一、中臺的起源

業(yè)界有一廣為流傳的故事：

2015年，馬云帶領阿里巴巴集團的高管，去芬蘭的赫爾辛基對一家名叫supercell的游戲公司進行商務拜訪;這一過程中，馬云等人深深折服于這家被稱為世界最成功的移動游戲公司的經營和管理方式，他忍不住感慨：“原來Supercell成功的秘密武器就是中臺啊!”

很快，這一秘密武器在阿里就開始布局。之后因阿里不遺余力大肆的宣傳，加上其它互聯(lián)網(wǎng)大廠前赴后繼的跟隨，“中臺”這個詞開始火得一塌糊涂。

而最近這兩年里，“中臺”早已被傳得神乎其神無所不能：無數(shù)的企業(yè)和機構，不管跟互聯(lián)網(wǎng)沾不沾邊，都在熱火朝天地咨詢甚至開始著手建設“中臺”;

同時，絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)管理者、架構師、開發(fā)人員乃至于產品經理，但凡沾點邊的，幾乎都在談論中臺。仿佛你不知道中臺，就跟白干了這么多年技術一樣。

然而，似乎任何事物到達沸騰的頂點，就注定會開始走下坡路。

二、中臺之變局

很快，業(yè)界就開始不斷地暴雷：前有某大廠項目翻車，中臺以失敗告終，數(shù)百人團隊說撤就撤;后有茅臺高管怒罵中臺服務商“一分錢都不給，你們給我滾出茅臺!”。

不出幾年，中臺就以它猙獰的面目告訴世人，自己可以是強身藥，也可以是鶴頂紅。因為中臺項目的失誤，多家企業(yè)的CIO離職、調崗，“中臺”留下的，不止是一個難以收拾的爛攤子，拖垮整個公司的也不在少數(shù)。

而前段時間，根據(jù)業(yè)內的獨家消息，2020年末，中臺的開山鼻祖阿里巴巴也徹底開始拆中臺了!

ERP足足紅了20年屹立不倒，而中臺從建到拆，才不過短短五年時間。

到底是什么原因，“中臺”明明混得風生水起，但又如此短命呢?

三、中臺為何注定失敗

1、探索和建設的成本高——這是絕大多數(shù)中臺項目失敗的直接原因。

對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，在中臺項目上光是人員和時間成本的耗費就叫人望而卻步：阿里巴巴這樣一個實力雄厚的集團花了近十年的時間，才在這條道路的驗證上給了初步回答。

而聯(lián)想集團BT/IT部門在做中臺改革時，雖然已經借鑒了阿里的經驗，但仍舊困難重重，涉及到1800名員工，時近20個月才勉強完成。

而至于傳統(tǒng)行業(yè)或非IT的單位和機構，由于自身構建中臺的能力不足，就只能采用購買中臺服務的方式，也就是將整個中臺項目“外包”出去。

但凡涉及到“中臺”，光是第一期投入的資金就沒有少于幾千萬的。

且不說做出來的“中臺”效果能否達到預期，光是昂貴的開發(fā)和運維費用，就不是尋常企業(yè)能夠負擔得起的;何況“中臺”絕不是一錘子買賣，隨著業(yè)務場景的變化，是要不斷維護更新的，那么毫無疑問，之后的投入便更是一個無底洞了。

2、緩慢的中臺建設跟不上快速變化的業(yè)務需求——太通用缺乏創(chuàng)新是中臺最大的硬傷。

對于拆中臺的原因，阿里集團現(xiàn)任董事局主席張勇曾直言道：“現(xiàn)在的業(yè)務發(fā)展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。”

我們追溯回去中臺最初的動力，不管是super cell還是后來的阿里，根本動因就是為了業(yè)務上解決重復造輪子的問題，信息上解決孤島化的問題，進行數(shù)據(jù)服務的統(tǒng)一。

也就是說，把一個場景積累的數(shù)據(jù)和技術優(yōu)勢應用到其他的業(yè)務中去，逐漸建設形成企業(yè)級的能力復用平臺。

按理說這樣是沒毛病，而且這幾年里，不管是雙十一期間平臺展現(xiàn)出的高可靠高穩(wěn)定性，還是平時電商業(yè)務擴展時的高效率與敏捷性，中臺架構的優(yōu)越性都可見一斑，阿里巴巴作為互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭的位置，也從來沒有動搖過。

可現(xiàn)在的問題是，互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的新鮮感和注意力比任何時候都轉移得更快，早些年的積累下來的習慣，也極有可能在短期內就悄悄改變——可是中臺所有通用功能全都是在多年的業(yè)務經驗當中積攢下來的，太通用的東西，注定不太可能跟創(chuàng)新沾邊，一旦業(yè)務場景發(fā)生一百八十度大轉變，那怕是立馬就要失靈了。

再看今天的電商賽道上，阿里的黃金時代亦早已一去不復返：論口碑，老對頭京東在用戶服務方面狠下功夫，品質和物流的管控掌握在自己手里，口碑和品牌效應都節(jié)節(jié)攀升。

論流量，這兩年異軍突起的黑馬企業(yè)拼多多以“補貼低價”、“團拼購”、“電商社交”等種種新穎的理念成功吸引了大量新用戶的眼球······整體上來說，不論是B2B,B2C,C2B等商業(yè)模式的切換，還是人找貨(搜索)到貨找人(內容帶貨)等商業(yè)理念的轉變。

表面上阿里巴巴不斷進行業(yè)務的擴張，似乎每一項都有跟上，但不得不說其中任何一項單獨拿出來，都難以稱得上第一流——也就是說，其核心競爭優(yōu)勢正在慢慢削弱，或許當下還不明顯，但長期來看，這是很極其不利的。

作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，最核心的競爭力就是創(chuàng)新，而且還不是在基本盤上拖拉拽組合孵化出來的創(chuàng)新，而是應對業(yè)務場景變化時要有那種顛覆性革命式的創(chuàng)新。

但很明顯，中臺作為這樣一個“龐然大物”，什么都往里面都裝，什么都通用，是很難調轉方向作出顛覆性創(chuàng)新的，除非拆了重建——可現(xiàn)在的問題是，中臺建設的工程量浩大，不要說短期內，就算是一年兩年也未必能完成。

如果說你是立足于當下的需求去建設中臺，很可能在你建成的時候，早就跟不上未來的趨勢了;當然你也可以有點前瞻性，就是考慮未來的場景來做“中臺”，那這就更危險了——用額外的工作量去為不可預知的未來做建設，真的能靠譜嗎?

3、內部人員關系和組織結構的調整——這是中臺建設過程中面臨的最敏感也最尖銳的問題。

對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，IT 架構反映的就是組織架構。有組織的地方就有人，有人的地方就有江湖，就不可避免地會有權益的博弈紛爭。

就隨便拿中臺需要“共享通用”的一個特點來說，很少人會愿意將自己看家的本領毫無保留地傾囊相授，更沒有組織可以無所顧忌將自己內部最核心致命的業(yè)務和數(shù)據(jù)公開披露給第三方。

可若想要做成中臺項目，光是技術架構的調整是遠遠不夠的，還必須調整相應的組織架構，否則中臺的落地就成了一句空話。

而話說回來，也出現(xiàn)某些公司是另一種情況，高管名義上建中臺調整IT架構，但實際上是為除去勁敵，重新劃分自己的勢力范圍。

也就是說，做中臺項目是假，借中臺之名重新調整組織架構倒是真。這種其實更做不成中臺，畢竟一旦組織調整完了，中臺項目也就大概率夭折了。

結合著如今這山雨欲來風滿樓的架勢，再細思組織上的這一點的話，也就不難理解阿里巴巴為何突然這么急著拆中臺了——畢竟當公司面臨部分上繳或者拆解的風險的時候，不管是把中臺變薄變敏捷還是變消失，只有將過去集中起來的業(yè)務中心、數(shù)據(jù)中心都拆解開來，才能在最大程度上保住自己的利益。

因此，即使“中臺”如今在市場上依舊能如火如荼地收割韭菜，阿里內部高層也沒有心思繼續(xù)揮鐮刀了。

四、中臺給我們留下了哪些警示

“任何講不清道不明給不出定義的東西，尤其放在IT行業(yè)，那就全是為了XXX。”

而回過頭來看中臺輝煌時，即使很多企業(yè)似乎都做出來了自己所謂的中臺，也在業(yè)務中投入了使用，但一直以來，卻始終沒人能真正確切得說出來，這“中臺”到底是個什么東西。

公司在面臨發(fā)展瓶頸的時候，不去組織、環(huán)境、創(chuàng)新、自身競爭力這些要害的方面去找原因，就單單想通過一個新誕生出來的、甚至還沒有搞清楚是什么的工具來求存活謀出路，那無異于是在加速滅亡。

任何時候，都應該堅持去做正確的事，而不是堅持去找那些“正確”的工具或者模型，有時候工具的確很重要，但不管是工具還是技術，那都只是驅動，真正決定發(fā)展道路通不通的，是路線的規(guī)劃，以及方向盤轉到哪里。

還是那句話：不管用中臺、SOA、微服務還是任何架構，只要你的生意是一門好生意，項目是一個好項目，那么哪怕是從一個煙囪式架構開始的也好，都可以隨著業(yè)務的發(fā)展不斷迭代創(chuàng)新，最終探索出最適合自己的道路。