眾所周知，騰訊是一家世界領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)大廠，各種令人羨慕的福利待遇讓許多優(yōu)秀人才削尖腦袋想往里進(jìn)，可見(jiàn)騰訊的競(jìng)爭(zhēng)有多激烈，能進(jìn)入騰訊公司的也都是同齡人中的佼佼者了。

01、在騰訊公司被打2星意味著什么?

失去未來(lái)一年的晉升和加薪資格、年終獎(jiǎng)少了、跳槽時(shí)的簡(jiǎn)歷背調(diào)受影響......

騰訊所采用的考核機(jī)制也就是我們常說(shuō)的末位淘汰制，對(duì)一定范圍內(nèi)的員工進(jìn)行“3-6-1”或者“2-7-1”分出個(gè)A、B、C等，然后再根據(jù)這些績(jī)效等級(jí)評(píng)出誰(shuí)較為優(yōu)秀。

像我們常提及的阿里、華為，以及許多公司都在使用末位淘汰制，而末位淘汰制卻是許多職場(chǎng)人的噩夢(mèng)，認(rèn)為這就是一個(gè)逼迫企業(yè)員工內(nèi)卷的機(jī)制。

其實(shí)，遭眾人抵制的末位淘汰制本身并非沒(méi)有好處，不僅可以激活人才活力，也能淘汰掉一部分能力不足的人。

但隨著末位淘汰制跌下神壇，我們需要反思，這個(gè)眾多企業(yè)家都熱衷使用的機(jī)制究竟有何不妥。

事實(shí)上，末位淘汰制在人員冗雜、需要降本增效的企業(yè)在初期使用是沒(méi)問(wèn)題的，但隨著持續(xù)使用，許多問(wèn)題便暴露出來(lái)：

淘汰到多少人才算合適?為什么平日里勤懇的員工卻被末位出局?

02、商君認(rèn)為，以緩沖機(jī)制做輔助，有助于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，妥善處理好考核與淘汰。

任何機(jī)制都是有利有弊的，需要企業(yè)迎合時(shí)代發(fā)展，再利用緩沖機(jī)制做輔助,才能有效避免錯(cuò)失人才的風(fēng)險(xiǎn)。

末位淘汰制在前期確實(shí)可以幫助企業(yè)淘汰掉一部分能力不足的人，但是隨著時(shí)間推移，淘汰的人數(shù)越來(lái)越多，將要被淘汰的都是各部門(mén)核心人員的時(shí)候，就會(huì)遇到難題：該不該裁?到底裁多少人才算是正確的?

末位淘汰制本質(zhì)上是一種績(jī)效考核，反映的是員工對(duì)該績(jī)效任務(wù)的完成程度。

如果考核不公平公正的話(huà)，平時(shí)勤懇的員工可能會(huì)被裁掉，剩下的都是與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工，便會(huì)很容易讓員工對(duì)企業(yè)喪失信心和熱情，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失人才，企業(yè)的總體績(jī)效也會(huì)受到影響。

所謂緩沖機(jī)制，就是給即將被淘汰的員工一個(gè)緩沖期，讓員工在緩沖期內(nèi)有機(jī)會(huì)為自己再爭(zhēng)取一次留下的機(jī)會(huì)。

可以通過(guò)內(nèi)部輪崗、內(nèi)部競(jìng)聘等方式去嘗試自己更感興趣或是更有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，也可以是上級(jí)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通，提高員工技能和能力，最終使其能力到達(dá)得以完成績(jī)效指標(biāo)的水平。

一味采用末尾淘汰制容易造成削減過(guò)度、內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)、忽視員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和潛力、會(huì)使得到較差考評(píng)等級(jí)的員工失去信心和熱情、可能會(huì)對(duì)企業(yè)總體績(jī)效造成影響。

以緩沖機(jī)制做輔助，就能使企業(yè)有效規(guī)避錯(cuò)失人才的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)結(jié)合輔助機(jī)制，找到“考核”與“淘汰”之間的平衡點(diǎn)。

03、當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功和別人的成長(zhǎng)有關(guān)。

被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”的通用電氣(GE)前董事長(zhǎng)、CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)：

“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只和自己的成長(zhǎng)有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功和別人的成長(zhǎng)有關(guān)。”

杰克·韋爾奇在職期間自創(chuàng)的“活力曲線”，也就是現(xiàn)在眾所周知的末位淘汰制。他通過(guò)這個(gè)制度砍掉25%的企業(yè)，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減結(jié)合為13個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)。

這期間省下來(lái)的資產(chǎn)對(duì)員工培訓(xùn)中心——克羅頓維爾學(xué)院投資了4500萬(wàn)美元，每個(gè)月還會(huì)到那里給學(xué)員們上課。

在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，利用末位淘汰制促使企業(yè)員工進(jìn)步，即使在GE公司被淘汰的員工到其他公司也依舊是佼佼者。

不僅如此，韋爾奇還花至少一半的時(shí)間去研究他的員工，用一本大筆記本以圖表的形式記錄下每個(gè)員工的變化和進(jìn)步。

對(duì)于員工的反饋和報(bào)告會(huì)仔細(xì)耐心審批，寫(xiě)出夸獎(jiǎng)或是不足之處，讓員工感覺(jué)到自己被領(lǐng)導(dǎo)重視，并不是寫(xiě)了沒(méi)人看，就會(huì)更加認(rèn)真去反思自己。

從而與員工搭建雙向溝通的橋梁，激發(fā)員工積極性和主觀能動(dòng)性去解決績(jī)效問(wèn)題。

激發(fā)員工主觀能動(dòng)性的同時(shí)給員工提供方法、輔導(dǎo)員工，讓員工感到被重視和被鼓勵(lì)，以“自發(fā)努力”取代“被卷”和“不得已而為之”。

客戶(hù)公司張經(jīng)理手下有10個(gè)員工，大部分是公司新招進(jìn)來(lái)的應(yīng)屆畢業(yè)生。張經(jīng)理每周給他們下發(fā)指標(biāo)任務(wù)，一旦員工沒(méi)有完成，張經(jīng)理就采取扣獎(jiǎng)金、扣績(jī)效分等方式，試圖激起他們的積極性。殊不知員工不是不夠積極，而是經(jīng)驗(yàn)不足、沒(méi)有找對(duì)方法，這樣的無(wú)經(jīng)驗(yàn)小白在末位淘汰制中就如同炮灰。后來(lái)不出所料，張經(jīng)理部門(mén)里有兩位新來(lái)的員工離職了。可讓人意想不到的是，這兩位員工進(jìn)入到新的公司卻干得風(fēng)生水起，讓張經(jīng)理直拍大腿表示：“錯(cuò)過(guò)人才”!

只是一味推崇末位淘汰制，以眼前定未來(lái)，讓無(wú)經(jīng)驗(yàn)小白慘當(dāng)炮灰，新鮮血液流失，企業(yè)原本想要的優(yōu)勝劣汰變成逆向淘汰。

員工內(nèi)卷，已經(jīng)排名較前的員工為了明哲保身，不愿意去創(chuàng)新和開(kāi)拓，而被淘汰的老員工則需要另找一個(gè)外部?jī)?yōu)秀人才來(lái)填補(bǔ)空缺，這些后果都會(huì)影響到企業(yè)的總體績(jī)效水平。

再者，部分企業(yè)沒(méi)有客觀公正的考核體系，考核的形式大于結(jié)果，很容易出現(xiàn)“默默無(wú)聞、勤勤懇懇做事的員工只能得到1星或者2星，而整天和領(lǐng)導(dǎo)套近乎的員工卻可以得到很好的績(jī)效考評(píng)等級(jí)”的現(xiàn)象。

總結(jié)

末位淘汰制應(yīng)是維持企業(yè)正常新陳代謝、激活企業(yè)人才活力的一味良藥，企業(yè)在運(yùn)用末位淘汰制時(shí)應(yīng)以員工進(jìn)步為目的，而不是以淘汰員工為目的。

通過(guò)結(jié)合績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、內(nèi)部流動(dòng)等緩沖機(jī)制可以規(guī)避錯(cuò)失人才的風(fēng)險(xiǎn)，既是給員工的一次機(jī)會(huì)，也是給企業(yè)的一次機(jī)會(huì)，在留下人才的同時(shí)凸顯企業(yè)的人性化管理理念。