有一個朋友前幾年通過獵頭進入一家公司做研發負責人，他之前在一個軟件外包企業做開發團隊負責人。剛進公司時，公司對其非常重視，也是統領三軍，但是過了一年，雖然職位沒變，但是只負責一個團隊的研發了，而且奇怪的是他只做和項目管理、外部溝通相關的事情，團隊內還有一個技術負責人，所有技術人員的上級是這位技術負責人，這位技術負責人的上級是他。此時你會想到什么？如果那位技術負責人不是項目管理或者溝通能力太差的話，這位朋友基本上在這家公司沒有位置了。最終，這位朋友被動辭職了，著實可惜。

其實朋友是一個非常稱職的項目管理人才，經他手的項目不論是對內外的溝通，還是項目的過程的控制都還是非常到位，但是他很多年不寫代碼，不做技術，平時也忽視了對于技術的關注，同時也缺乏產品思維，這估計和他之前一直在外包公司工作的經歷有關。所以在一個產品型的團隊里，他的長板無用武之地，而他的短板卻被放大了，做不了產品，又無法掌控技術決策，也無法統一公司內不同的技術體系，提升團隊的技術及架構能力，導致老板不滿意，下屬不服氣，雖然在技術管理的崗位上，但卻無法勝任。

通過這個案例，我們真正成為一名管理者后，自己捫心自問，我是一個技術管理者還是只是一名項目管理者呢？二者的差異在哪呢？

了解二者的概念

無論是春秋戰國時候的丞相，還是三國時候的謀士們，技能大概分成兩種：謀略和理事。謀略重在想辦法，理事重在做事情。現代的技術管理者需要的核心技能仍然是這兩樣，只不過體現形式有些變化。

謀略：技術架構搭建、新技術演進選型等，解決該做什么和怎么做的問題。

理事：任務和人員協調、分配等，解決誰來做、哪件事先做的問題。

首先我們先了解一下項目管理和技術管理的定義：

項目管理

指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。項目管理是對一些成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體監測和管控。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。

--百度百科

技術管理

用于計劃、開發和實現技術能力，完成組織戰略和運營目標。技術管理通常是指在技術行業當中所作的管理工作，管理者一般具有較高的技術水平，同時帶領著自己所管理的團隊完成某項技術任務。技術管理的實際操作當中，強調的是管理者對所領導的團隊的技術分配，技術指向和技術監察。管理者用自己所掌握的技術知識和能力來提高整個團隊的效率，繼而完成技術任務。技術管理是技術和管理的融合，是較高知識容量的高深行業。

--百度百科

從項目管理和技術管理的定義來看，項目管理更側重單一的理事，而技術管理則重在謀略，并兼顧理事。所以一個優秀的技術管理者雖然不一定是一名優秀的項目管理者，但也是一個不錯的項目管理者，但一名優秀的項目管理者并不見得能成為優秀的技術管理者。

談談項目管理

要想成長為一名優秀的技術管理者，項目管理是我們必經的階段，因為要成為團隊的領導都是在一件件具體的事情中不斷磨練而嶄露頭角的，事事皆項目，項目管理將是我們成為一名管理者的起點。

項目管理關注的事情如何更好的完成，所以項目管理是以項目交付為工作核心。對一個項目來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。這就是項目管理的四要素。

但是眾所周知，項目管理中著名的鐵三角理論，提高一個指標的同時會降低另一個指標，他們之間是一種此消彼長的關系，所以實際上這種理想的情況很難達到。

想想那些豆腐渣工程是怎么產生的吧。進度一趕再趕，成本一壓再壓，需求一加再加，這時候不犧牲質量又該如何完成？如果客戶或者老板再要求要保證質量，你可以直接把這個圖丟丫臉上！~~且慢別沖動，一個合格的項目管理人員不就是要把這幾項關鍵要素管理好嗎？

下圖是我們產品研發項目的主要流程：

另外，外部客戶的項目和內部研發自身的項目其實差別還是很大的，相比于研發內部項目，外部項目對于項目管理的要求更高，比如溝通能力更強，控制需求的能力更強，危急事件公關能力更強，這也是一個專業的項目管理人員在團隊中不可或缺的原因。

如何成長為技術管理者

在技術管理的定義中明確知道技術管理是技術和管理的融合，如果說技術不好卻不妨礙成為一名優秀的項目管理者的話，那技術不好就一定很難成為一名優秀的技術管理者。（當然這里的技術是指廣義的技術，比如技術能力，技術決策，技術領導力等，而不僅僅是運用某些技術解決問題的能力。）

在一個項目型的公司里，項目管理者的角色非常的重要，薪資待遇，發展通道都要勝過技術管理者，但在以研發或者技術主導的企業里，技術管理者才是擁有絕對話語權的人，引領團隊技術的發展方向。我在前面的章節中提到程序員的職業發展規劃，而技術管理者也是很多程序員趨之若鶩的發展方向。

如何成為一名優秀的技術管理者呢？首先我們要了解技術管理者的主要工作或者職責：

•  項目過程中的人力及技術支持

 項目是臨時的，短周期的，項目交付后項目的生命周期就結束了，所以在很多公司的團隊管理不是以項目為核心的。項目上的資源來源于技術部門的支持。技術管理者要以公司利益為出發點，合理的分配自己的人力資源到具體項目上，并在這個過程中充分提供技術支持。

•  開發質量的把控

一些大型的項目上，一般會有架構師之類的角色來把控技術開發的質量，架構師是技術管理者的一種，完全從技術角度去引導技術的走向，控制技術開發的質量。項目經理往往更側重于進度的把控和內外部的溝通協調。

•  技術平臺的建設和應用

如果說項目管理者工作成果是項目正常交付，那么技術管理者的工作成果則是團隊技術的積累，技術資產化，所以一般打造優秀的技術平臺則是技術管理者最直接有效的產出。

•  技術人才的培養

技術管理者要承擔起新技術的分享應用、技術人才的能力的培養，團隊的能力建設是技術管理者區分項目管理者最大的區別，因為項目管理者為事負責，而技術管理者更多要為人負責。

•  技術體系和規范建設

作為中高階的技術管理者，為了更好的指導技術開發工作正確的，高效的，穩定的執行，需要建設一套完整的技術體系和技術規范，通過將自己的經驗和學識轉化為制度和規范，從而更長遠的指導技術團隊的工作。

•  技術戰略的制定和督導

作為團隊最高的技術管理者，比如CTO或者技術總監等，如何確立團隊的技術路線，如何技術創新，如何順應技術發展的趨勢，如何通過技術戰略保持團隊的核心競爭力，引領團隊技術走向未來，創造更大的效益，是不得不思考并付諸行動的重大事情。

了解了技術管理者的工作內容以后，你自己就可以決定你要不要成為一名技術管理者，如果要，應該如何去鍛煉呢？

•  要轉型技術管理，需要清楚自己的特點和特長，技術管理者要在技術和管理能力上都要保持出色才行；
•  要在平時的工作中，多去解決技術問題，幫助其他同事解決技術方面的問題，并能夠形成團隊內的知識庫；
•  培養自己的核心能力，加強對技術的整體把握能力，提升對業務的理解和把握能力；
•  技術管理者要一專多能，平時要加強廣泛技術的學習，理解他們的技術原理及應用場景；
•  把握每次負責項目的機會，提升自己項目管理的經驗，在一次次的勝仗中獲得領導認可。