陸奇疫情之下新思考：數字化歷史機遇在加速，送給創新者8個字
本文經AI新媒體量子位（公眾號ID:QbitAI）授權轉載，轉載請聯系出處。
編者按：這是陸奇博士在全新社群產品「騰訊畢加索」的在線分享。
他核心的主題是「數字化進程帶來的創新機會」，并結合疫情大背景，提供了數字化和科技發展會加速的思考。
在整個演講分享中，陸奇以他一貫的深度邏輯思考，結合從歷史規律的總結、現在我們正面臨的機遇，以及從創業創新角度的建議，完整披露了他最新的深度思考。
而疫情之下，面對如此不確定的黑天鵝事件，他也借助比爾蓋茨在2008年經濟危機時的措施，分享微軟為何在經濟危機后可以更快重啟和加速發展。
這篇演講實錄很長，但干貨非常多，希望也給你帶來啟發。
要點
- 為什么數字化是驅動創新的歷史潮流
- 疫情之后會帶來更多的數字化和科技發展的加速機會
- 這個時代的早期創業者的創新機會
- 送給創新創業者的八個字兩個維度
- B端創新最關鍵的就是要「保持盈利模式」
- 如果你的創新是讓用戶改掉舊習慣，那需要你的產品好出十倍以上
演講實錄 & 問答
（小標題為后添加）
陸奇：我今天首先要介紹的是在宏觀角度下，給大家分享一下為什么數字化是驅動創新的歷史潮流，在不斷地加速。
同時新的格局特別是在疫情之后帶來更多的數字化和科技發展的加速機會。
然后我再分享一下我們在早期創業生態如何把握好屬于創業者的機會。
最后，分享一下我們如何一起合作，共建一個繁榮的創業生態，讓每一個創業者有更多的機會、更高的成功概率。最后留一些時間做問答。
01 抓住數字化機會，就是把握歷史潮流
首先，我從一個宏觀的角度給大家分享一下為什么數字化驅動創新是一個大的潮流，它是有一些非常重要的結構化因素決定的。
第一，科技推動世界進步，這一點毫無爭議，人類有文字記載的歷史，清晰的表明整個世界的進步都是由通用技術能力推動的，在通用技術能力推動的情況下，我們歷史上有三個財富創造體系，我們有通用能力創造財富，開發經濟，這張圖豎軸是經濟的規模，橫軸是時間點。這里要強調的一點，在物理世界里只有信息和能源，任何一個復雜體系特別是像人類社會我們用我們通用的能力、用信息和能源創造財富、開發經濟，所以這三個體系基本上是由信息和能源的結構決定的。
第一個體系是農業體系，它的核心是免費的太陽能，光合作用，結構非常簡單，所以基本上只要發明簡單的工具，馴化動物、馴化植物，開發農業，可以看到這條曲線比較扁平，因為信息結構比較簡單。
第二個體系是工業體系，它的核心是化石能源，它的載體是電，電需要設備、基建、電器、電機等等，電創造財富的結構更復雜，需要加上設備和人的技能，我們需要大規模的培養技能。
第三個體系是財富創造系統，過去六十多年剛剛開始，大家可以看到這條曲線增長的速度特別快，它就是我們現在核心的數字化驅動的財富創造體系，它的核心是在上世紀中期，我們發明了電腦，我們發明了通用的計算能力，我們可以通過信息獲得知識，用知識來創造新的發明，通過組合利用資源，更快的創造財富。
大家可以觀察在世界上市值高的企業，如果倒退二十年三十年都會是石油公司、電力公司等等。
過去十年、接下來十年大的公司都是在這條藍色曲線上的，大家都是創業者，每一個創業者一定要想清楚你所在的是在藍色曲線上，不然你的增長速度、創造價值的規模不會有很大的增長幅度，這是縱觀歷史，為什么數字化是驅動創新的重要發展趨向。
接下來我會再分享一下數字化的本質到底是什么，我們講數字化講了很多，什么是數字化，數字化的真諦是什么，為什么數字化有這么大的動力驅動創新？所有的數字化都有六個核心要素，缺一不可。
第一，獲取信息。數字化永遠是針對某一個自然現象、某一個社會現象來獲得它的信息。
第二，我們要表達信息。
第三，我們要存儲信息，存儲在一個物理的載體媒體上。
第四，我們要傳輸信息到不同的使用場景。
第五，是最為核心的，針對某一個任務做信息的處理，最后把處理好的信息交付到某一個終端來幫助人類完成任務，獲得我們的所需。
所以任何數字化永遠需要有這六個核心的要素，有了這個核心要素之后，我們就可以看為什么數字化有這么強大的持久的驅動創新的效應和重要的意義？
因為從本質上講，科學技術和創新都是通過我們對自然的理解，用我們的通用能力來改變自然現象，滿足人的需求。所有的一切都是改變自然現象滿足人的需求。
因此，任何創新都是一個物理過程、化學過程、生物過程與信息過程的綜合。數字化就是針對人的需求和人要完成的任務獲得相應的信息，通過軟件、通過計算大規模的提高解決我們的任務、滿足我們需求的能力和效益，在沒有發明電腦之前信息過程基本上靠人的大腦，靠人的紙和筆來完成，我們現在能非常非常高效的完成大量人類需要解決的任務，這就是為什么說軟件正在吞噬整個世界。
包括今天晚上的視頻會議，今天晚上的會議可以在一個禮堂、大的教室完成，我們的任務是交流討論，交流信息、討論問題、達成共識，但是我們可以通過數字化完成的更有效，數字化過程包括獲取信息靠攝像頭和麥克風，表達信息是把視頻表達的更加有效，存儲在云端，傳輸通過移動互聯網和主干網絡，最后要處理比方說我們要共享文件，有各種輔助任務需要完成，都是通過計算、處理來完成，最后處理好的信息交付到終端。
今天參加會議的每個同學都有終端，要么是電腦、要么是手機，通過一個屏幕、通過一個喇叭揚聲器可以獲得信息，而今天我們的會議本質上就是數字化提升效益的一個非常好的案例。
我們正在用數字化徹徹底底的改變世界，所以軟件吞噬世界是非常確切的，而且這個趨向一定在加速。
稍微提一點的是數字化的在線化，在線化是數字化的一部分，往往在低延遲的情況下交付信息。這是為什么數字化，從它的本質可以看清楚驅動創新的動力和長遠的意義。
02 數字化的趨勢和發展規律
接下來講一下數字化的趨勢和發展規律。數字化是信息技術平臺化驅動而產生的發展規律，數字化的進程基本上都是由大規模的計算平臺而驅動的。
在歷史上它是有一定的規模、一定的速度往前走，平均每12年左右都有一代新的計算平臺出現，任何一個計算平臺是有它的統一的一致的核心結構，基本上都有前端獲得信息、交付信息，所以說是人機交互，鼠標、鍵盤、聲音、攝像頭、自然交付等等，后端是計算資源、存儲、通信、規模和覆蓋空間的能力，那數字化的進程不斷由這些平臺推進加深的。
我們分析一下歷史上已經有的五代以上的平臺數字化了什么。
第一代平臺從IBM開始的單板電腦，只是數字化了文檔的處理。
第二代是蘋果和微軟開啟的，通過圖像顯示器的電腦加上局部網絡，當時有了一系列的新的軟件體系包括數據庫、事務處理，綜合在一起第二代的計算平臺數字化了整個企業內部的信息流通和信息的管理，提高了辦公室效率。
第三代是PC互聯網，它的前端是一個瀏覽器，后端是基于全球規模的光纖通信網絡包括海底電纜。
那PC互聯網數字化了什么？
一、它數字化全球的基于文字和圖像的信息傳播，所有以前用紙張傳播的信息都被數字化了；
二、數字化了人的興趣和意圖，為什么？通過每個網站的內容、通過它的點擊、通過搜索關鍵詞，其實是本質了數字化了人的興趣和人的意圖，這就是為什么廣告對互聯網是一個非常自然的意圖，因為有了信息化和意圖，有了商業的信息，我們可以做匹配，電商自然而成立，所以商品的信息和交流被數字化了，主要是通過廣告和電商。交易這部分，支付在線上做，真正商品的交付都在線下做，所以電商只是完成了其中的一部分。
另外也數字化了人的社交關系，社交網站在PC互聯網誕生。同時企業數字化的滲透，更多企業的信息處理和交流、管理可以通過網站、互聯網做更多的連接。這是第三代計算平臺所數字化的。
前三代有一個共同點，大家要關注一下，信息的獲取都是鼠標鍵盤，信息的交付都是圖像顯示器，這就意味著人是起著核心作用，是人把對世界的觀察用文字和圖像來數字化。
下一代移動互聯網就不一樣，因為信息的交互是手指、是攝像頭、是定位器，我們數字化的范圍大規模的擴張，我們從數字化信息文字記載、圖像記載信息開始數字化人的日常生活，包括社交、包括出行、包括支付可以掃二維碼，因為我們獲得信息不光是鼠標鍵盤、不光是手指，有一個攝像頭，有一個GPS可以定位，未來的手機感知能力越來越強，所以移動互聯網大大推廣了數字化的范圍，同時云服務把計算的規模、計算結果的交付的能力大大的提升。
因此企業數字化的深度和廣度被大規模的推進了，企業數字化的程度，特別是客戶管理、CRN、整個客戶流程都是移動互聯網的結果，PC互聯網做不到，因為我們觀察到數字化的本質是通過什么樣的平臺數字化，可以做到什么樣的寬度和深度。
第五代是AI加上邊緣計算、加上5G的傳輸效應，開啟了完全不同的新時代，數字化的程度和規模將大規模的提升，為什么？
核心是基于技術，因為不再用手指、不再用鼠標鍵盤，我們是用傳感器，我們也不再用圖像顯示器讓人來看信息，我們直接用傳感器，深度學習本身是新的計算機制，深度學習開啟一個新的嶄新的時代，規模是空前的，覆蓋是全方位的，越來越多的人類的活動、人類的環境將被數字化和自動化，企業全方位數字化，進入工業4.0，這就是為什么AI開啟了非常振奮人心的新的數字化的新的時代。
03 中國當前的數字化機會
最后分享一下在中國信息化發展、數字化未來的發展趨勢。
首先信息工業本身需要重構，因為AI是一個新的不同的計算基石，大家看到從芯片開始到軟件到操作系統到應用幾乎都要重新做，全站式的重構。
另外，新的計算平臺會逐步開拓新的數字化的前沿，比方說區塊鏈本質上是數字化的信任，可以降低改易成本。
量子計算，可以數字化更為微觀世界，特別是化學過程、未來的材料，量子計算本身有很多計算的內容，比如說腦機接口，我們將會數字化人的大腦的活動行為思維等等，這一切都將開拓嶄新的非常高價值的商業應用和社會價值。
但如何把握好數字化的進程？特別是在中國這樣的環境有兩點要提出。
一是數字化被大規模的計算平臺驅動的發展過程當中，它基本上有兩個現象：
1、新一代的數字化覆蓋了舊一代，或者覆蓋的情況下深度加深了，對這一類情況在中國的創新環境、創業環境下我們要考慮適當的補課，因為你第一樓沒造好就沒法造第二樓，有些是需要補課的；
2、新的數字化領域像人工智能是可以后來居上、彎道超車的機會，這是我們可以看到的數字化發展規律和發展的趨向。
04 疫情之危，創新加速之機
接下來我講一下在新的格局下數字化和科技發展加速的機會在哪里？
首先，新的疫情對今天整個世界的影響將是空前的，目前歐美還在發展的過程當中，還需要一個過程，但已經可以相當明確的看到這次疫情對整個世界經濟格局的影響是巨大的。
第二，黑天鵝事件對歷史進程的改變影響非常非常大，整個人類歷史基本上都是小概率、高效率的事件所謂黑天鵝事件改變的，因為黑天鵝事件可以改變兩個事情：
第一，經過黑天鵝事件可以短時間內改變人的舊的習慣養成新的習慣；
第二，可以在短的時間里讓社會、讓人類接受新的概念，比方說在911之前在機場做安檢沒有聽說過脫鞋子打開來看，過了911這變成新的習慣。2008年金融危機之后，今天金融業很多重要的原則都是度過這個金融危機之后造成的。
目前，我們看到一些重要的加速機會。
第一，對疫情爆發的防備能力將驅動核心科學技術的發展，為什么這樣講？我們講經濟發展，經濟發展的前提是防御自然災害的能力，沒有這樣的能力人的健康生存得不到保障，核心一點做任何經濟的發展首先是要防御自然災害。
今天的疫情某種意義上可以跟戰爭做類比，只不過敵人我們是看不見的病毒，這樣的情況下我們需要有新一代核心的能力，這些核心的能力在加速技術開發和數字化進程。
在面對這樣一個看不見的敵人的時候拼的是科學技術的能力。
第二，數字化的能力特別是數字化物理空間、數字化城市的都市的輪流，可以在保護隱私的情況下快速地追蹤、快速地發現危險的情況，快速地做好局部化，隔離也好，測試也好等等。
雖然這些數字化的能力是有挑戰的，因為我們既要做到很多測試和數字化，把人在物理空間當中的行為數字化的記錄，還要保護隱私和安全。
同時必要的時候這些能力可以用。這就像運輸、制造能力一樣。這兩者能力的總和是未來任何一個國家必備的防御下一次瘟疫爆發的準備，在商業上會有很多機會也會加速數字化的進程，特別是這次看到的對線上的核心服務，比如說云計算已經是一個非常核心的能力，視頻通訊、遠程辦公等等成為支撐型的服務，會加速發展和應用。
對機器人也好、自動駕駛也好，各種場景的應用也會加速，這樣的場景下可以大規模減少病疫的傳播。同時對遠程醫療也會加速發展和應用。
這一切是我們現在已經能夠看到的，對數字化、對科學發展和創新起到加速作用的推動器。
同時我們要引以為戒，因為人類面臨的不光是這樣的疫情，還有一個非常重要的威脅是地球暖化，疫情一旦克服之后就可以恢復經濟，地球暖化如果我們早期不通過努力減少危險，有可能是沒法復原的過程。
在創業者群體當中包括這一屆奇績創壇收到的創業者，已經有中國的創業者開始關注這方面的應用、技術的發展，因為我們通過技術發展、通過商業化的應用可以對減緩地球暖化，通過二氧化碳固化做實質意義上的貢獻和推進。
這里我可能要強調一下，減緩地球暖化很有可能是未來十年最大的商業機會之一，因為它完全是可以商業化的，廣義的財富是對人類的生命安全和健康帶來能力，我們都愿意為這方面買單，是可以商業化的，這一切是通過新的世界格局對科技的發展、對數字化的進程帶來加速。
中國在這樣一個情況下有非常非常好的機會。
首先，我們有非常堅實的基礎，技術、人才、資本、市場基本到位。我們有加速的前沿，數字化、自動化、在線化等等。
另外中國的宏觀經濟驅動杠桿更為豐富，有城市化、消費升級、人口增加。另外經濟更多元化，科技與數字化可以加速第一、第二、第三產業，比方說只有中國可以長出一個拼多多、美團，有技術但是它沒有多元化的經濟體系，其它國家也長不出來，因為它沒有一流的互聯網公司、沒有大規模的開發人員和產品開放能力，一旦一個拼多多、一個美團在中國站住腳之后，它可以去東南亞、可以去拉丁美洲，我們的發展就會更豐富。
當然我們也有國際化的機會，越來越多的機會把我們的能力溢出，拓達到更大的國家。包括我們奇績創壇已經看到，歐洲認為中國是更好的一個創業國家，我們更吸引資本。
最后中國創業環境對創業者提供了非常好的學習和機會，不光看到其它地域的好的經驗和好的案例，在中國也可以學到很多。
05 中國創業者如何把握創新時機
剛才總體分析了在宏觀的背景之下為什么數字化是一個歷史潮流，為什么在新的格局下我們有很多特別是在中國加速的機會，我們如何更好的把握這些機會呢？
這里分享可以歸納為八個字兩個維度：
判斷、決策、執行、建設。
兩個維度就是：決定做什么和分析好怎么做。
就跟打仗一樣，決定打什么仗、怎么打，是戰略的核心。
首先講一下判斷，首先我們判斷方向，任何一個創新創業的機會永遠是三個方向判斷的交集，技術的趨勢、市場的趨勢、產品需求趨勢。技術趨勢相對來講比較容易判斷，任何一項技術都有一定的發展的時間和發展的規模。市場相對來講也相對容易，一般一個大的市場有供給端、需求端、流通端。
最難的是產品需求的判斷，很大意義上我個人認為是我們人類整個對人的本身的認知是不夠的，我們對自己了解的非常少，一會兒我們會分享一下如何用系統化的思維方法做判斷，但這三者某一個圓圈里都有黑天鵝，小概率事件的發生。
二是判斷的時機，Bill Gross說創業公司或者一個創新公司成為有很多因素，最主要的因素是時間，什么時候進場是決定一切的因素，因為有結構化的原因。
早期一些比較小眾的人，只要是新的產品，再爛他也用，這些人就喜歡嘗鮮。
第二波人對未來有一定的看法，想找新的技術、新的產品實現他對未來的理想。
第三波人是早期應用者，但這些人比較務實，采用的條件是跟我的競爭動手、同事他們用不用。還有人的年齡、收入、地域的分布，人在年輕時更開放，老了以后越來越保守，任何一個技術性的產品永遠走過這樣一個曲線，關鍵要抓住時間點，基本要跨過鴻溝的時候進場是最好的時機，蘋果是這樣的公司，蘋果永遠不是第一個做產品的公司，不是第一個做手機、平板電腦，也不是第一個做手表，但是他一旦做都做的非常好，現在是進場的時候。
我這里也強調一下，是要找到突變到量變到質變的機會，尤其是把握好突變帶來的加速的機會，這就是前面提到的在新的格局下很多領域會加速。
判斷好方向和時機之后就必須做決策，大公司小公司都一樣，一定要做的決策是進和出的決定，這個決定分五個層次。
第一層一定比第二層重要，第三層一定比第二層重要。
首先看賽道，進入哪個賽道，賽道一定要看風口的大小，增長速度和發展規模最為重要，選好賽道之后要看公司的實力，創業公司就看創始人跟你所選的賽道是不是符合，我們叫People mission fit。
舉一個例子，比如說姚明決定不打籃球了，他如果去打羽毛球，沒有人會害怕他，但是姚明如果決定打排球，打排球的人會重視他作為一個競爭對手。
你一定要判斷你這個公司是不是有這個實力，你這個創始人是不是跟這件事情相符合，這是第二重要的。
第三重要的是市場，假定姚明決定打排球，他是去中國打還是去法國打還是在美國打，不同的市場有不同的機會，核心一定要選一個池塘，你是里面最大的魚，這非常重要，你是第一名你得到的毛利會比其它高，第二名、第三名會非常非常苦和難，所以選市場一定要選準一個池塘你進去可以成為最大的魚肉。
第四看產品是不是有差異化的能力。第五看團隊的執行能力是不是夠強。做進和出的決定，有的覺得執行能力強就沖進去了，執行能力是最不重要的，你選錯了賽道什么用都沒有，有很多地方說產品不錯就選一個市場沖進去了，即使你產品好，你當第二名非常非常苦。
另外判斷和決策是持續的動態過程，不是做一次就好，創新創業在早期能見度是非常低的，你這里是創業起點，你知道你的目的地大致是這個方向，但是你往前走，前面是山還是橋，是坑還是水你只能看一點，看不了那么遠，你必須快速的迭代，不斷找信號，不斷做調整，按照新的明確的信號，比如前面講的加速的機會，就補目的地，歷史上做的很大的企業基本上都是一路摸索不斷調整，企業基本都是通過迭代調整，在動態過程當中不斷提高判斷能力、不斷做出好的決策而做出來的。
06 To B or To C
接下來分享一下，按照前面講的判斷方向、判斷時機做動態決策，我們能看到的在中國創業創新的機會。
先講C端，提出一個結構化的緯度，幫助大家更系統的思考，如果我要在C端創業如何考慮未來的機會。
首先一個長期結構的原則，馬斯洛的需求層次，二是最近幾年在業界越來越重要的一個認知就是亞馬遜的貝佐斯說的，前幾年他寫了一封信給亞馬遜的股東，他其中提到了一點用戶是永遠不滿足的，我覺得講的太對了。
以前的產品理論說我針對用戶設計一個產品滿足需求就好了，不是，用戶永遠不滿足，需求永遠在滿足和不滿足之間的動態。
基于這個原則我們可以把C端分為人群和時長，一個人只有24小時，第一通訊，通訊永遠的剛需，視頻通訊，實時異步，群聊，目前所有體驗基本針對單個用戶，沒有群體計算，群聊是第一個有這樣發展空間的產品。另外是通訊產品更為通訊的載體。
二是娛樂，尤其是短視頻，短視頻開啟了新一代的交互，因為它是基于攝像頭，我們以前都是基于文字和圖像，到目前為止所有用戶體驗都是1968年兩位得了圖靈獎的人做的叫思想空間，我們描述一個思想空間用文字和圖像，然后用菜單點擊等等做交互，視頻開啟了直接交互，我們現在還在早期，大家千萬重視短視。
游戲非常非常重要。
另外，消磨時間是越來越重要的剛需，因為未來隨著自動化、隨著技術的進步需要工作的時間越來越短，幫助用戶更好的消磨時間是特別重要的。
社交，永遠會有機會，不同的年齡群、不同的年代有不同的工具和載體。
消費，零售，服務特別是建立大的品牌的機會。
出行，是長期的剛需，短期會有些挑戰。
體育健康，越來越重要。
另外教育和醫療是特別重要的，因為這兩項需求把人變好，在中國機會特別多，因為需求遠遠大于供給，不管是教育、知識、技能，在線化也是一個重要的方向。B端，我也提出一個結構和大的框架給大家分享一下。
在B端它的長期的結構原則，任何一個企業都需要降低成本和提高產出的，這是他們永遠的剛需，任何有機會降低成本一定要去做，可以提高產出一定要去做。
具體可以分為生產端、銷售端、客戶、員工、供應鏈、資金等。對目前To B端在信息化和數字化的情況分大B和小B，他們的需求非常不一樣，也是跟數字化的平臺有關，第一代、第二代數字化基本都是在大B里面掌握應用，特別是大B的信息化，最早期其實是OA，是辦公效益提高。
后來是做資源管理，比如說人力資源等等，以后的進展是像產品生命周期管理，到了移動互聯網之后是客戶管理。同時有很多垂直信息，比如說MES是制造業的，基本上大B有比較系統的信息化的大量的應用，然后再整體下沉，做的越來越深入。
小B相對來講信息化的滲透率比較低，小B的剛需永遠是獲客，搜索引擎、臉書這樣線上的獲客對小B是非常非常重要的，也有部分是營銷的需求，有一部分財富管理，小B業務流程越來越多，SaaS的機會也會來樂觀。
接下來是企業自動化，人工智能會把企業自動化推到一個新的高度。最后是數字孿生，以后企業里面任何一個數字設備都有一個數字化的模型，可以端到端的做分析和預判等等。
所以工業4.0是長期的數字化B端的需求，但是已經有很多創業機會了，包括我們奇績創壇上一屆報名的公司里就有做工業4.0的公司。這是在供給端的B端的機會。
在流通端，企業之間需要信息流通、資金流通，還有很多機會，包括B2B交易網站、供應鏈管理、物流倉儲管理，特別是資金風險管理，我們這一屆面試很多創業公司都是做資金管理和風險管理提供給To B的，同時農業數字化與自動化系統，還有企業數字化基礎建設，大數據系統、信息知識管理系統，主干云服務和開源系統，比如WebRTC。
在中國最后總結一下我們面臨的挑戰和機會，主要是整個全球的IT工業在B端需要重構，全站式的重構，在中國我們有機會找到彎道超車的能力，因為我們有足夠的內需，關鍵是要建立核心的生態和技術，因為開發是需要生態的，不光是技術需要時間，生態也需要時間，我們有足夠的內需，我們可以建立一系列核心IT的能力，數字化的進程需要補課的地方補課，需要加速的地方加速，本身全球的創業生態包括在硅谷已經有很多，微軟是玩家，谷歌做了很多協同的軟件，但是在移動上的創新還不夠。包括美國最近有一家公司叫Notion（音），融資非常快，我們非常看好在中國的機會。
接下來講一講該怎么執行，企業的執行在不同的階段是需要不同的方法的，任何一個技術啟動的企業分種子期、早期、成長期、成熟期。一個早期創業公司只有兩件事，找到產品市場匹配，活下去別的什么都不重要。
首先講如何加速找到產品市場，這是一個結構化的，因為隨著技術的發展，發明越來越多、想法也越來越多、技術開發越來越多、但是人只有24小時，每個用戶不可能一天到晚使用你的產品，唯一可以做的的是盡快找到市場，有個技術盡快找到市場，有個產品盡快找到市場，快速跌倒是唯一的方法可以加速產品市場。
當顧客找到真正的市場，在早期和成長期過了鴻溝這個時候找到市場能夠賺到錢，這是第一；
二是產品供不應求；
三是競爭者開始出來了，這是真正的產品市場匹配。
如何在C端和B端更好的找到產品市場匹配，C端有幾大，核心是用戶，流程是關鍵，另外是獲客和變現，非常重要的一點是增長模式需要有裂變，裂變核心是現在的用來帶來更多的未來的用戶，只有把這四個核心要素協調好快速迭代才能跑通一個模式。
在B端有些不一樣，這是我個人的經驗，和我交流過很多創業公司所總結出來的。首先在產品端，即使在B端用戶和使用活躍度也是基礎，客戶滿意度就是目前買單人的滿意度是關鍵，一定要看復購率和NPS，這個數字幾乎不會對，除非買單的人是真正滿意的。形式與交付，產品在早期基本是解決方案，不能過早的產品化，因為客戶滿意度很重要。
在銷售端一定要找到可行的消費模式，保證高的毛利，沒有高的毛利很難找到高的銷售方法，因為銷售有很多不同的方法，可以做直銷、地推等等，但是找到有效觸達的結構，你把點給到，但給不出足夠的毛利和點渠道推不動，很多產品都是跨在渠道上推不下去，銷售端非常重要，To B的產品往往一個80分的產品可以打敗100分的產品，產品重要，但是銷售比C端產品起到更重要的作用，有時候一個60分的產品可以打敗100分的產品，所以這是非常重要的核心點。
最最關鍵的是要保持盈利模式，是要全方位的產品和業務一起開發，快速迭代。
比較好的例子是ZOOM，為什么它到40分鐘開始收費，就是不斷迭代和測試出來的。還有一家澳大利亞的公司叫atlassian，創始人一開始說公司不雇任何一個銷售人員，產品必須自己賣掉，端到端的開發，這家企業做的非常成功。
所以把產品和業務端到端一起做，特別是快速迭代跑通一個盈利模式是在To B領域找到匹配產品的關鍵核心點。
最后講一下，在早期一定要活下去，這是任何一家公司的收入曲線，沒有一定規模不到一定階段沒法養活自己，所以必須要把生存的能力打造好，核心是想清楚，只有想清楚才能溝通好，只有溝通好才能融到資，只有想清楚才能造血，特別是在艱巨的情況下想辦法造血是非常非常核心的。
比如說我們上一屆有一個項目是做腦機接口的，需要很長的周期，但是這個團隊非常出色，找到非常好的造血的方法，很多這樣的機會獲取其它資源，特別強調的在疫情的情況下它還有時間，情況還不明確，一定要嚴格控制財務，保持高度的警覺，把自己生存的能力提高到最強，這是非常非常核心的。
07 創新中不可忽視的產品：團隊
最后講一下建設，執行之外任何一個企業不光是打造產品，還有另外一個產品叫做團隊，只有把團隊這個產品打造好之后才能建立好現有產品和未來的產品。
對創始人團隊來講一定要堅持做自己適合做的事情，一個企業的好壞基本上跟創始人的認知、提高的速度，他能夠看得遠、他有多大的見解有關。看得越遠、越有見解往往沒有競爭對手，這個很難。
外在因素比如財務匯報是短期驅動力，內在因素如使命、熱情是長期驅動力。另外是磨煉溝通的能力，在公司的早期只有好的溝通才能雇到好的人、融到好的資、建立戰略合作關系等等。另外建立核心人才與能力，找到好的技術人才很難，找一個牛人更難，找到第一個后面就好說。To B行業人才特別重要，比如說銷售等等。不同階段的組織管理，早期是家庭，再下面是部落，然后是村莊、城市，不同規模采取不同的方法是非常重要的，包括文化的建立。
最后講一下共建繁榮創業生態。前面分析了中國的創新生態有很多非常好的機會，但是今天我們還是面臨很多挑戰，我們的資本環境不夠理想，融資非常難，即使融到資條件也非常苛刻，市場環境激烈，退出環境也不夠好，人才培養環境不多，資源、技術、渠道等等，非常高興聽到騰訊做了很多。我們一起合作，像騰訊這樣的大公司一起合作，把創新的門檻降低。
另外我也簡單介紹一下奇績創壇，我們起步于YC中國，YC是全球最成功的創業加速器，我們把YC的模式完完整整的徹底的本地化了。
另外我們通過創業的形式一起手把手解決他們的核心問題，加速成長，我們整個團隊每個人都有早期創業、早期開發產品和技術的能力，能夠真正做到手把手一起做，我們的核心價值觀是創業者為先，我們的核心是作為創業者的聯合創始人， 2020秋季的招生剛剛開始，這里有一個二維碼，非常希望中國更多的創業者能夠加入奇績創壇的社區，找到更好的合作機會。
最后講一個，我們處在一個非常重要的時代，有很多很多機會，同時也面臨空前的挑戰。時勢造英雄，特別是年輕的一代，我們要響應時代的召喚，加速創新，不單是創造商業價值，更重要的是創造社會價值，別是要擔當責任，在疫情這樣的情況下即使是一個初創企業也要擔當責任，善待每一個員工，承擔社會責任，特別是有些技術是非常關鍵的，對社會有非常重要的影響，我們一定要有這樣的心態，我深信中國面臨一個空前的機會，中國的創業者都有非常非常好的機會在未來的五年十年里面建立一流的企業，成為一流的創業者、企業家，為整個中國的騰飛起到我們應該起的作用。
今天的分享就到這里，不好意思，超時了不少。接下來我留部分時間給大家做一些問答。
問答
第一個問題：經濟環境不好的時候，企業進行數字化建設的動力是什么？
陸奇：從幾個維度回答這個問題：
第一，經濟發展是周期性的，有經濟發展不好的時候，也有經濟發展好的時候。
第二，即使在經濟發展有影響的情況下，經濟影響所有人，作為企業領導者第一要考慮的是我的企業和創業公司在經濟有挑戰的情況下是不是比別的企業受到沖擊更多或者是我能找到更多的機會，這是一個非常非常重要的心態和管理的原則。
我稍微分享自己的經驗，我是2009年1月加入微軟，那時候2008年金融危機風暴，當時比爾蓋茨先生組織了很多討論，怕金融危機影響所有企業，我們要做的是如何管理好微軟，在金融危機過去之后我們的增長空間和增長速度跟我們同類企業比會走的更好，所以用一個開放正面的心態，而不是說今年經濟不好就想辦法把它變成負面的事情，因為經濟不好影響所有事情。
第二，直接回答你的問題，任何一個好的企業都會在這個情況下考慮說，在經濟不好的情況下有沒有數字化可以幫助我降低成本，有沒有數字化的能力可以讓我提升產能，任何企業即使在經濟不好的情況下也需要找機會降低成本，一個更有遠見的企業可以準備好等到經濟復蘇的時候產能的提升會比同類走的更快。
直接針對這位同學的回答，假定你做某一類AI產品，就跟你的客戶群談，希望你在客戶群里找到一些比較出色的企業家是你的客戶，他們已經在考慮如何用數字化技術降低成本，在經濟下滑的時候降低成本是剛需，我認為數字化是一個通用的能力，是一個大的趨勢，關鍵是你自己跟你的客戶怎么交流，強調產品價值，不管是降低產品還是降低成本，我認為通過好的交流和打磨產品應該可以找到適當的商機的。
第二個問題是：AI如何為數字化領域帶來革命性的創新？
陸奇：問題非常好，我認為營銷是目前我們能看到的很多中小企業的一個共同的痛點，包括過去幾周我們面試了三百多家企業里面很多是做營銷的，營銷越來越有挑戰，拉新、留存、提高客單價、會員，是一個剛需，找到好的營銷方法、提升營銷效率可以為一大波中小企業帶來好的價值。
問AI技術能不能對營銷啟動關鍵性作用。
首先AI是能力，并不代表產品形式，因為營銷需要核心是需要人流，如果沒有足夠的人流即使有很好的技術也沒法真正在營銷上做到好的效益，有幾個機會點：
一、利用AI技術把線下的人流和線上的人流完全打通，任何一個中小企業比如做零售和服務的，基本都有私域流量和線下流量，目前沒有足夠多的部署的傳感器、足夠多的分析能力把線下的人流可以完全的數據化，通過數據化把線上的私域流量完全打通，這是AI可以帶來的機會點。
另外AI可以帶來的機會點，是推廣線下人流數字化的程度，比如說整個商場、整個商業區都可以數字化，如果做到這樣的情況下，做線下營銷也好、做線上營銷也好可以有更多的人流資源，有一個人流池一樣。
比方一個商場，一家餐館有客戶之后可以推薦給周圍的菜市場、可以推薦給周圍的其它商店，相互之間人流的交流和互動就更多，按照我們觀察到的拉新獲客是最為重要的痛點，至于能不能做到像搜索引擎這樣大規模的創新，我個人認為是產品的創新，搜索不光是背后的人工智能技術核心的一部分，這個產品建立起來通過分析相關性可以建立很強的營銷工具，搜索需要網站、需要很多數字化的內容，AI技術可以做，我剛才提到的幾個點，但是我們需要更多的產品，把更多的人流可以聚焦在一起，然后把人流和AI技術綜合在一起，我認為我們可以探索到未來更好的營銷工具和營銷手段。
這里我也非常希望有更多的創業者、更多好的想法，說實話我們面試了很多公司，大部分都是代運營為主，從創業公司角度來講不夠理想，因為人力消耗比較多，毛利不夠理想，技術份量不夠多，但既是一個挑戰也是一個機會，我相信通過眾多創業者的努力我們真正有機會通過AI技術，不光是把線上線下打通，同時也產生新的數字化人流的產品，讓數字營銷為每一個中小企業可以提供真正有價值的幫助。
第三個問題是：數字化最終為各位各業智能化服務，數字化是手段不是目的，怎么解決數字化快但是認知慢的問題呢？他們公司是做服務機器人的，企業要做好產品，又要教育市場，當下是不是一個發力的好時機呢？
陸奇：數字化技術驅動往前走也在加速，但是數字化被企業采納還是有很多挑戰的。有幾個點我想分享一下：
首先關于教育市場，我個人經驗教育市場非常難，一個創業者避免教育市場，因為需要大量的市場開發，需要大量的資源。但教育市場又分兩類，一類是改變舊的習慣，這個是特別難，一般很難做到這一點，養成新的習慣是要找到非常窄的切入點，痛點非常痛又非常窄的情況下用戶愿意養成新的習慣，在狹義的教育市場養成新的習慣又有痛點的情況下是可以往前走的。
二、由于這個同學是做服務機器人的，我個人也建議找到加速的機會點，這次疫情發生服務機器人有很多機會，因為在疫情嚴重的情況下使用服務機器人可以大大降低疫情傳播的概率，降低人的風險，這種情況下其實客戶愿意采用新產品養成新習慣的機會也是有的。綜合起來是創業者面臨的共同問題，技術的能力具備了不少了，但是市場的接受度相對來講還是滯后，特別是教育市場。
我總結一下，改掉舊習慣特別難，除非產品是十倍以上的好。養成新習慣是有機會的，除非找到痛點。像服務機器人這樣的產品我認為是有發展空間的。
第四個提問：是數字化處理中NLP（自然語言處理）的機會是什么，您認為NLP變現的路徑是什么？我相信對于技術型的變現路徑底層都有共性的思維，非常期待陸奇博士的解答。
陸奇：感謝這位同學的問題，這個問題對我非常重要，因為我自己在NLP方面花了不少精力。
第一，NLP是比較廣義的詞，因為自然語言處理里有很多不同的任務。NLP技術對AI領域來講是比較難啃的硬骨頭，是需要時間打磨的，因為跟知識獲取、知識表達有連接，相對其它領域來講NLP的進展需要時間。
最近幾年時間的發展也是相當令人鼓舞的。我自己在NLP過去也犯了不少錯誤，過分高估技術的能力，核心要判斷這個NLP技術針對應用場景體驗是不是能夠及格，我個人認為今天大部分的語音對話技術對寬的場景都不合格，不及格的話用戶的使用度是沒有的。
買個智能音響用幾次就不用了現在很多，核心第一要做的判斷是針對這個場景是不是做到合格，也就是說用戶講一百句話大概九十到九十五句聽得懂，至少90分，最好到95分，到了這樣的話我認為NLP就可以在這個領域，領域很多，可以用在醫療看病例，可以用在教育，可以用在內容處理，可以用在金融，可以用在企業管理，可以用在制造業等等，包括這次在創業公司里面看到不少用NLP技術做工業應用、教育、醫療應用的，可以找到很高的應用場，因為人類自然語言的理解是非常通用的能力，應用場景不擔心。
我建議這位同學最關注的，今天的NLP針對你想要的場景能不能做到及格，如果可以及格的話我認為只要把產品把控好，把銷售做好是完全可以作為一個創業公司或大的公司里面做一個創新業務的。最最關鍵的判斷是體驗的及格。
