作為管理教練比爾有一條指導(dǎo)原則：團(tuán)隊(duì)至高無上。而他在人們身上尋找和期待的最重要的品質(zhì)，就是“團(tuán)隊(duì)至上”的態(tài)度。正如查爾斯·達(dá)爾文在《人類的由來》中所說：“一個(gè)部落中，如果許多成員都具有高度的愛國之心、忠誠、服從、擁有勇氣和同情心，而且大家總是愿意相互幫助，愿意為了共同的利益而犧牲自己，那么這樣的部落將戰(zhàn)勝大多數(shù)其他部落。這屬于自然的選擇?！?/p>

01 先解決團(tuán)隊(duì)存在的問題

在幾年前的一次谷歌內(nèi)部會(huì)議上，大家討論了一下正在進(jìn)行的一些業(yè)務(wù)的成本問題。拉姆·施里拉姆 （谷歌前董事） 憂慮地說：“成本支出越來越高了！我們是不是該仔細(xì)討論一下我們要如何處理這個(gè)問題？”大家討論了幾個(gè)來回之后，比爾發(fā)言了?！皠e擔(dān)心，”他說，“我們有最合適的團(tuán)隊(duì)，他們正在解決這個(gè)問題。”

拉姆說：“我從中學(xué)到了一些東西，比爾沒有一上來就解決問題本身，他關(guān)心的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒有去分析這個(gè)問題，而是討論了一下團(tuán)隊(duì)里的人員配備，以及他們能否解決這個(gè)問題?！?br>

管理者傾向于關(guān)注眼前的問題。情況如何？有什么問題？我們有什么選擇？諸如此類。這些問題都值得去探討，但比爾的本能告訴他：要靠更根本的方式去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。誰在解決這個(gè)問題？我們是否有合適的解決問題的人？他們有沒有獲得成功所需的資源？

桑達(dá)爾·皮查伊 （谷歌公司CEO） 說：“當(dāng)我成為谷歌的首席執(zhí)行官時(shí)，比爾建議我說，‘在這個(gè)位置上，你比以往任何時(shí)候都更需要依靠別人。選好你的團(tuán)隊(duì)，千萬要努力思考這個(gè)問題’。”

▲桑達(dá)爾·皮查伊，谷歌CEO

在解決2010年遇到的一個(gè)問題時(shí)，比爾就幫我們采取了這種思路。當(dāng)時(shí)蘋果公司 （其實(shí)就是史蒂夫·喬布斯） 認(rèn)為，谷歌的安卓操作系統(tǒng)侵犯了蘋果為iPhone開發(fā)的專利。蘋果起訴了谷歌的商業(yè)伙伴、安卓手機(jī)的制造商。對(duì)比爾來說，這不僅僅是個(gè)業(yè)務(wù)或法律問題，還和他自己有關(guān)。他是喬布斯的好友，是蘋果董事會(huì)成員，也是谷歌領(lǐng)導(dǎo)層非正式但有相當(dāng)影響力的教練。此事就像他的兩個(gè)孩子在打架，只不過涉及的利益比小孩子最喜歡的玩具重大得多。

比爾的方法依舊是專注于團(tuán)隊(duì)而非問題。盡管他對(duì)有關(guān)問題和手機(jī)功能相當(dāng)了解，但他甚至從未就任何一方論據(jù)的是非曲直給出過意見。不過，他確實(shí)建議埃里克讓對(duì)的人來負(fù)責(zé)與蘋果公司的對(duì)話，這個(gè)人便是艾倫·尤斯塔斯。艾倫成了面對(duì)蘋果公司的首席外交官，他的工作是確保兩家公司之間的關(guān)系不會(huì)破裂。

在比爾職業(yè)生涯的后期，谷歌計(jì)劃對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次重大改革。公司正在組建一家新的控股公司，名為Alphabet，并將其投機(jī)性投資 （統(tǒng)稱為“其他業(yè)務(wù)”） 從母公司轉(zhuǎn)移到其他獨(dú)立的公司。這一全新組織架構(gòu)是公司運(yùn)營結(jié)構(gòu)和管理文化的重大轉(zhuǎn)變。桑達(dá)爾·皮查伊升任谷歌掌門人，拉里·佩奇將出任Alphabet首席執(zhí)行官。與此同時(shí)，公司銷售主管尼基什·阿羅拉 （Nikesh Arora） 離職，導(dǎo)致關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位空缺。谷歌聯(lián)系了公司首任銷售主管奧米德·科德斯塔尼。他會(huì)有興趣回來嗎？

奧米德說：“很顯然，銷售業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)到Alphabet，桑達(dá)爾將擔(dān)任谷歌的首席執(zhí)行官，但當(dāng)時(shí)還不清楚我們將如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這涉及許多復(fù)雜的步驟。”

當(dāng)他和比爾談話時(shí)，他們沒有談公司運(yùn)營上的變化，也沒有談這一變化所涉及的任何戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略。他們聊的是團(tuán)隊(duì)。比爾想要一個(gè)關(guān)心公司及其員工的人來幫助完成這一轉(zhuǎn)變，而這個(gè)人正是奧米德。奧米德說：“在這種時(shí)候還能如此關(guān)心團(tuán)隊(duì)是很不尋常的事，因?yàn)檗D(zhuǎn)變的過程往往是相當(dāng)殘酷的。但比爾不這么認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)是他最看重的東西?！?/p>

02 選對(duì)人

比爾說：

如果你在經(jīng)營一家公司，就必須讓自己身處一批非常非常優(yōu)秀的人中間。”這并不是他最語出驚人的說法——確保招到比自己更聰明的人，是商界的一句口頭禪。“代表首席執(zhí)行官管理特定職能部門的每個(gè)人都應(yīng)該比首席執(zhí)行官更擅長(zhǎng)管理這個(gè)部門。有些時(shí)候，他們代表的是人力資源或者信息技術(shù)部門，但大多數(shù)時(shí)候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強(qiáng)的能力，而公司希望他們能貢獻(xiàn)出自己最好的點(diǎn)子。

比爾會(huì)在人們身上尋找四種特質(zhì)。

●   必須聰明，不一定是學(xué)習(xí)成績(jī)好，更多的是要能夠在不同領(lǐng)域快速學(xué)習(xí)并開展工作，同時(shí)在該領(lǐng)域建立人脈。比爾把它叫作“遠(yuǎn)距離類比”的能力。

●   必須努力工作。

●   非常正直可靠。

●   必須具備一個(gè)很難被定義的特征：堅(jiān)韌不拔，指的是在被擊倒后，有熱情和毅力站起來并再次沖鋒的能力。

如果比爾認(rèn)為一個(gè)人具備這四種特質(zhì)，他就會(huì)容忍這個(gè)人身上其他的很多缺點(diǎn)。當(dāng)他在面試中評(píng)估求職者的這幾個(gè)特質(zhì)時(shí)，除了問對(duì)方做了什么，還會(huì)問他們是怎么做的。

如果求職者說自己“領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的項(xiàng)目”，那么了解他實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的過程，能讓我們了解他參與該項(xiàng)目的深度：他實(shí)際動(dòng)手做事了嗎？他是實(shí)干家嗎？他有沒有組建團(tuán)隊(duì)來做這件事？比爾會(huì)留意對(duì)方回答中的代詞：這個(gè)人說的是“我” （這個(gè)代詞可能說明了“以我為先”的心態(tài)） ，還是“我們” （這可能表明這個(gè)人注意團(tuán)隊(duì)合作） ？

比爾還非?？粗匾稽c(diǎn)：求職者是不是停止了學(xué)習(xí)。他的答案比問題還多嗎？這可不好！

他要找的是一個(gè)對(duì)事業(yè)專注的人，而不是只關(guān)注自己成功的人。團(tuán)隊(duì)至上！

正如桑達(dá)爾·皮查伊所說，公司要找的是“那些明白自己的成功取決于良好合作、能夠互相讓步，以及能把公司放在第一位的人”。每當(dāng)桑達(dá)爾和比爾發(fā)現(xiàn)這樣的人時(shí)，“都會(huì)非常珍惜他們”。

怎么才能知道自己找到了這樣的人呢？可以留意一下他們?cè)?jīng)因何放棄，以及是否會(huì)為他人的成功而感到激動(dòng)。桑達(dá)爾指出：“有時(shí)候，做決策意味著你不得不放棄一些東西。我會(huì)特別關(guān)注人們放棄某件事時(shí)所透露出的信號(hào)。有人也會(huì)因?yàn)楣纠锲渌虑檫\(yùn)轉(zhuǎn)良好而感到興奮，這些事情與他們無關(guān)，但他們會(huì)很激動(dòng)。我會(huì)留意這些細(xì)節(jié)。這就好比替補(bǔ)席上的隊(duì)員為球隊(duì)里的其他人歡呼，比如斯蒂芬·庫里 （Steph Curry） 就會(huì)在凱文·杜蘭特 （Kevin Durant） 投出好球時(shí)激動(dòng)得跳起來。這種反應(yīng)是裝不出來的。”

2011年，埃里克辭去了谷歌首席執(zhí)行官一職。在隨后的重組中，喬納森也被解除了產(chǎn)品主管一職。他當(dāng)時(shí)在考慮一些選擇，包括去管理谷歌的企業(yè)業(yè)務(wù) （也就是現(xiàn)在營收數(shù)十億美元的谷歌云） ，但他決定拒絕所有選擇。重組讓他感到很傷心，認(rèn)為其他職位都是降級(jí)任用。比爾對(duì)此非常失望，因?yàn)閱碳{森把他受傷的自尊放在了最有利于谷歌團(tuán)隊(duì)的選擇之上 （事實(shí)上，這些選擇對(duì)他自己來說也是好事） 。他犯了一個(gè)“源于自我意識(shí)和情緒化的錯(cuò)誤”，比爾覺得喬納森也許應(yīng)該把思路從崗位職級(jí)上轉(zhuǎn)移開。

▲比爾·坎貝爾，蘋果公司董事

他建議喬納森多花點(diǎn)時(shí)間考慮該如何抉擇，并且繼續(xù)定期與他會(huì)面。在比爾的幫助下，喬納森后來擔(dān)任了其他職務(wù)，重新回到了谷歌管理團(tuán)隊(duì)。比爾沒有放棄喬納森，但比爾也永遠(yuǎn)不會(huì)讓喬納森忘記他曾讓團(tuán)隊(duì)失望過。 喬納森的這個(gè)案例頗為生動(dòng)地說明：當(dāng)變化發(fā)生時(shí)，人們必須優(yōu)先考慮對(duì)團(tuán)隊(duì)來說最好的選擇。

比爾十分重視勇氣，也就是人們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、為有利于團(tuán)隊(duì)的事挺身而出的意愿，雖然這可能意味著個(gè)人需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

在桑達(dá)爾·皮查伊谷歌職業(yè)生涯的早期、成為谷歌首席執(zhí)行官之前，他經(jīng)常會(huì)在覺得事情不對(duì)的時(shí)候說出來，在向我們匯報(bào)的時(shí)候就向我們反饋，后來他當(dāng)了首席執(zhí)行官便向拉里·佩奇直言。做到這一點(diǎn)需要勇氣，但正如桑達(dá)爾所說：“當(dāng)我說出自己對(duì)這些難題的想法時(shí)，比爾總是很欣賞我這么做，因?yàn)樗牢沂浅鲇趯?duì)公司和產(chǎn)品的關(guān)心，這也是我這么做的出發(fā)點(diǎn)。”

對(duì)于直言不諱的員工，現(xiàn)在的桑達(dá)爾也會(huì)給予同等的尊重?！坝行┤藰O富團(tuán)隊(duì)精神，真心關(guān)心公司。他們的意見對(duì)我來說很重要，因?yàn)槲抑浪麄兌际浅鲇诠摹！?br>

比爾很喜歡和那些“難以相處”的人打交道，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的觀點(diǎn)更加直言不諱，偶爾也會(huì)粗暴無禮，而且他們不怕與潮流或大眾背道而馳。

我們認(rèn)為比爾并沒有主動(dòng)尋找具有這種個(gè)性特征的人，但他確實(shí)能夠容忍甚至接受他們。其他人可能覺得很難和這類人相處，但比爾覺得他們很有意思、值得一交，有時(shí)還會(huì)幫他們打磨掉一些個(gè)性的棱角。 最有效的教練會(huì)容忍甚至鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員有一點(diǎn)兒古怪和“刺兒頭”。無論是運(yùn)動(dòng)員、創(chuàng)始人還是企業(yè)高管，那些表現(xiàn)優(yōu)異的人往往都“很難相處”，而團(tuán)隊(duì)需要這樣的人。

謝麗爾·桑德伯格說，2001年底她第一次見到比爾時(shí)，是她在谷歌工作的第一周。他問她：“你在這里做什么？”當(dāng)時(shí)謝麗爾的職位是“事業(yè)部總經(jīng)理”，而這個(gè)職位在她來之前并不存在。事實(shí)上公司里沒有事業(yè)部，所以她也沒什么好管的。她回答說，自己以前在財(cái)政部工作。比爾打斷她說：“好吧，但是你在這里做什么？”

▲謝麗爾·桑德伯格，F(xiàn)aceBook首席運(yùn)營官

這一次，謝麗爾按著自己對(duì)這個(gè)職位的設(shè)想回答了他。比爾還不滿意：“但是你在這里做什么呢？”謝麗爾終于如實(shí)回答說，目前她還什么都沒做。謝麗爾說：“我學(xué)到了非常重要的一課，他問的不是我過去做了什么，也不是我想做什么，而是我每天正在做什么。”這也許就是比爾在人們身上尋找的最重要的特質(zhì)：每天都在努力工作，而且工作有影響力。他要找的是實(shí)干家。

在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，考慮他們與團(tuán)隊(duì)和公司的匹配度很重要。人們——尤其是硅谷的人——喜歡找“超級(jí)英雄”，這類人擁有超凡的智慧和悟性，什么都會(huì)做，并且做任何事情都能做到最好。到了公司的高層，這種傾向被進(jìn)一步放大。

正如菲利普·辛德勒所說：“ 比爾說過，球隊(duì)里不能只有四分衛(wèi)， （所以） 管理者要重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成，巧妙地將各種人才組合在一起。 ”人人都有自己的局限性，了解每位團(tuán)隊(duì)成員非常重要，你得找出他們各自所長(zhǎng)，然后看如何幫助他們與團(tuán)隊(duì)其他成員相互配合。比爾非常欣賞高超的認(rèn)知能力，同時(shí)也理解軟技能 （比如移情） 的價(jià)值，這些技能在企業(yè)中并不總是很受重視，在技術(shù)型企業(yè)中尤其如此。在谷歌，他讓我們認(rèn)識(shí)到，只有智慧和心靈的結(jié)合才能造就優(yōu)秀的管理者。

比爾并不過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的作用。他看的是技能和心態(tài)，而且他能預(yù)測(cè)出你能成為什么樣的人。這屬于教練獨(dú)有的天賦，他能夠看到一個(gè)人的潛能，而不僅僅是這個(gè)人目前的表現(xiàn)。即使無法準(zhǔn)確判斷，你也可以相信人的潛能，而不要僅僅因?yàn)樗麄內(nèi)狈?jīng)驗(yàn)就忽視他們。一般來說，企業(yè)都會(huì)聘用有經(jīng)驗(yàn)的人：我在為××工作招人，所以我想找一個(gè)有多年從事××工作經(jīng)驗(yàn)的人。如果你要打造的是一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、一個(gè)面向未來的團(tuán)隊(duì)，那最好在招人時(shí)兼顧經(jīng)驗(yàn)和潛能。

挑選合適的團(tuán)隊(duì)成員，還會(huì)涉及重新考慮公司現(xiàn)有成員中，還有誰應(yīng)當(dāng)被納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在喬納森管理谷歌產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)時(shí)，他的手下有好幾位產(chǎn)品管理主管。但由于公司組織架構(gòu)使然，團(tuán)隊(duì)里并沒有包括工程主管。在分配人員和資源時(shí)，這種安排就導(dǎo)致了一些沖突，產(chǎn)品主管的意見并不總和工程主管的意見一致。喬納森主持的全員會(huì)議常常被用來爭(zhēng)論和這些決定有關(guān)的事情，有人還會(huì)抱怨工程主管沒來開會(huì)。比爾給喬納森的建議很簡(jiǎn)單：為團(tuán)隊(duì)增加一些人手。

▲喬納森·羅森伯格，谷歌產(chǎn)品管理和營銷高級(jí)副總裁

喬納森應(yīng)該邀請(qǐng)工程主管來參加他主持的全員會(huì)議，而且不是哪一次會(huì)議邀請(qǐng)，而是要次次邀請(qǐng)。然后讓他們必須參加產(chǎn)品計(jì)劃討論，提出自己的觀點(diǎn)，最后無論做出什么樣的決定，都要得到所有人的支持。這些會(huì)議不是要讓喬納森展示他對(duì)所討論主題的把控能力，也不是要讓他指點(diǎn)大家該做什么 （根據(jù)比爾的觀察，有時(shí)喬納森確實(shí)會(huì)這么做） ，而是要讓團(tuán)隊(duì)凝聚起來。要想凝聚團(tuán)隊(duì)，唯一的辦法就是把處于分歧焦點(diǎn)的人拉進(jìn)來。當(dāng)然，以后還會(huì)有很多爭(zhēng)論，但由于參會(huì)的人員構(gòu)成更加豐富，這些爭(zhēng)論都能被更快地解決，從而在不同群體之間建立起更為牢固的關(guān)系。

在早期的商界生涯中，比爾就顯露出選人的技能。埃里克·約翰遜是比爾在柯達(dá)的同事。埃里克說，當(dāng)時(shí)的柯達(dá)非常賺錢，所以它并不太會(huì)裁掉表現(xiàn)平平的員工。比爾當(dāng)時(shí)也不是個(gè)懂得裁人的人——后來擔(dān)任財(cái)捷首席執(zhí)行官時(shí)，他不得不裁掉一些人，這才學(xué)會(huì)了更好地處置業(yè)績(jī)不佳的員工。

然而在柯達(dá)，他培養(yǎng)了一種能在任何部門找到“實(shí)干家”并讓這些人表達(dá)觀點(diǎn)的才能。在一家大公司里做到這一點(diǎn)并不總是那么容易，但是比爾會(huì)在別人身上尋找他在求職者身上尋找的那些特質(zhì)：聰明、勤奮、正直、有勇氣。然后，他會(huì)想辦法正式或非正式地把這些人召集到一起，圍繞特定的項(xiàng)目或問題進(jìn)行討論，并推動(dòng)事情落地。

作者： 埃里克·施密特，谷歌前CEO，現(xiàn)任Alphabet的技術(shù)顧問；喬納森·羅森伯格，現(xiàn)任Alphabet管理團(tuán)隊(duì)的顧問；艾倫·伊格爾現(xiàn)任Alphabet管理團(tuán)隊(duì)的顧問

來源： 《成就：優(yōu)秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》，中信出版社，領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）摘編發(fā)布