數字化之旅可能伴隨著很多時間表和發布日期，但其總體目標更高：創建一個更能應對變化的組織——不是應對某一事件，而是不斷變化的現實。

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2020年伊始，圣塔拉醫療機構(Sentara Healthcare)平均每周有20次遠程醫療就診。

三個月后，隨著COVID-19新冠病毒疫情在全國迅速蔓延，診療工作也同樣停止，但這家位于弗吉尼亞州諾福克市的非營利組織發現遠程醫療就診次數激增，在3月和4月間每周就診數增加到14,000次。

IT部門已為這一數字的增長做好了準備，這不是因為該部門針對此次疫情快速行動，實施新的解決方案，而是因為其早已走上數字化轉型之旅，因此具備了“各項能力，以及以數字化方式與消費者聯系的能力，”首席技術官兼代理聯席首席信息官杰夫·托馬斯(Jeff Thomas)說。

因此，托馬斯說，圣塔拉醫療機構能應對如此迅速增長的業務需求，這不是對其數字化轉型工作的考驗，而是一種證明。

盡管取得了這些積極的成績，托馬斯表示，數字化轉型的日程表上仍有大量工作要做。

他說：“我認為數字化之旅不會結束。”

沒有終點的數字化之旅

在過去十年的大部分時間里，數字化轉型一直是組織戰略的重要議題，其根源甚至可追溯到20世紀末個人電腦和互聯網的興起。

然而，根據大量調查，大多數組織機構并沒有成為他們想要成為的數字化實體。他們仍然無法對不斷變化的市場動態做出快速而順暢的反應，也無法提供差異化的產品或服務，也無法提供他們所希望的那種吸引人的客戶體驗。此外，即使那些正在朝著這些目標邁進的組織的IT主管也說，仍有大量工作要做。

這就引出了幾個關鍵問題：當一個組織想要進行數字化轉型時，領導者如何知道自己的組織何時已完成了轉型?尤其是如托馬斯所說，數字化轉型永遠沒有真正的終點，那么領導層如何知道數字化轉型工作成功完成的時間?轉型工作如何維持這種永無止境的變革?

該領域的幾位權威人士表示，答案在于組織機構、高管及其員工如何看待和定義數字化轉型。專家表示，組織機構及其團隊不應將轉型工作視為一個有開始或結束日期的計劃或項目，而應將其視為一種新的運營方式。

UST Global公司首席數字官特倫特·梅伯里(Trent Mayberry)說：“我認為，數字化轉型是個流行詞，但它被錯誤地定義了。”“高管們談論參與數字化轉型，這是一件好事，但我認為數字化轉型擁有一個更高的目標：更加敏捷和更迅速地對變化做出響應。數字化元素是您用來實現這一目標的工具。”

數字化轉型方面的不足

一些研究表明，組織機構缺乏像梅伯里那樣的遠見，也缺乏數字化轉型的雄心。

軟件開發公司Globant于2019年發布了一份報告，題為“擺脫混亂局面：如何成功開展數字化轉型計劃”，其內容顯示，有87%的組織在推行數字化轉型計劃，但在300家受訪的美國企業中，只有28%的企業負責人表示，他們的組織具有創新性，并擁有領先的數字化成熟度。大約一半(51%)的負責人表示，他們的組織正在發展，但與競爭對手相比仍然落后，而另外21%的負責人則表示，他們正在努力在數字化方面變得成熟。

另一項調查也得出了類似的結果。據IT服務管理公司TEKsystems發布的“2020年數字化轉型狀況”報告稱，有90%的高管人員表示，他們的公司正在全面推行數字化轉型。然而，有40%的受訪者還表示，他們對自己組織當前對數字化趨勢的反應不滿意。

同樣，云解決方案供應商AHEAD于2020年2月發布的“企業數字化轉型狀況”調查發現，有93%的受訪企業IT主管表示，其組織正在進行數字化轉型。但42%的受訪者表示，他們正在努力使轉型工作取得成功，同時指出，他們的進度已經落后，或者這方面的工作發生停滯。

心態的轉變

同時，普華永道公司在其“2020年全球數字智商(2020 Global Digital IQ)”調查中發現，只有5%的企業“正盡其所能地從數字化工作中獲得回報”。在對全球2380名高管的調查中，普華永道公司發現，只有5%的受訪者始終認為數字化方面的投資會在組織發展、提供客戶體驗等各個方面產生回報和巨大價值。

普華永道公司的主管表示，5%的龍頭企業都愿意接受變革——不是將其作為一個事件，而是一個持續的日常工作。

普華永道公司全球首席體驗官戴維•克拉克(David Clarke)說：“我們對轉型工作表現良好的公司進行了研究，發現他們致力于不斷變革。”“這是一種心態的轉變。數字化轉型工作更大程度上是一種要融入基因中的事情，更多地是涉及您的運營方式，是您永遠都不會結束的一種想法，因為您永遠不知道下一個好想法或技術會是什么。”

圣塔拉醫療機構的高管表示，他們持有相同的看法。

托馬斯說，圣塔拉醫療機構在幾年前就開始了數字化轉型工作，部分動機是要像亞馬遜和蘋果等領先公司那樣為患者提供服務，而且，無論患者在醫院的病床上或是在自己家中都能“以一種更流暢的方式將患者與醫療服務機構聯系起來”。

圣塔拉醫療機構著手打造可快速響應市場規律的基礎設施和思維模式。例如，該機構利用Platform Equinix平臺上的混合云互連將其所有數據傳輸到云端，從而實現對數據進行安全連接，無論數據儲存在何處，無論何處需要數據。

這些措施使圣塔拉醫療機構能夠應對因COVID-19新冠病毒疫情所導致的遠程醫療就診人數劇增的問題。托馬斯說：“如果我們沒有在云供應商之間建立這種連接和管道，那么我們就不可能以這種方式來擴大規模應對遠程醫療就診。”

盡管托馬斯認為連接性是轉型工作的一個關鍵組成部分，但他表示，他并不認為連接性是工作的終點。“在醫療領域，數字化之旅才剛剛開始。如果有的話，那么這一數字化之旅正在加速，而且正在推動我們以不同的方式工作。

數字化轉型組織的特征

普華永道公司的調查發現了那些領先的數字化組織的幾個特征，即包括擁有變革的任務，提供支持數字化轉型工作所需的合理投資，以及擁有培養創新型員工隊伍和建立彈性企業文化的舉措。

同樣，“企業數字化轉型狀況”調查發現了成功轉型的幾個指標，即包括擁有專門負責的高管層領導以確保得到整個公司的支持，以及擁有一個明確的數字化路線圖，其中包含全面的變革、DevOps和作為平臺的IT基礎設施。該調查還指出要有高效、智能和自動化的IT運營工作。

“成功的數字化轉型關乎您的業務運營方式，”哥倫比亞大學技術管理計劃高階管理碩士的學術主任，同時是《下一代軟件架構分析和設計：5G、物聯網、區塊鏈和量子計算》(Analysis and Design of Next-Generation Software Architectures: 5G, IoT, Blockchain, and Quantum Computing)一書的作者亞瑟·M·蘭格(Arthur M. Langer)說道。

他說：“要取得轉型的成功，您必須更能接受變革，而首席信息官是最適合從事變革的人。”“因此，成功的首席信息官不僅要關注技術，還要關注戰略，以及關注如何與業務部門合作以接納一些新的工作方式，關注他們如何使用技術，如何預測產品的淘汰以及如何為董事會提供建議。”

此外，蘭格補充道，隨著技術的不斷涌現和更快速地發展，數字化企業中的首席信息官應以越來越快的速度推進轉型工作。

為了說明如今的業務需要以何種速度來開展，他提到了Pokémon Go游戲的迅速發展，其用了19天的時間就使用戶達到5000萬。相比之下，無線電廣播的發展用了38年才達到這一數字。

蘭格表示，這些統計數據表明，首席信息官及其組織需要做的不是對競爭對手做出反應，而是要保持領先地位。

為此，他表示，首席信息官需要采用一些操作流程，這些流程應能夠適應更短的技術生命周期，能夠更快地接納新興技術，并且可以預期和解決快速變化的消費者預期和需求，以及組織風險。

專家們承認，組織機構要保持這樣的工作進度可能會面臨挑戰，尤其是當它們將數字化轉型工作以一個又一個重大舉措來推進的時候。

“變革疲勞感是非常現實的，”梅伯里說。“我打算先開展項目A，然后是項目B，然后是項目C，而且我永遠不會停止變革，這讓人筋疲力盡。但如果您打造一個每天可以漸進式改變的組織會如何呢，即每天都在進步。這就是工作應該推進的方式，在這種狀態下，轉型工作在持續不斷地發生微小改變。這些每天都發生的細微改變和扭轉意味著，您可以在兩個月內會產生重大的改變，但您卻不會感到疲勞。”

他和其他一些人都表示，這是可持續發展的數字化轉型組織的一個標志，而并非專注于一個并不真正存在的固定數字化轉型目標。

小的改變累積成大的成果

Vivint Smart Home公司首席信息官喬伊•德里斯科爾•德林(Joy Driscoll Durling)同樣認為，數字化轉型不是一種最終狀態，而是一個接受、開始和管理的過程。

她說：“如果您所在的公司希望成為一家蓬勃發展的公司，那么您就要不斷地提高標準。”“而且，任何想要變得偉大的公司都在不斷地嘗試重塑自我，同時受到不斷變化的客戶預期所推動。”

德林想要講述一些與公司目標相關的具體問題。她制定了短期、中期和長期目標以及明確的業務回報，以試圖實現以下三個目標：增加營收，更好地管理風險和/或實現成本節約/提高效率。

她解釋說：“您實際上是在推行一個根本性的改變，即商業模式的改變。”“這不是一個小的遞增式提升，但我也不認為這是一個大爆炸式的改變。這是一個持續性的微小改變，讓您向一個標準目標邁進，通過這種累積效應為您帶來變革性的改變。”

德林表示，她公司的目標是“為客戶重新定義智能家居的體驗，這意味著在家中可以感到內心寧靜”，作為首席信息官，她表示，“整個客戶生命周期是提升客戶體驗的好機會”。

她設定了具體的時間表，對能夠帶來很大回報的項目優先執行，然后評估結果，以確保團隊正在處理他們想要解決的問題。

她花時間讓一些改變能起作用——讓用戶和員工使用新技術或流程——然后再開始下一步工作。

“我堅信，您的技術投資可以慢慢推進。她說：“如果我們投資進行一次大的變革，那么就需要讓這一工作逐步發展，看看是否需要投入更多資金，或者是否需要改變方向。”“您需要時間坐下來進行評估，收集數據和見解以采取行動。”

她表示，這種方法可促進持續性的轉型，而不會讓人筋疲力盡。

“您必須非常清楚自己在解決什么問題，該問題是否與您的戰略相一致，以及如何衡量這一問題。因為當您缺乏明確的戰略或工作一致性時，就會受到這些問題的影響——向左走，向右走，一直向前走。這肯定會在組織內部產生疲勞感，”她說道。“但當您有明確的戰略和管理承諾時，就不會有疲勞感。這并不是想動搖各個團隊，而是想進行激勵，我們正在推動團隊邁向一些特定的里程碑。