瑪氏集團數(shù)字化轉型負責人Marijn Grevink表示，公司需要推動數(shù)字化轉型、而且需要立即執(zhí)行，這波浪潮必須覆蓋其全球業(yè)務范圍。

瑪氏集團的年銷售額高達400億美元，是全球最大的家族企業(yè)之一。作為一家私人控股公司，瑪氏往往會以代際、而非季度考慮發(fā)展方向。公司的座右銘就是明證：“我們理想中的明天，源自我們當下的經營方式。”

Grevink表示，如今的變化疾如迅雷，因此企業(yè)必須準備每19天就迎接一次大顛覆。固定電話用戶達到5000萬人花了75年，但《神奇寶可夢：Go》積累5000萬用戶只用了19天。這就是信息時代的速度。

“與大多數(shù)企業(yè)一樣，要在19天內為顛覆性的變化尋找答案，對瑪氏來說絕非易事。我們需要轉變組織結構，主動建設一個更具彈性、更加敏捷的未來。我們還沒發(fā)展到那個高度，但我們已經找到了通往目標的道路，我們也會向他人虛心學習。

成功道路上的甜蜜點

瑪氏集團希望由直覺驅動轉化為數(shù)據驅動，讓瑪氏員工能夠根據專業(yè)知識做出符合數(shù)據模式的決策。他們還希望消除重復性工作。

Grevink認為，要想在數(shù)字化轉型中取得成功，需要構建“勝利燈塔”的三種基本構件：土耳其、上層建筑和頂端燈標。缺少任何一項，燈塔的功能都不完備。

地基即業(yè)務流程，也就是日常業(yè)務的“運作方式”。對瑪氏來說，地基就是糖果生產。在這部分，需要的是卓越運營、全面的預測性維護、精益制造、健康和安全以及食品質量保障。

第二大構件是上層建筑，也就是用于支持流程的工具。瑪氏已經擁有大量成熟的應用程序，但仍在尋求新的應用程序并希望做出正確選擇。要做出正確選擇，瑪氏依托于兩大基本原則：“變革式創(chuàng)新”與“進化式創(chuàng)新”。

“進化式創(chuàng)新的本質，就是審視我們當前所處的位置、正在面臨的問題和解決這些問題的思路，據此逐步構建未來。這是一種比較安全的創(chuàng)新方式，但見效速度也很慢——如同穿越一片叢林。林子被濃霧籠罩，視野非常有限。要走到一棵樹前，才能看見下一棵樹。”

“變革式創(chuàng)新則強調采取更大膽的觀點。我們不是從當前著眼，而是直接想象理想中的未來。例如，我們直接構想未來工廠的最佳形式，再看看當下該做些什么來朝著那個方向前進。”

燈標部分則是任務的設定和傳達。Grevink認為，群眾就是指路的明燈。沒有人，工具本身無法提供任何價值。群眾創(chuàng)造價值，工具只是在提高他們的創(chuàng)造效率。

“如果沒有使命，無論做什么，都可能欠缺激勵員工的重點和目標。必須設定出能在企業(yè)和團隊間引發(fā)共鳴、人們真正渴望達成的明確目標。”

“但這項使命也對應著巨大的責任。一旦任務啟動，每個人都有可能犯錯。只有接受錯誤，才有可能實現(xiàn)創(chuàng)新。”

一次一口，細嚼慢咽

在Grevink看來，技術的發(fā)展完全可能在五年之內就徹底淘汰一家企業(yè)，所以瑪氏必須隨時為下一步做好準備。面對恐怖的迭代節(jié)奏，瑪氏的數(shù)字化轉型團隊嘗試在一輪輪沖刺中工作，并通過快速行動敦促自己快速學習。

“對瑪氏這樣的大規(guī)模企業(yè)來說，快速發(fā)展本身可能就是最大的挑戰(zhàn)。我們的方法是盡可能提高決策質量，同時輔以多次迭代，這樣我們才能快速學習。這背后的基本理念，就是「快速嘗試、快速失敗，最終快速取勝」。”

“我的團隊就經常失敗，但這一切都是在為最終勝出鋪路搭橋。不只是我們團隊，整個企業(yè)都是這樣做的。我們堅信，只有避免互不往來地孤立工作，我們才能成功完成設施改造。我們需要把整個體系甚至是所有部門都統(tǒng)籌起來，再分區(qū)域制定不同的使命、愿景和戰(zhàn)略。”

“正因為如此，我們才會在路線圖中體現(xiàn)各區(qū)域間的組織形式。我們建立了路線圖指導委員會，確保能跟各地部門建立起強有力的聯(lián)系，畢竟轉型可不是單靠自上而下灌輸就能實現(xiàn)的。各個區(qū)域都必須認同核心目標，所以我們決定在起步階段就把大家聯(lián)系在一起。”

根據使命，數(shù)字化轉型團隊往往能快速生成可立即交付價值的小型運營構建單元。Grevink表示，“我們會邀請最終用戶參與各個環(huán)節(jié)。我們會坐在控制室里看他們操作，在生產線旁看他們生產，要求他們做點實際測試。相應結果會被直接反饋給我們的開發(fā)人員，由他們逐步改進現(xiàn)有解決方案。”