隨著企業組織高度關注數字化，解決問題和修復有問題的項目，變得比以往任何時候都更加重要。根據IDC的《2023 FutureScape：2023年全球CIO議程預測》報告顯示，由于“我們現在已經進入數字業務時代，轉型必須成為企業DNA的一部分”，企業無法承受數字轉型失敗帶來的后果。

IDC將數字業務定義為一種動態型企業，應該不斷地改進運營模式和支撐運營的數字平臺。IDC在報告中指出：“在這個新世界里，IT不是一個組織，而是企業的結構。隨著數字技術的觸角越來越深入到企業及其生態系統中，CIO們必須尋找新的IT管理方式。”

下面就讓我們來分析一下數字化轉型不斷失敗的八個原因。

匆匆忙忙的轉型

哈克特集團（Hackett Group）技術轉型負責人Michael Spires表示，當2020年3月新冠疫情來襲的時候，“大家看到了各種挑戰并提出了即時的解決方案”來應對這些挑戰。

Hackett Group技術轉型負責人Michael Spires

這意味著，他們并不是在解決潛在技術問題或者思考如何完成工作，而是采取“我們遇到了危機，我們要做出回應”的態度。Hackett的研究發現，雖然IT提供了遠程辦公的能力，提高了CIO在組織中的聲譽，但這是“以構建在次優平臺之上為代價的”。

Spiers說，如果IT使用了較為老舊的底層技術，這些技術沒有進行集成，或者因為收購之后IT沒有將不同技術遷移到一個通用平臺上，可能就會發生這種情況。

IT以一種好的方式改變了對業務的響應方式，他說，“但是技術尚未經過梳理和優化，所以平臺并沒有那么穩定”。

Spiers說，如果發生危機事件，投入資源解決問題以取得成果是一回事，但這是不可持續的。“你可以這樣做6到18個月，以達到你的目的，例如應對疫情帶來的各種挑戰，但是這么做并不會建立起一個長期的、轉型的技術平臺，也并不一定會改變你與利益相關者的溝通方式。”

因此，很多IT領導者發現自己不得不承擔起疫情之后的各種技術債務。

沒有制定清晰的愿景

麻省理工學院斯隆信息系統研究中心（MIT Sloan Center for Information Systems Research，CISR）主任、首席研究科學家Stephanie Woerner表示，當企業組織選擇進行工業化轉型的時候，首先涉及到的是升級技術主干，而且早期回報是很少的。

麻省理工學院斯隆信息系統研究中心主任Stephanie Woerner

她解釋說，一個組織的運營主干將取決于公司的類型，有可能這個主干就是實施一套SAP系統或者一個核心的銀行平臺。

Woerner說：“這是一個艱難的過程，如果你沒有一個愿景并且清晰地傳達這個愿景的話，對你的員工來說就很難理解，讓你很難實現生產力上的提升。”

而且企業經常會忘記，數字化轉型實際上是在同時做兩件事：將主干網數字化，以及通過復用各種組件或者流程來實現自動化和簡化。

例如，當企業做客戶上手指引的時候，企業應該確定哪一種方法最好，然后反復地使用這個方法和流程，此外還應該復用數據，而不是每次都試圖從頭開始生成新的數據。

她說：“問題在于，高級管理人員在為數字計劃投入運營主干的時候，可能會出現忽略客戶的問題。我認為過去兩年中的一個問題就是，滿足客戶提議的需求被忽視了。”

CISR的研究表明，當企業正在做自我轉型的時候，“不僅僅要運營主干，同時也是為了取悅客戶”。

美國南佛羅里達浸信會健康中心高級副總裁、首席數字官兼信息官Tony Ambrozie

美國南佛羅里達浸信會健康中心（Baptist Health South Florida）高級副總裁、首席數字官兼信息官Tony Ambrozie認為，如果“缺乏極其清晰的愿景和戰略”，數字計劃就會失敗。

但即使有偉大的愿景、戰略和董事會的支持，如果在整個過程中沒有“清晰明了的目標和指標，以便讓每個人都知道轉型是否成功”，失敗也是可能發生的，Ambrozie說。

如果沒有提前為數字化轉型制定好計劃，也會失敗。他說：“計劃可能毫無用處，但計劃是無價的。嚴格執行是無可替代的做法”，此外還要分配專門的資源。

忘記讓客戶參與轉型之旅

Woerner說，如果你還沒有弄清楚如何讓客戶接受你的新業務方式，數字化轉型也可能會失敗。

例如，“數字銀行這個理念令人感到興奮，但如果你還沒有弄清楚如何讓你的客戶使用數字銀行的話，最終就會演變成兩個業務部門在做相同的一件事”，也就是說，一邊是面對面的交易方式，一邊是網上銀行的交易方式。

她說：“如果你不能把你的客戶從面對面交易轉變為使用網上銀行，因為你還沒有弄清楚如何幫助他們切換過來，而且會遇到很多來自客戶的阻力的話，那么結果就是失敗的。”

麻省理工學院斯隆信息系統研究中心發現，這種情況尤其多發于銀行業，銀行對自我轉型有很好的想法，“然后他們會意識到，忘記讓客戶參與其中”。

正如你通常會對員工進行大量培訓一樣，你也必須要組織客戶進行培訓，或者你可以以交流的方式完成這種培訓。

數字化轉型的主要目的是更好地為客戶服務，然后是組織及其員工，Ambrozie對此表示認同。

文化沖擊帶來挑戰

Legal & General America保險部門IT和轉型高級副總裁Raju Seetharaman認為，數字化轉型通常會遇到來自架構和技術解決方案上挑戰，但是其中企業文化變革是最大的挑戰。

Legal & General America公司IT和轉型高級副總裁Raju Seetharaman

“利益相關者已經習慣了他們原有的工作方式，而且存在變革阻力，你必須管理變革，核心就是推動他們踏上轉型之旅”，并要清楚如何管理變革。

他建議，對正在轉型中的產品發布一個早期版本，讓員工去體驗。如果這是很大的平臺變化，那就給他們提供一個最低限度的可行產品或者一個演示，這樣他們就可以提供反饋，并且讓他們覺得自己是轉型之旅的一員。如果利益相關者不喜歡其中某些東西，IT應該進行快速改進，否則產品可能注定會失敗。

Woerner對此表示認同，她在研究中發現，大多數失敗都發生在CIO和其他領導者沒有讓所有人都參與進來、沒有通過開展培訓來應對數字化帶來的企業文化變革時。

她說：“這種做法大多數都是不成功的，因為要改變一種文化，你就必須改變你的習慣，也就改變人們的工作方式。所以我們建議，要讓人們真正致力于接受那些新的工作方式，例如要確保員工非常適應敏捷性、并將數據引入這個流程中”，而不是創造各種假設。

缺乏長期承諾

MorganFranklin Consulting首席信息官Franzuha Byrd說，沒有足夠的資金和商業頭腦，必然會導致數字計劃的失敗。

MorganFranklin Consulting首席信息官Franzuha Byrd

Byrd說：“技術領導者擅長實施技術，但是要求他們從財務角度闡明數字化轉型項目的價值，大多數人都達不到要求。我經常會看到很多不切實際的期望。如果技術領導者沒有強大的業務背景，那么期望他們能夠與預期業務成果高度一致是不切實際的。”

Ambrozie說，對于這些計劃來說，重要的是要持續多年投入預算和承諾，以維持項目度過好年頭和壞年頭。

他說：“組織中，尤其是首席財務官，必須清楚地了解投資回報，如何體現以及何時體現這些投資回報”，因此不要期望投資回報會立竿見影，“否則，就有可能項目剛剛開始就被判定為失敗，而不是將其視為長期成功的一個開端。”

沒有從戰術的角度考慮各種工具

Spires說，當企業組織考慮推動數字化和技術實施所需的工具時，很多人并沒有退后一步首先考慮組織需要的是什么。他說，技術型組織有時候可能會抓住一種工具并在其他各個方面使用這個工具，但這么做會導致在采用通用工具集方面缺乏有意義的協調性。

Spiers說：“然后你就會把你的專業知識分散地用在多種工具上。你是在匆忙中下的決定，并沒有認真考慮轉型工作到底需要的是什么。”

他說，這導致你“在危機中和當下并沒有從戰術的角度出現、沒有從大局著眼”。“我們仍然會看到有很多孤島，而且……IT部門并沒有從整體上進行管理，這導致各種工具激增，通用工具匱乏。”

Spiers說，鑒于目前IT人員短缺，添加的工具越多，你“只會反復遇到相同的問題，而不是通過恰當的工具解決問題”。

缺乏領導層的支持

Bonadio Group首席信息官John Roman

美國國家會計和金融服務機構The Bonadio Group的首席信息官 John Roman認為，如果沒有得到來自最高管理層的支持，大多數技術計劃都會失敗，數字化轉型也不例外，尤其是考慮到數字化轉型將對所有員工產生深遠的影響。“如果最高管理層都不發聲表示支持的話，就沒有人會支持你。”

除非你有“董事會、CEO和其他高管的堅定支持”，否則這將是失敗的，Ambrozie對此表示認同，他強調說：“首席數字官將帶頭開展轉型工作，但在這背后，必須有來自董事會的支持。”

業務部門不了解自己的角色

Spiers指出，IT的使命是改變底層技術，但業務部門往往并不了解他們自己需要什么。“你需要業務領導層說，‘我負責給出結果，技術負責交付這些結果’，雙方通常都缺乏專業知識。”

他說，當業務部門沒有明確自己的角色時，技術團隊會覺得有義務介入，但通常“沒有適當地了解業務部門想要承擔該角色的方式”。發生這種情況時，技術團隊代表業務部門做出決策，而業務部門卻沒有適當地參與其中。Spiers說：“我經常會看到這種情況。”

Roman說，IT部門也可能無法傳達出轉型的“原因”和好處。

“有的時候，IT無法有效地向員工傳達好處和‘對我有什么好處’。而當缺乏有效的、一致的溝通時，數字化轉型工作往往會失敗，或無法獲得IT希望的采用率。”

你必須在整個組織內展開協作，確保每個人都在朝著數字化的方向發展，Seetharaman說，“一潮起而百船升，這是過去兩年我們吸取的一個重要教訓。”