在SaaS業(yè)務(wù)咨詢過程中，需要解決客戶提出的各種問題;而題目中的四個問題，是最容易被誤解的。

因為每個問題背后，都對應(yīng)著關(guān)鍵的決策和執(zhí)行，所以它們的誤解有必要被澄清。

1.機會

國內(nèi)做SaaS究竟有沒有機會?

一般認(rèn)為，海外SaaS市場遍地都是機會，而國內(nèi)SaaS市場與之相差很大。甚至有悲觀者認(rèn)為國內(nèi)SaaS沒有機會;更有甚者，有的SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部，對這個問題都有爭議。

樂觀者的根據(jù)，主要是海外SaaS市場的繁榮，以及SaaS公司超高的估值。他們會拿出一大堆海外市場分析的數(shù)據(jù)和圖表，言之鑿鑿地證明這是一個大機會。

而悲觀者則認(rèn)為，那些復(fù)制的賽道，至今也沒有幾條證明能夠跑通。國內(nèi)無論是大企業(yè)、還是SMB，他們都能列出無數(shù)個不接受SaaS的理由。隨手拈來幾個失敗的SaaS公司，證明國內(nèi)SaaS機會不大。

其實，無論是盲目樂觀者與過度悲觀者，都是在證明自己的“政治正確”，因而很難做到專業(yè)和客觀的判斷。國內(nèi)做SaaS業(yè)務(wù)的機會，既沒有樂觀者認(rèn)為的那么大，但也并非悲觀者認(rèn)為那么小。

我看到過一份美國市場關(guān)于云計算接受度的調(diào)查。結(jié)果是1/3持否定態(tài)度，1/3持觀望態(tài)度，剩下1/3支持并準(zhǔn)備實施云業(yè)務(wù)。

我們知道，SaaS只是云計算領(lǐng)域的一個部分，也就是比1/3還要少。這說明SaaS雖然是大勢所趨，但就目前情況看，即使在海外，SaaS也還不是主流。SaaS對軟件的市場滲透率也只有約25%，IPO的SaaS企業(yè)，平均客戶數(shù)也就3萬多家，而且部分客戶還是重疊的。

所以說SaaS還不是像樂觀者描述的那樣，是一個被廣泛接受的市場，至少目前不是。多數(shù)企業(yè)不接受SaaS，也是一件再正常不過的事。

實際上，真正的機會，只能存在于樂觀和悲觀之間。海外SaaS市場能夠繁榮，是因為找到了那些愿意接受SaaS的企業(yè)用戶。這就足以驗證SaaS的商業(yè)模式，以及作為目前最具效率的服務(wù)模式。用現(xiàn)在流行語來形容，就是在不確定性中找到確定性，這種機會在國內(nèi)企服市場同樣存在。

實際上，對SaaS機會的判別，取決于企服市場的需求結(jié)構(gòu)，以及發(fā)展的增速，而與眼前的市場大小沒有關(guān)系。相反，在一個成熟的市場上，也就沒有什么機會可言。

2.選擇

做什么SaaS才最有可能成功?

既然SaaS在海外市場的機會是確定存在的，那么就會很自然地認(rèn)為，只需復(fù)制海外SaaS的賽道，也就等于復(fù)制了成功。分析師也對賽道給出大量統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，以支撐賽道復(fù)制理論。

實際上，成功的SaaS從來都不是靠統(tǒng)計分析出來的。做什么SaaS，不是一個選擇的問題，而是一個基于自身優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)過程。

如果只是賽道復(fù)制，失敗的概率很大。因為很多人沒想清楚一個問題：賽道復(fù)制究竟復(fù)制是什么?

SaaS創(chuàng)業(yè)者通常會認(rèn)為，賽道復(fù)制的是產(chǎn)品，遵從PMF準(zhǔn)沒錯。如果有錯，那也只有一個原因：這個產(chǎn)品在國內(nèi)沒有土壤，甚至進(jìn)而可能推斷出SaaS在國內(nèi)沒市場的結(jié)論。

如果僅局限在軟件和產(chǎn)品層面上討論一個SaaS業(yè)務(wù)，不要說國內(nèi)沒土壤，海外也不會有。實際上，PMF又是SaaS領(lǐng)域里的一句“政治正確”的空話。所以它不是大部分SaaS的衡量準(zhǔn)則;服務(wù)與業(yè)務(wù)適配(Service Business Fit)才是。

SaaS不是軟件，而是服務(wù)，軟件是服務(wù)的承載工具。這句話不是為了爭論SaaS是軟件還是服務(wù)，而是為了說明二者區(qū)分的必要性。如果你認(rèn)為是軟件，那么后續(xù)一切工作都按軟件做;反之，就按SaaS方式。

回到復(fù)制的問題，并不是說SaaS業(yè)務(wù)不能復(fù)制，而是要搞清楚復(fù)制的是什么。

實際上，復(fù)制一個對標(biāo)SaaS的產(chǎn)品視圖并非難事，但這基本沒什么用。實際上最有價值的，是對標(biāo)對象的服務(wù)藍(lán)圖。因為它是一個基于場景的服務(wù)邏輯，而不是一個產(chǎn)品邏輯，所以從外部很難看清和復(fù)制。

實際上，每一家海外SaaS企業(yè)的成功，只能證明它們提供的服務(wù)，準(zhǔn)確適配了某類企業(yè)的某種業(yè)務(wù)，其它的也說明不了什么。況且它們也只是無數(shù)賽道中的幾個，這說明無論做什么SaaS，都有可能成功，而不一定非要去復(fù)制一個。

當(dāng)然，這也有個前提，就是你能確定SaaS化的業(yè)務(wù)是剛需，也就是前面說的+SaaS策略。

3.差距

中外SaaS的差距到底有多大?

所有的問題都是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，如果不知道差距有多大，也就無從知道問題如何解決。

SaaS創(chuàng)業(yè)者的實際心路歷程，通常是開始覺得差距很小，越往后覺得差距越大，也有的因差距太大而終止項目。

我們看到的事實是，無論是SaaS企業(yè)的IPO數(shù)量，還是平均市值，還是總市值，中外都沒有可比性(我認(rèn)為海外SaaS企業(yè)估值過高了。這也許是因為資本市場把SaaS視為高科技行業(yè)，如果將其視為一個服務(wù)行業(yè)，應(yīng)該會回歸正常水平)。

但是，從客觀和理性的角度看，這個差距是SaaS資本化的差距，并不代表行業(yè)或產(chǎn)業(yè)差距。也即是說，中外SaaS的實際差距，沒有看起來的那么大。或者說，要追趕的實際距離并沒有那么長。

如果沒有這個差距認(rèn)知，所有的努力都是都是瞎忙。

實際上，中外SaaS的起點差距只有七、八年時間。相較于軟件、芯片等領(lǐng)域，其行業(yè)差距可能長達(dá)數(shù)十年，除了時間差距，還有技術(shù)差距和速度差距，要趕上絕非一朝一夕的事。

這樣看來，中外SaaS不到十年的差距，甚至都不算差距。再說了，SaaS作為應(yīng)用服務(wù)，也沒有什么要突破的尖端科技，發(fā)展速度沒有制約。

所以，SaaS是全球數(shù)字化競爭中，一個能夠縮短距離的超車彎道。國內(nèi)企服市場產(chǎn)生世界級SaaS企業(yè)，并非遙不可及。

4.執(zhí)行

機會存在、路徑明確和差距可知，剩下的就是執(zhí)行問題了。

實際上，很多SaaS公司的問題，就出在運營方式上，也就是執(zhí)行問題。

在咨詢服務(wù)中，經(jīng)常遇到一些看來還不錯的SaaS公司。但分析數(shù)據(jù)時總會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，就是經(jīng)營數(shù)據(jù)與典型SaaS企業(yè)的數(shù)據(jù)模型很難擬合(模型擬合不是指標(biāo)的好壞)。甚至從數(shù)據(jù)上看，根本就看不出這是一家SaaS公司。

我們知道，數(shù)據(jù)背后對應(yīng)的是運營模式，數(shù)據(jù)反映的問題，一定是執(zhí)行的問題。

分析SaaS業(yè)務(wù)的指標(biāo)體系，研究了海外SaaS企業(yè)的運營套路后，就能看出國內(nèi)外的SaaS運營，是兩種不同的模式：國內(nèi)大多是產(chǎn)品運營模式，而海外是服務(wù)運營模式。

可能有人不認(rèn)可這個結(jié)論。他們認(rèn)為自己的組織，從角色到流程都是按照SaaS公司設(shè)置的。

很多公司雖然設(shè)置了SaaS業(yè)務(wù)的各種角色，諸如SDR、MDR、AE、CSM等等，但實際的運營，仍然采用產(chǎn)品運營或解決方案銷售等原有方式。其實角色與流程不搭，運營起來更加別扭。

也看到一些SaaS公司開始向服務(wù)運營轉(zhuǎn)變，但因為執(zhí)行缺少連貫性，所以運營效果并不好。

所謂執(zhí)行缺乏連貫性，就是說只側(cè)重于業(yè)務(wù)的某一個環(huán)節(jié)，而與其它環(huán)節(jié)是不連貫的。

做好一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并不難，難的是所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的有效協(xié)作。比如，很多公司都在強化客戶成功，但在獲客環(huán)節(jié)還是傳統(tǒng)銷售模式。

國內(nèi)SaaS的競爭，正在從產(chǎn)品差異化，轉(zhuǎn)向服務(wù)的差異化。未來服務(wù)無疑也會同質(zhì)化，那時SaaS企業(yè)的競爭靠什么?

一家SaaS公司對執(zhí)行的連貫性和協(xié)調(diào)性，將成為SaaS企業(yè)新的核心競爭力。