2002年的一個周五下午，那時候谷歌還沒有那么強(qiáng)大，創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)走進(jìn)公司的廚房休息室，把一張打印好的紙貼到了墻上，上面是他對谷歌AdWords引擎的看法，是幾個大寫的粗體字：“這廣告系統(tǒng)很糟糕。”

在大多數(shù)公司里，這幾乎可以看作是一種無情的羞辱——一個脾氣暴戾的上級對他的不幸員工的糟糕工作的公開譴責(zé)。但事實，在谷歌，事情并不是這樣的，他的這種行為反而是一種動力，他提出了一個難題，他知道他的天才的工程師會想辦法解決它。

在最近的一本新書《How Google Works》里，作者Eric Schmidt和Jonathan Rosenberg描述了接下來發(fā)生的事情。周一一大早，一群工程師給他發(fā)出一份郵件，信中的描述不僅解決了AdWords問題，更幫助了谷歌轉(zhuǎn)變成一個賺錢的機(jī)器。這個例子展示了谷歌內(nèi)部存在的一種如何解決問題的文化。我們能看出，這種文化承載了四種前提：

一、每個人都想干好工作。

人們在每天的談?wù)?ldquo;責(zé)任”、“義務(wù)”的時候遺漏了這樣的一個事實：絕大多數(shù)人都希望以他們的工作為榮。犯錯誤并不可怕，反而會給予更大的動力。

回退到80年代，“Chainsaw” Al Dunlap可以算作是一個典型的代表。他喜歡無情的開除掉幾千人，他會強(qiáng)調(diào)“要為公司創(chuàng)造價值”，強(qiáng)調(diào)“員工的職責(zé)和責(zé)任”。他的做法為他贏得了商業(yè)雜志頭條新聞的報道。

如果佩奇也堅持這樣一種“責(zé)任”的文化，他會直接跑到AD開發(fā)組，向他們施加壓力。他會威脅要開除他們，要求周末一定要把問題解決。大多數(shù)公司都會這樣做。

然而，佩奇卻是另外一種做法。他不喜歡威脅員工，也不喜歡強(qiáng)調(diào)“責(zé)任”。相反，他會向工程師們提出挑戰(zhàn)性的、有趣的任務(wù)，相信會有人出來接受這樣的挑戰(zhàn)。這是他在谷歌創(chuàng)造出的公司文化。

二、只要有足夠的眼球，任何bug都會浮現(xiàn)。

佩奇并沒有直奔AdWords項目組，而是在休息廳把問題貼出來，公司所有的人都會看到。在其他公司，這也許會看作是一種通報，讓問題項目組很尷尬。

然而，在谷歌，員工知道知道這是做什么用的。佩奇一直喜歡使用李納斯定律(Linus’s Law)：只要有足夠的眼球，任何bug都會浮現(xiàn)。工程師們會對問題做出回應(yīng)。

谷歌是一個大公司，分布在全球40多個國家里有5萬多名員工，從組織結(jié)構(gòu)上，它跟很多其它相似大小的公司很相似。但不同的是，谷歌的組織結(jié)構(gòu)不會妨礙好的運作經(jīng)驗的貫徹。

三、人們對感興趣的任務(wù)做的***

佩奇知道，對于一個難題，這最合適的人選是對他最感興趣的人。事實證明，對于AdWords團(tuán)隊里這個復(fù)雜問題，搜索引擎團(tuán)隊里的人看來卻是一個相對簡單的問題。他們很快的認(rèn)識到對廣告進(jìn)行相關(guān)評級和排名是一個非常***的解決方案。

這些最合適的人選并不是佩奇指定的，他們是自己站出來的，事實證明他們一個周末就解決了這個問題。這比一堆領(lǐng)導(dǎo)召集公司里的“專家”開會討論要迅速的多。

四、是金子總會閃光的

我曾經(jīng)遇到過一個項目經(jīng)理，看起來他是完全不能勝任業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作。我不得不要求他離開這個這位，但他去了設(shè)計部，成為一名優(yōu)秀的設(shè)計師。很顯然，她并不缺乏才能，這是沒有被放到她喜歡、關(guān)心的工作職位上。

這就是為什么企業(yè)文化如此重要的原因。企業(yè)文化是會自我選擇的。在一個具有強(qiáng)烈企業(yè)文化氛圍的企業(yè)里，每個人都知道自己該做什么，哪里最需要他。在一個缺乏企業(yè)文化的企業(yè)里，人們只是做他們被告知的任務(wù)。他們是為了完成任務(wù)，遵照制度，不逾越一點職責(zé)范圍。沒有工作熱情可言。

當(dāng)佩奇把問題貼到辦公室的休閑廳時，他知道谷歌文化會起作用。他不需要叫嚷著應(yīng)該如何做，他只需要說“這些AD效果糟透了”。