?數字經濟時代，商業銀行的數字化轉型已勢不可擋，但其過程并非一蹴而就，需要在探索中持續迭代、不斷進化。近日，百融云創行業研究中心聯合《中國經濟周刊》雜志社、經濟ke正式發布《智能化進入下半場——銀行數字化轉型白皮書》，對我國銀行業數字化轉型的途徑、成果與風險挑戰等方面進行了分析與探討。白皮書指出，銀行的數字化轉型需要有一個全新的思維，持續推進銀行的服務、產品、運營、管理等各方面能力的數字化。其中，擁有一個敏捷的組織架構至關重要。

敏捷型組織，顧名思義就是能對環境變化做出快速反應的組織。敏捷型組織有三大特點：持續的創新力、快速的響應力、強大的執行力。在互聯網時代，客戶的需求復雜且多變，搭建敏捷的組織架構，是快速響應客戶需求的基本保障。白皮書指出，建立一個敏捷的組織架構，需要從以下五點發力：

一、推進組織敏捷化

商業銀行要探索將原有部門的人員重新配置，搭建涵蓋客群、產品、渠道的敏捷組織架構，建立科技與業務相融合的跨職能實體小組。一方面，可減少部門間溝通的中間環節，提高溝通效率，同時充分調動組員的積極性，發揮人員自身價值；另一方面，要賦予敏捷組織更多決策權和資源支配權，摒棄傳統的命令式、指揮式管理模式，取而代之的是協調、支持的賦能型管理模式，促進敏捷小組能夠圍繞特定客群、產品，實現“端到端”的產品開發和運營，并持續不斷進行迭代升級。

二、踐行敏捷工作方法

根據麥肯錫的建議，敏捷工作小組應采取SCRUM 敏捷框架，通過敏捷“四會”（迭代計劃會、每日站會、評審會和迭代回顧會）+特定敏捷角色+敏捷看板的工作方法，來指導敏捷組織的日常工作，可以使得工作目標更明確，工作計劃更清晰，工作成果更有效。通過敏捷“四會”， 敏捷小組成員可充分討論迭代任務、實施計劃、當前進展，推動高效完成迭代任務目標。通過引入特定的敏捷角色，可協助團隊達成小組的共同使命，如由 PO 負責小組產品的愿景，負責排定產品開發的優先級，由 SM 作為團隊敏捷教練， 負責引導團隊持續改進敏捷工作方式，移除工作過程中的障礙。通過敏捷看板，可直觀展現每項迭代任務的進展情況及所需資源支持，實現對敏捷組織迭代任務的可視化跟蹤管理。

三、完善敏捷管理機制

敏捷工作小組的持續穩定運行，需要有配套的敏捷管理機制來保障。基于敏捷組織架構情況，商業銀行要從目標制定、經營落地、定期復盤、考核管理等方面來建立敏捷管理機制。如在考核激勵方面，在原有的KPI 的基礎上，引入OKR 管理方式，通過挑戰性目標OKR 的確定，提升對敏捷組織的考核激勵作用。同時，針對敏捷組織的不同層級、不同角色，要建立差異化的分級評審委員會，按季定期組織對部落長、PO等的考核評價，強化對敏捷組織的管理。在經營層面，要積極創設數字化工具，輔助銷售單位在規劃客群、產品、活動時對接銷售目標，落實銷售的預算管理和執行的敏捷反饋，提升規劃和數字化經營能力。

四、加強敏捷教練建設

前面講過，通過引入特定的敏捷角色，如由SM 作為團隊敏捷教練，負責引導團隊持續改進敏捷工作方式。敏捷教練作為敏捷組織必要且緊缺的崗位，其最大的作用在于充分發揮和挖掘個人主觀能動性，為業務小組、部落部門、業務條線、全行等踐行敏捷工作方法，傳導敏捷文化，提升全體員工的敏捷能力。同時，商業銀行要特別關注自身敏捷能力建設，從最初的從外部引入敏捷教練，發展到從內部選拔培養專職敏捷教練，逐步探索出一套符合自身特色的敏捷方法論，有效指導產品創設、業務運營等業務實踐。

五、迭代深化敏捷組織

敏捷組織需要不斷進行迭代深化。譬如，在面對市場緊急重大需求時，商業銀行可在原有的敏捷組織架構的基礎上，成立跨部門甚至跨條線的重要事項攻關小組，強化條線、部門、小組之間的橫向協作，推動建立二次敏捷機制。另外，需要明確敏捷小組、PO 的靈活調整機制，保障敏捷組織能夠及時快速響應市場變化。最后，在實現組織敏捷管理的同時，要充分發揮 CL 在橫向的職能管理和專業能力提升方面的作用。

與此同時，白皮書還指出，敏捷組織需要系統的敏捷文化理念為支撐，將其內化、滲透到日常管理中，引導員工行為方式和思維模式的轉變，不斷激發員工潛能和自主性，實現產品、服務、內部管理高效運營。

首先，要樹立以客戶為中心的經營理念。在互聯網時代，商業銀行所服務客戶群體的金融需求呈現出多樣化、定制化、在線化、智能化等特征，更加注重服務獲得的便捷性和時效性。商業銀行正是從這一需求出發，改變以往“以產品為中心”的經營理念，取而代之“以客戶為中心”，需要從單一的客戶服務環節，到客戶全生命周期的管理，從重視如何吸引新的客戶，轉向實時監控優化客戶體驗敏捷迭代，用設計的思維做出更受客戶喜愛，并有效解決客戶金融及非金融類痛點的產品，方能為客戶提供更高的服務價值，增加客戶黏性。

其次，要形成“信任+ 授權”管理文化。對于敏捷組織而言，自上而下的信任和支持是工作開展的大前提。一方面，銀行高管層要堅定“只有敏捷地響應市場變化和客戶需求，銀行才有生命力”這一認識，轉變思維方式和組織管理模式，推動組織敏捷轉型，并鼓勵變革創新、崇尚開放合作。另一方面，通過授權、重新定義角色職責等方式，調動員工的主觀能動性，充分激發員工潛能，提升員工執行能力和市場感知力， 鼓勵“專注、勇氣、透明、承諾、尊重”的敏捷價值觀，實現敏捷文化和發展戰略的共生。

再次，要培育“數據+科技”驅動的文化氛圍。數據是推進銀行敏捷轉型的核心驅動力。一方面，商業銀行通過敏捷化的數據管理協作機制，實現內外部數據整合，并結合銀行自身發展戰略， 對業務流程和產品體系等多維度提出運用構想，形成業務—數據—價值—業務的價值創造閉環。另一方面，商業銀行通過內部培訓進行數據文化宣傳貫徹，提升員工數據思維意識和數據運用能力。科技能力的提升是銀行敏捷轉型的基石，是銀行實現從信息化到數字化、智能化持續轉變的推動力。人工智能等新技術的實踐應用與業務、管理相融合，可以大大提高業務及管理效率，降低成本，加速驅動業務創新，并快速響應，提升轉型效果。

最后，要堅持“風險+ 體驗”并重的合規理念。以客戶為中心，優化產品并提升客戶體驗，并不意味著放棄或放松對風險的管控。產品創設過程中一方面要提升客戶體驗，但另一方面必須要充分考慮風險管理，兩者要深度融合、不能割裂，構建數據決策下的風險管理體系，及時防范、發現、化解潛在業務風險，實現客戶體驗和風險管理的雙贏。?