互聯網的出現，不僅加快了技術圈的快速發展，而且改變了普通人的生活方式。近觀這10年的技術發展，可以說是目不暇接，大的方面有云計算、大數據、人工智能等。細分的領域有NoSQL、NOde.js、Docker容器化技術等。對于技術人員來說，技術的快速發展當然是一件好事，畢竟在這些百寶箱中有了更多的可選工具，另外也可以通過學習業界先進的技術來提升自己的技術實力。但對于架構師來說，除了這些好處，卻多了“甜蜜的煩惱”：面對層出不窮的新技術，我們應該采取什么樣的策略呢?

架構師在進行技術選型時，可能會面臨以下的誘惑或挑戰：

• Docker虛擬化技術很流行，我們要不要引進?
• 公有云計算這么流行，我們的業務要不要上云?
• 我們公司的技術水平跟業界頂尖的公司相比，還相差太遠，要不要投入一些人力嘗試一些新技術框架?不然招聘的時候沒有影響力!

關于以上幾個問題的回答，基本上可以分為以下幾個典型的派別：

• 潮流派：潮流派的典型特征就是對新技術比較熱衷，緊跟技術潮流，當有新技術出現時，迫切想將新的技術運用到自己的項目或產品中。
• 保守派：保守派的特征正好和潮流派相反，他們對于新技術有著很強的戒備心，穩定壓倒一切，喜歡用一種技術闖蕩天下，說的直白一點，保守派就是想拿著一把錘子解決所有的問題。
• 跟風派：跟風派與潮流派不同，跟風派不是跟著技術潮流，而是跟著競爭對手的步子走。簡單地說，競爭對手用了什么技術，咱么就用什么技術，競爭對手沒用咱們就等等再看。

下面我們來看一下不同的派別可能存在的問題。

1.潮流派

首先，新技術需要時間成熟，如果剛出來就用，此時新技術還不怎么成熟，實際應用中很可能遇到各種“坑”，自己成了實驗小白鼠。其次，新技術需要學習，需要花費一定的時間去掌握，這個也是較大的成本;如果等到掌握了技術后又發現不適用，則是一種較大的人力浪費。

2.保守派

保守派的主要問題是不能享受新技術帶來的收益，因為新技術很多都是為了解決以前技術存在的固有缺陷。就像汽車取代馬車一樣，不是量變而是質變，帶來的收益不是線性變化的，而是爆發式變化的。如果無視技術的發展，形象一點說就是有了拖拉機，你還偏偏要用牛車。

3.跟風派

可能很多人都會認為，跟風派與“潮流派”和“保守派”相比，是最有效的策略，既不會承擔“潮流派”的風險，也不會遭受“保守派”的損失，花費的資源也少，簡直就是一舉多得。看起來很美妙，但跟風派最大的問題在于如果沒有風可跟的時候怎么辦。如果你是領頭羊怎么辦，其他人都準備跟你的風呢?另外一種情況就是競爭對手的這些信息并不那么容易獲取取，即使獲取到了一些信息，大部分也是不全面的，一不小心可能就變成邯鄲學步了。即使有風可跟，其實也存在問題。有時候適用于競爭對手的技術，并不一定適用于自己，盲目模仿也可能帶來相反的效果。

既然潮流派、保守派、跟風派都存在這樣或者那樣的問題，那架構師究竟如何判斷技術演進的方向呢?我們需要從以下兩個方面來綜合考慮。

一、技術演進的動力

這個問題之所以讓人困惑，關鍵的原因還是在于不管是潮流派、保守派，還是跟風派，都是站在技術本身的角度來考慮問題的，正所謂“不識廬山真面，只緣身在此山中”。因此，要想看到“廬山真面目”，只有跳出技術的范疇，從一個更廣更高的角度來考慮這個問題，這個角度就是企業的業務發展。

無論是代表新興技術的互聯網企業，還是代表傳統技術的制造業;無論是通信行業，還是金融行業的發展，歸根到底就是業務的發展。而影響一個企業業務的發展主要有3個因素：

• 市場、技術、管理，這三者構成支撐業務發展的鐵三角，任何一個因素的不足，都可能導致企業的業務停滯不前。

在這個鐵三角中，業務處于三角形的中心，毫不夸張地說，市場、技術、管理都是為了支撐企業業務的發展。我們可以簡單地將企業的業務分為兩類：一類是產品類，一類是服務類。

產品類：360的殺毒軟件、蘋果的iPhone、UC的瀏覽器等都屬于這個范疇，這些產品本質上和傳統的制造業產品類似，都是具備了某種“功能”，單個用戶通過購買或者免費使用這些產品來完成自己相關的某些任務，用戶對這些產品是獨占的。

服務類：百度的搜索、淘寶的購物、新浪的微博、騰訊的IM等都屬于這個范疇，大量用戶使用這些服務來完成需要與其他人交互的任務，單個用戶“使用”但不“獨占”某個服務。事實上面，服務的用戶越多，服務的價值就越大。服務類的業務符合互聯網的特征和本質：“互聯”+“網”。

對于產品類業務，答案看起來很明顯：技術創新推動業務發展!

例如：

• 蘋果開發智能手機，將諾基亞推下王座，自己成為全球智能手機行業的新王者。2G時代，UC瀏覽器獨創的云端架構，很好地解決了上網慢的問題;智能機時代，UC瀏覽器又自主研發全新的U3內核，兼顧高速、安全、智能及可擴展性，這些技術創新是UC瀏覽器成為了全球最大的第三方手機瀏覽器最強有力的推動力。

為何對于產品類的業務，技術創新能夠推動業務發展呢?答案在于用戶選擇一個產品的根本驅動力在于產品的功能是否能夠更好地幫助自己完成任務。用戶會自然而然地選擇那些功能能更加強大、性能更加先進、體驗更加順暢、外觀更加漂亮的產品，而功能、性能、體驗、外觀等都需要強大的技術支撐。例如，iPhone手機的多點觸摸操作、UC瀏覽器的U3內核等。

對于“服務”類的業務，答案和產品類業務正好相反：業務發展推動技術的發展!

為什么會出現截然相反的差別呢?主要原因是用戶選擇服務的根本驅動力與選擇產品不同。用戶選擇一個產品的根本驅動力是其“功能”，而用戶選擇一個服務的根本驅動力不是功能能，而是“規模”。

例如，選擇UC瀏覽器還是選擇QQ瀏覽器，更多的人是根據個人喜好和體驗來決定的;而選擇微信還是Whatsapp，就不是根據它們之間的功能差異來選擇的，而是根據其規模來選擇的。當“規?！背蔀闃I務的決定因素后，服務模式的創新就成為了業務發展的核心驅動力，而產品只是為了完成服務而提供給用戶使用的一個載體。以淘寶為例，淘寶提供的“網絡購物”是一種新的服務，這種業務與傳統的到實體店購物是完全不同的，而為了完成這種業務，需要“淘寶網”“支付寶”“一淘”和“菜鳥物流”等多個產品。隨便一個軟件公司，如果只是模仿就能發展出類似的產品，只要愿意投入，半年時間就可以將這些產品全部開發出來。但是這樣做并沒有意義，因為用戶選擇的是淘寶的整套網絡購物服務，并且這個服務已經具備了一定的規模，其他公司不具備這種同等規模服務的能力。即使開發出完全一樣的產品，用戶也不會因為產品功能更加強大而選擇新的類似產品。

以微信為例，同樣可以得出類似的結論。假如我們進行技術創新，開發一個耗電量只有微信的1/10，用戶體驗比微信好10倍的產品，你覺得現在的微信用戶都會拋棄微信，而轉投我們的這個產品嗎?我相信絕大部分人都不會，因為微信不是一個互聯網產品，而是一個互聯網服務，你一個人換到其他類微信類產品是沒有意義的。

因此，服務類的業務發展路徑是這樣的：提出一種創新的服務模式→吸引了一批用戶→業務開始發展→吸引了更多用戶→服務模式不斷完善和創新→吸引越來越多的用戶，如此循環往復。在這個發展路徑中，技術并沒有成為業務發展的驅動力，反過來由于用戶規模的不斷擴展，業務的不斷創新和改進，對技術會提出越來越高的要求，因此是業務驅動了技術發展。

其實回到產品類業務，如果我們將觀察的時間拉長來看，即使是產品類業務，在技術創新開創了一個新的業務后，后續的業務發展也會反向推動技術的發展。例如，第一代iPhone缺少對3G的支持，且只能通過Web發布應用程序，第二代iPhone才開始支持3G，并且內置GPS;UC瀏覽器隨著功能越來越強大，原有的技術無法滿足業務發展的需求，瀏覽器的架構需要進行更新，先后經過UC瀏覽器7.0版本、8.0版本、9.0版本等幾個技術差異很大的版本。

綜合這些分析，除非是開創新的技術能夠推動或者創造一種新的業務，其他情況下，都是業務的發展推動了技術的發展。

二、技術演進的模式

明確了技術發展主要的驅動力是業務發展后，我們來看看業務發展究竟是如何驅動技術發展的。

業務模式千差萬別，有互聯網的業務(淘寶、微信等)，有金融的業務(中國平安、招商銀行等)，有傳統企業的業務(各色ERP對應的業務)等，但無論什么模式的業務，如果業務的發展需要技術同步發展進行支撐，無一例外是因為業務“復雜度”的上升，導致原有的技術無法支撐。

按照復雜度分類，復雜度要么來源于功能不斷疊加，要么來源于規模擴大，從而對性能和可用性有了更高的要求。既然如此，判斷到底是什么復雜度發生了變化就顯得至關重要了。是任何時候都要同時考慮功能復雜度和規模復雜度嗎?還是有時候考慮功能復雜度，有時候考慮規模復雜度?還是隨機挑一個復雜度的問題解決就可以了?

所以，對于架構師來說，判斷業務當前和接下來一段時間的主要復雜度是什么就非常關鍵。判斷不準確就會導致投入大量的人力和時間做了對業務沒有作用的事情，判斷準確就能夠做到技術推動業務更加快速發展。那架構師具體應該按照什么標準來判斷呢?答案就是基于業務發展階段進行判斷，這也是為什么架構師必須具備業務理解能力的原因。不同的行業業務發展路徑、軌跡、模式不一樣，架構師必須能夠基于行業發展和企業自身情況做出準確判斷。