，將自己的技術和業務能力沉淀出一套綜合能力平臺，具備了對于前臺業務變化及創新的快速響應能力。

阿里人將“中臺戰略”形象地比喻成陸海空三軍立體化協同作戰：

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他們將中臺分為六類，分別對應不同兵種：

• 業務中臺，提供重用服務，例如用戶中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力，為戰場提供了空軍支援能力，隨叫隨到，威力強大。
• 數據中臺，提供數據分析能力，幫助從數據中學習改進，調整方向，為戰場提供了海軍支援能力。
• 算法中臺，提供算法能力，幫助提供更加個性化的服務，增強用戶體驗，為戰場提供了陸軍支援能力，隨機應變，所向披靡。
• 技術中臺，提供自建系統部分的技術支撐能力，幫助解決基礎設施，分布式數據庫等底層技術問題，為前臺特種兵提供了精良的武器裝備。
• 研發中臺，提供自建系統部分的管理和技術實踐支撐能力，幫助快速搭建項目、管理進度、測試、持續集成、持續交付，是前臺特種兵的訓練基地。
• 組織中臺，為項目提供投資管理、風險管理、資源調度等，是戰場的指揮部，戰爭的大腦，指揮前線，調度后方。

2018 雙 11，阿里又一次實現了一次壯舉，在 2135 億的背后，在令人驕傲的戰績背后，缺少不了阿里中臺鐵軍發揮的巨大力量。

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阿里中臺建設也并非一帆風順。曾經淘寶就曾大費精力搭建了一個 CRM 平臺，但大部分商家不買賬，因為僅靠一套系統，根本無法滿足不同行業、不同規模的幾百萬商家多樣化的需求。

后來淘寶采用中臺戰略思想，將 15 萬家 ISV 的服務能力組織起來，進行組件化，搞定幾百萬家商家不同需求。

通過開放賦能不同商家、不同業務，幫助商家實現業務創新。就此阿里中臺戰略在企業服務生態建設方面拉開了序幕。

說完這么多中臺的事情，可能你還是不知道什么是中臺!再舉一下董陽對阿里巴巴數據中臺的理解。

白話數據中臺

中臺就是公共服務平臺，數據中臺就是將數據加工以后封裝成一個公共的數據產品或服務。

家里廚房有油/鹽/醬油/醋/料酒/生抽…很多種調料(數據)，你(業務部門)特別喜歡吃糖醋排骨/糖醋魚/糖醋里脊/糖醋豬蹄…(各種業務應用)。

你老媽(IT 部門)覺得每天都按照比例調制糖醋汁很麻煩很浪費時間還每次都有偏差(每次數據有誤差)。

于是你老媽決定按照“①料酒;②醬油;③白糖;④醋;⑤水”的比例(數據算法)調制好一大桶糖醋汁(數據產品)，以后每天倒一點糖醋汁就可以很快做出一盤糖醋 XX(業務應用)。

這個調制糖醋汁的過程就相當于構建了 一個數據中臺，糖醋汁就是數據產品。

數據產品往往不是直接提供給用戶使用的，而是提供給業務應用使用的(類似于糖醋汁不是用來直接喝的，而是用來做糖醋 XX 的)。

另外，為了調制更快更準確，可能還需要買一些密封大桶/漏斗/量杯(ETL/BI 等數據工具)。

當然，如果你家十天半個月才做一次糖醋 XX(低頻)，那就沒有必要調制一大桶糖醋汁放哪兒(不需要構建這個數據產品)。

類似這個邏輯，如果你家每天都做八寶粥，則可以把八種糧食(數據)混合好放一個大桶里做成八寶粥混料(數據產品)。

如果你老媽的糖醋 XX 做的特別好開了個餐館，每天做給幾百個人吃(需求量變大)，就需要調制更多糖醋汁買個冰箱存起來(數據倉庫)，這也解決了隨用隨調(實時取數)的效率瓶頸。

所以，在做數據中臺之前，先自問一下：

• 有沒有糖醋汁、八寶粥混料的需求?(有沒有數據產品的需求?)
• 有多少人吃?(使用這個數據產品的需求量大不大?)
• 多久吃一次?(需要這個數據產品的頻率高不高?)

如果以上都合理，就可以開始規劃數據中臺了。再回過頭看，公司為什么要建中臺?

在過去幾年中，借著移動互聯網的紅利，許多公司都高速發展，進行大規模業務拓展，業務拓展的速度足夠快，對公司自然是好事，但是隨著而來的問題就是，公司內部出現了大量的重復建設和資源浪費的現象，重復造輪子。

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如滴滴，有順風車、快車、專車、代駕等多業務的垂直架構，這些業務雖然會有一些差別，但是核心系統和流程都是類似的。

如果各自獨立開發，也會出現各種各樣的問題。開發成本過高，滴滴旗下的每個業務，其實都是可以單獨支撐起一家公司的。

如果每個業務都獨立做到極致，那么開發成本和人力成本就會非常巨大，而如果為了控制成本，就把系統的建設放緩，則意味著，無論是核心系統本身的質量，還是對外的用戶體驗都不太好。

在這樣的背景下，滴滴也開始考慮將諸多業務，以及各個城市的系統統一規劃，統一建設，提升服務前臺的能力。

滴滴中臺

2015 年末滴滴啟動了中臺戰略整合業務系統。決定構建業務中臺主要出于四方面考慮：

• 專業深度。由于是多業務垂直化的架構，會有多個團隊開發同樣的架構，這就需要很多的工程師。

每個團隊都是用盡量快速的方式構建流程，所以技術很難做深。這樣一來，導致客戶端的流暢度不高，后端不穩定，影響可擴展性。

• 人力資源。原則上來說把每個團隊加到足夠的人，每個架構都能有很好的發展。但工程師的薪資都非常高，招聘大量工程師來做同樣的架構，研發成本高昂。還有些時候，愿意花錢，卻招聘不到合適的人。
• 用戶體驗。流暢度、穩定性、擴展性、界面、交易流程等都是影響用戶體驗的重要因素。在當時的組織結構和研發情況下，會出現業務的顏色各異，交易流程卻相同的問題，很影響用戶的體驗。
• 全局打通。所有業務本質都是出行，出行本質有協同效應。但在各自獨立發展情況下，協同性就完全沒有，在構建中臺過程中，可以逐步把協同性加起來。

總結

看到這里，你估計對中臺有個大概了解。中臺不是憑空產生的，而是建立在業務之上，公司發展過程中一些項目有點不同，然后重新搭建架構，有點資源浪費，搭建中臺系統完美解決重復造輪子問題。

當然大公司才有這困惑，小公司就不用加戲了，不用盲目跟風，做好手上的事情，時間到了，風口就來了!