今天整理下多年IT項目群和大項目管控方面的復(fù)盤總結(jié)和經(jīng)驗分享，項目案例背景均來源于集團級大項目管控和項目群管理。類似的項目群往往都涉及到上十家以上的IT軟件開發(fā)商，上1000人以上的項目群，相關(guān)的交互和集成界面也相對復(fù)雜。

對于這類IT大項目往往都有獨立的PMO負責(zé)制定整體的項目群管理標準規(guī)范，進行項目群整體計劃管理和進度質(zhì)量監(jiān)控等。

1.項目群管控

項目群的關(guān)鍵里程碑必須是每個子項目的關(guān)鍵里程碑，每個子項目的里程碑務(wù)必不要都設(shè)置為和項目整體里程碑同一個時間點，能夠提前的盡量提前，這樣對于子項目里程碑能夠提前的就已經(jīng)具備了一定的關(guān)鍵鏈中的緩沖時間。對于最后一個子項目的里程碑到達時間，往往還需要留一定的緩沖余量，沒有任何緩存的項目群里程碑往往都是不可完成的任務(wù)。

大項目群各個子項目之間的交互和依賴關(guān)系及其復(fù)雜。子項目的關(guān)鍵里程碑達成的困難往往并不是取決于子項目本身，而是取決于外在的多個其它子項目的前置依賴，前置依賴越多，子項目里程碑達成的風(fēng)險越大。子項目的前置依賴本身往往還可能存在對其它子項目的前置依賴從而形成跨項目的前置依賴鏈，這個依賴鏈越長，子項目里程碑達成的風(fēng)險越大。

項目群目標的分解，項目群整體的計劃和管控是從上到下的，但是實際各個子項目的任務(wù)活動執(zhí)行，工作量的估算則是從下往上的。大項目不可控來源于子項目本身不可控，子項目本身不可控來源于項目小組不可控，而最終又將體現(xiàn)在項目個人不可控。如果整個大項目群中的每個人都無法給出自己的工作項和工作任務(wù)的工期，并按工期交付高質(zhì)量的中間產(chǎn)物，那么整個大項目群將處于完全不可控狀態(tài)。

我一直強調(diào)的就是項目群管理和項目管理往往僅僅是輔助，更加重要的是小組本身的工作質(zhì)量和能力。就像一個不具備基礎(chǔ)能力的團隊，要想通過簡單的管理，規(guī)范和流程來解決問題完全是不現(xiàn)實的。

項目群管控的難度往往還體現(xiàn)在跨項目的協(xié)同和高效溝通上面，對于單個項目而言所有溝通都屬于團隊內(nèi)部溝通，團隊人員本身可能已經(jīng)有一種溝通默契和早已經(jīng)形成的團隊詞匯表，而對于項目群而言各個子項目間較難在短期之間形成一種高效溝通的能力。單個項目可以為自己的子項目的里程碑，目標和任務(wù)負責(zé)，但是卻很難真正能夠為整個大項目群的最終目標負責(zé)，這一方面是本身的意識和態(tài)度問題，一方面是能力問題。對于一個全局性質(zhì)的大項目，子項目團隊成員也很難真正能夠掌控全局。對于PMO而言也是困難的事情，PMO可以出清晰嚴謹?shù)囊?guī)范流程和項目章程，但是如果不深入各個子項目仍然很難真正統(tǒng)攬全局工作任務(wù)和風(fēng)險。

大項目真正在執(zhí)行過程中會發(fā)現(xiàn)很多地方協(xié)同困難，這個首先要追溯到對于整個大項目或項目群的分解，我們就沒有意識到各個子項目間所有的依賴關(guān)系和具體協(xié)同點，沒有提早對這些接口和依賴制定有針對性的風(fēng)險應(yīng)對計劃。對于子項目內(nèi)部的時候應(yīng)該是由各個子項目經(jīng)理來識別和應(yīng)對風(fēng)險，而對于跨項目間的協(xié)同和依賴，則需要由PMO牽頭來共同分析和識別風(fēng)險，并提早的制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方法，盡早行動。

對于單個項目而言，某個工作任務(wù)可能不是你項目的關(guān)鍵路徑，但是往往卻是其它多個子項目的關(guān)鍵路徑，對于這種工作任務(wù)需要提升到PMO層面進行重點跟蹤，對于子項目而言他們往往并不會有這個意識，但是這些任務(wù)一旦延期將直接影響到整體項目群里程碑的達成。跨項目的依賴關(guān)系識別，關(guān)鍵鏈的識別和管控，將成為大項目群能夠按計劃完成目標的關(guān)鍵。

對于單個項目而言，如果要求每個項目成員都對項目目標負責(zé)，那么對于大項目群而言，則至少需要每個子項目的項目經(jīng)理對整個項目群目標負責(zé)。這些項目經(jīng)理應(yīng)該對項目群共性詞匯有統(tǒng)一的認識，項目經(jīng)理間能夠高度的協(xié)同和合作，高效的溝通，能夠更加的關(guān)注項目群整體的目標而不是自己單個項目目標的達成。

2.項目群管控

在產(chǎn)品管理中曾經(jīng)談到過組合管理，管道管理和資源管理方面的內(nèi)容，對于一個大型產(chǎn)品的研發(fā)往往涉及到多個研發(fā)項目和配套項目，因此往往從一開始就需要考慮資源計劃，資源分片和跨項目的資源調(diào)配和資源池管理。

而對于外部大型項目群，往往涉及到的是不同的合作廠商，那在這種情況下往往很難真正進行跨項目的資源管理，出現(xiàn)的情況往往就是項目有些提前，有些延后，各個項目緊張空閑度完全不同，各個子項目內(nèi)的資源也很難在項目群級別進行充分利用和最大化。

對于一個大型的項目群，如何保證項目群里面的每個子項目都能夠遵循相關(guān)的方法，工具，技術(shù)，規(guī)范和流程是一個相當(dāng)重要的問題。很多時候回顧這些大項目你會發(fā)現(xiàn)，并不是沒有組織級的規(guī)范和流程約束，而是每個子項目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，對于組織級不能只制定規(guī)范流程而不管最終規(guī)范流程的執(zhí)行和管控。

正是基于這個原因，對于大項目群的管理需要采用進一步的矩陣式結(jié)構(gòu)，縱向和橫向要完全結(jié)合。縱向關(guān)注的是項目本身的目標，而橫向關(guān)注的是跨項目共性的階段和過程統(tǒng)一。對于大型軟件項目群而言，類似需求組，UI/UE組，架構(gòu)組，平臺技術(shù)組等都是需要考慮橫向貫穿和統(tǒng)一的跨項目協(xié)同團隊。

對于大項目群而言，PMO往往對于項目成敗起到很關(guān)鍵的作用，在這里不是簡單的項目章程，規(guī)范流程的事情，而更加重要的是風(fēng)險和管控意識的問題。PMO能否將事情跟蹤到落地，各個子項目能否高度地配合PMO整體目標，PMO能否高效的協(xié)同各個子項目團隊才是最重要的。

關(guān)鍵鏈管理方法在項目群管理中同樣適用。關(guān)鍵鏈是考慮了緩沖和資源約束而找尋到的項目關(guān)鍵路徑。因此談關(guān)鍵鏈則重點始終脫離不了緩沖和資源約束兩個重點。在思考大項目群的關(guān)鍵里程碑的時候，必須要思考到各個子項目對應(yīng)的關(guān)鍵里程碑，并且在各個子項目結(jié)束處預(yù)留相應(yīng)的接駁緩沖，在整個大項目群里程碑處預(yù)留相應(yīng)的項目緩沖。同時對接駁緩沖根據(jù)子項目各任務(wù)間的前置依賴關(guān)系進行分析緩沖可能存在消耗的風(fēng)險點，并制定有針對性的風(fēng)險應(yīng)對計劃。

項目群中的多重層級結(jié)構(gòu)將直接導(dǎo)致跨項目溝通協(xié)同的效率問題，溝通的失真問題。這也是前面提到的需要在縱向結(jié)構(gòu)上面增加橫向的跨項目協(xié)同聯(lián)合團隊的原因。一個是加強規(guī)范過程的落地，一個是實現(xiàn)高效的溝通和協(xié)同。

項目群管理中的兩個重點，一個是跨項目的溝通協(xié)同問題，一個是跨項目的任務(wù)前置依賴問題。大項目范圍管理的兩個重點，一個是各個子項目項目范圍和邊界問題，一個是項目間的依賴，協(xié)同和集成問題。在項目范圍梳理的時候，必須要考慮由于分解為多個子項目后帶來的后續(xù)項目集成的工作量和難度。

3.大項目管控

對于項目群和大項目管控是我前面做了初步說明，特別是對于大的項目群管理其里面的復(fù)雜度可能會遠遠超過你的想象，只有真正實踐過才能夠積累實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

那么在IT領(lǐng)域，一個項目經(jīng)理，究竟需要具備什么樣的技能和經(jīng)驗，才能夠真正將一個項目群或大項目管理好，這里面的關(guān)鍵點究竟在哪里?

首先我們強調(diào)比較多的就是項目經(jīng)理必須具備技術(shù)背景，簡單點來說就是項目經(jīng)理需要是從一線一點一滴實踐慢慢提升上來的，有實際的需求經(jīng)驗，技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗，包括某個垂直行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗。這些內(nèi)容都不是簡單的理論，而是需要長期大量實際項目的實踐積累，只有這種實踐你才知道真正項目在建設(shè)和實施中存在哪些風(fēng)險和關(guān)鍵點，如何在項目計劃和執(zhí)行管控的時候進行預(yù)判。

技術(shù)背景需要到什么程度?

個人覺得還是用胸有成竹這個詞比較合適，即一件事情應(yīng)該怎樣做，如何做，用什么方法做，可能會遇到什么風(fēng)險和問題等都非常清楚，那么我們的技術(shù)積累基本就是到位的。而要達到這水平項目經(jīng)理基本在生命周期的各個階段，崗位角色上面的水平都能夠達到80分左右的水平，而是是自己真正親自實踐鍛煉過程，知根知底，那這樣的技術(shù)背景在做項目計劃和風(fēng)險識別的時候就會起到關(guān)鍵的作用。

對于項目管理中的做計劃，我也一直強調(diào)它不是簡單的求解一個標準方程式，而是真正需要你親自實踐和證悟過，用你的經(jīng)驗積累知道下次應(yīng)該怎么做，而不是簡單的WBS分解和計算關(guān)鍵路徑。

其次，要真正把一個大項目管理和執(zhí)行好，80%以上的工作都是圍繞人展開的，在團隊內(nèi)部是招人，用人，培訓(xùn)和激勵人;而在外部則是復(fù)雜的干系人管理和協(xié)同。一個管理者的重點是管理好人，包括他自己，那么要管理好人最重要的就是知道如何招募和組建一個核心團隊，同時通過后續(xù)團隊建設(shè)和培訓(xùn)使其具備足夠的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。你會有大量的時間都花在人的培養(yǎng)上，團隊建設(shè)上，大項目要成功一定是依靠整個團隊集體力量，而不是單個人的努力和付出。

對于人的管理重點本身又在于如何使得公司述求和個人述求達到一種最佳的平衡狀態(tài)，其次就是真正做到人盡其才，發(fā)揮每個人的最大價值。要達到這個目標你就必須清楚地知道每個人的真實需求，每個人實際的性格特點和做事風(fēng)格，以及每個人當(dāng)前真實的技能水平和擅長的工作。只有上面的都做到，你才可能做到為團隊每個人分配最適合他們的工作，并時刻激勵他們成長。

最后我覺得最重要的仍然是風(fēng)險意識和風(fēng)險管理，一個好的項目管理者時刻都在思考可能遇到的問題，預(yù)判可能存在的危機，及早的規(guī)劃和計劃PlanB等事情。任何事情如果都能夠做到未雨綢繆，那么在項目執(zhí)行過程中就不應(yīng)該存在任何問題，即使出現(xiàn)問題我們也有B計劃去快速解決掉，那么項目不成功都難。

項目管理或計劃的本質(zhì)就是時刻預(yù)判和識別風(fēng)險并提前解決和應(yīng)對的過程。

對于風(fēng)險的應(yīng)對，最容易的就是緩解或減輕，而最難的就是受外在環(huán)境約束只能接受風(fēng)險。特別是大項目建設(shè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)大量外在條件依賴，這些依賴都直接影響到項目的成敗，而這些前置依賴我們卻很難真正將風(fēng)險或問題控制在自己手中。即使這樣，我們很多時候在項目計劃和執(zhí)行中，仍然會爭取各種可能的方法，去推動外在依賴問題的解決。

簡單來說就是一個好的項目經(jīng)理會做兩類事情，一類是自己可以解決的風(fēng)險，那么重點就是預(yù)判和減輕，而對于外在無法解決風(fēng)險，即盡量采用各種措施方便別人而減少對自己的麻煩。特別是對于第二點，需要真正做過大項目管理和實施，才能夠真正體會其作用。

4.大項目管控

管理項目本身有時候又是管理客戶，即在信任的基礎(chǔ)上建立和客戶的長期合作伙伴關(guān)系，你和客戶不是簡單的甲乙買賣雙方關(guān)系，而是一種合作伙伴。要做到這點對項目經(jīng)理相對不容易，即項目經(jīng)理不是單純地完成合同執(zhí)行和收款，而是在關(guān)鍵點真正會考慮客戶的利益做好客戶服務(wù)，只有這樣這種合作才可能長期。

你幫助客戶解決實際的問題，客戶一定會給你合適的利潤，如果沒有利潤那么這種客戶本身也不是優(yōu)質(zhì)客戶。

對于大項目的執(zhí)行和管控，項目經(jīng)理本身就應(yīng)該有一種極強的責(zé)任感，一方面是不辜負了客戶的信任和期望真正交付有價值的成果，一方面是進一步梳理公司和個人在客戶心目中的品牌形象。現(xiàn)在越來越多的客戶也意識到了，項目選擇不是簡單的選擇品牌響的大公司，而是真正的選擇團隊和選擇人，只有乙方組建的靠譜，項目最終的成功執(zhí)行和交付才真正有保障。

周期性執(zhí)行的工作事務(wù)和項目本身的工作任務(wù)要分開，對于團隊中的每個工作崗位角色都應(yīng)該做到這點。否則很容易將有明確目標的項目任務(wù)變成周期性的重復(fù)工作，而最終失去了目標壓力。對于周期性的工作則更多的是養(yǎng)成一種工作習(xí)慣，并提升整個團隊的執(zhí)行力。

在考慮整體項目計劃的時候，應(yīng)該優(yōu)先考慮項目和外部干系人，外部其它項目之間的分工邊界和職責(zé)矩陣，其次才是考慮項目內(nèi)部的角色分工，資源安排和進度計劃。如果是對于項目內(nèi)部引起的項目延期我們很容易進行解決，但是由于外部制約引起的延期如果在前期沒有進行風(fēng)險識別和預(yù)判，那到了后期就很難處理。

對于咨詢和實施類項目，進度即成本，因為一旦進度延后一定需要投入更多的工作量，而多投入的工作量全部是成本的投入和增加，對于人力成本本身又是整體項目成本的大頭。同時對于這類項目我們看到，在進行資源規(guī)劃和進度計劃安排的時候，盡量保證不同角色人員投入時間的連續(xù)性，如果不連續(xù)，那么人員的空閑時間就很難被其它項目高效利用，也間接增加了整個產(chǎn)品線和團隊的成本。

項目可視化仍然是項目管控的一個重點，而對于項目范圍，進度，質(zhì)量，成本投入，資源安排情況等都是可以進行可視化的內(nèi)容。這個在我博客很早的《可視化項目管理》一書的讀書筆記中已經(jīng)有過詳細的說明，同時我們也看到對于SCRUM敏捷項目管理方法論中類似看板管理的方法都可以借鑒和使用。

項目執(zhí)行周報，月報等，哪些是客戶真正希望看到的內(nèi)容，哪些又是我們希望讓客戶看到的內(nèi)容一定要分清。對于整個項目執(zhí)行的進度狀態(tài)等一定是需要反饋的，而對于項目整體風(fēng)險，問題，需要客戶協(xié)助的點則是我們需要時刻讓客戶知道的。而不是等項目執(zhí)行已經(jīng)出現(xiàn)了大問題才反饋給客戶。

及早的讓所有投入的資源都有事可做，是我們在進行WSB分解和任務(wù)安排的時候必須考慮的問題。只有這樣才能夠更好地提升資源利用率，并完成無前置依賴并可以提前完成的工作任務(wù)。

5.大項目管控

對于項目群管理和項目管理的區(qū)別，其核心的一個點就是原來單項目內(nèi)部的協(xié)同會變?yōu)槎囗椖块g的協(xié)同和依賴，在管理單個項目的時候，很多協(xié)同和接口屬于內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)的事情，而變好為項目群管理候你會發(fā)現(xiàn)這些都變?yōu)轫椖块g的接口和協(xié)同。原來內(nèi)部接口間不規(guī)范和不標準的地方全部會被暴露出來，同時溝通和協(xié)同的難度也成指數(shù)級增加。

對于大型項目群，大型項目經(jīng)理必須熟悉整個項目群涉及到的各個子項目，各個階段和生命周期。這類大項目經(jīng)理往往有能力一開始就自頂向下的制定項目計劃，即先從整體項目目標要求，制定較粗的里程碑計劃，在里程碑計劃中就已經(jīng)很好地進行了接口和集成設(shè)計，考慮了各個項目間的協(xié)同和依賴關(guān)系，在這個大目標評審?fù)ㄟ^后再由各個子項目經(jīng)理進行進一步的單個項目計劃的詳細分解和安排。

當(dāng)然如果大項目經(jīng)理對整體項目群不熟悉，也可以先由各個子項目經(jīng)理提供比較粗的里程碑計劃，然后大項目經(jīng)理根據(jù)里程碑計劃來安排頂層的項目群整體計劃并組織評審。不論是哪種方法，大項目經(jīng)理都必須重點考慮各個子項目間的關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系，包括后期的協(xié)同和集成。

項目群管理和項目組合管理是不同的，項目群管理本質(zhì)還是一個大項目，只是里面分解為了多個相對獨立的子項目。而項目組合管理更多的是偏戰(zhàn)略和決策層面，考慮如何基于目標要求選擇最合適的多個項目組合。對于項目群中各個子項目相對獨立，這里面包括了目標獨立，資源獨立，項目執(zhí)行和管控獨立，輸出獨立幾個方面。正是由于這種獨立性將各種內(nèi)部依賴轉(zhuǎn)化為了外部依賴。

在大項目管理中，除了日常單個項目管理需要考慮的內(nèi)容外，增加了資源管理，依賴協(xié)同和邊界管理，同時會進一步增強多項目間協(xié)同的問題管理和風(fēng)險管理，即在大項目管理中實際的單項目管理工作仍然是在子項目經(jīng)理完成，而大項目經(jīng)理更多的則是上層的多項目監(jiān)控和資源管理。

如上面所說，很多人會認為大項目經(jīng)理往往不進入到單項目管理細節(jié)，那么是否對項目經(jīng)理的技術(shù)背景和經(jīng)驗要求就不高?更多的是項目管理標準和規(guī)范方面的執(zhí)行和監(jiān)控，溝通協(xié)同和匯報。但是實際情況是大項目經(jīng)理更加需要懂技術(shù)，而是需要懂更加全面業(yè)務(wù)域和技術(shù)域的技術(shù)，只有這樣你才能夠更好的和各個子項目經(jīng)理溝通，同時也發(fā)現(xiàn)子項目執(zhí)行中的潛在風(fēng)險和問題。要知道遇到那種報喜不報憂，將問題藏著掖著的情況還是很常見的。