大家好，我是老梁。

今天和大家聊聊和大部分打工人息息相關(guān)的內(nèi)容——績(jī)效。

不知道大家有沒有關(guān)注新聞，最近傳聞?wù)f阿里高層變動(dòng)之后將有大動(dòng)作，其中一個(gè)大變動(dòng)就是取消OKR，用回KPI。

那么OKR和KPI究竟是怎樣來評(píng)估績(jī)效的呢？它們之間又有什么區(qū)別呢？

我們先來看看ChatGPT給出的兩者的定義以及區(qū)別。

OKR

OKR的定義

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例子

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KPI

定義

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例子

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區(qū)別

在看ChatGPT答案之前，我先來分享一下我個(gè)人的看法。

篇幅

我之前在阿里待過兩年，那時(shí)候評(píng)定績(jī)效用的還是KPI，目前在的公司則用的是OKR。最直觀的區(qū)別就是篇幅的區(qū)別，之前在阿里的時(shí)候，非常不喜歡評(píng)績(jī)效。除了要把人分個(gè)369等之外，更重要的是書寫下個(gè)季度的KPI是個(gè)非常繁重的活。

按照當(dāng)時(shí)老板的要求，寫一個(gè)季度的KPI不比寫一篇工作匯報(bào)來得少，基本上次次兩千字打底。

為什么要寫這么多內(nèi)容呢？因?yàn)橐涯軌蝮w現(xiàn)出工作量或者是貢獻(xiàn)的地方都羅列出來。大的項(xiàng)目、小的項(xiàng)目、相對(duì)邊緣的項(xiàng)目，與其他團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目，以及那些不產(chǎn)生直接業(yè)績(jī)但對(duì)團(tuán)隊(duì)有所幫助的項(xiàng)目，個(gè)人成長(zhǎng)相關(guān)的項(xiàng)目。

對(duì)于每一個(gè)點(diǎn)，除了要寫出下一個(gè)Q的具體計(jì)劃之外，還需要寫明評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。比如某某項(xiàng)目做成什么樣算是符合預(yù)期，做到多少算是超出預(yù)期。有點(diǎn)像是立軍令狀，最后績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，就會(huì)參考當(dāng)初制定的內(nèi)容。

這就導(dǎo)致了一個(gè)問題，很多事情的結(jié)果往往是不可預(yù)料的。尤其是算法工程師，一個(gè)模型的效果好壞在上線前是很難預(yù)測(cè)的。沒有人敢打包票，某某想法一定能生效，或者一定能帶來多少的提升。我們?cè)趯慘PI的時(shí)候是很難評(píng)估準(zhǔn)確的，寫得太保守了顯得沒有信心，寫得大了又給自己挖坑，最后很難完成。

所以這就需要上級(jí)也就是主管來幫忙評(píng)估，于是KPI寫完之后需要一遍一遍的反復(fù)修改，直到各級(jí)老板都滿意。這是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)且痛苦的過程，有些像是畢業(yè)答辯。很多老板很喜歡就員工的KPI發(fā)表一些建議，那么反復(fù)打回重寫、修改就是家常便飯了。

而OKR則沒有這個(gè)問題，通常簡(jiǎn)短得多。因?yàn)镺KR只關(guān)心關(guān)鍵指標(biāo)，我們只需要給出關(guān)鍵指標(biāo)上的目標(biāo)或者預(yù)期即可。

評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

KPI通常在制定的時(shí)候就會(huì)寫明評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，即完成多少算是符合預(yù)期。而符合預(yù)期是KPI評(píng)估中一個(gè)非常關(guān)鍵的因素，比如臭名昭著的阿里361的評(píng)定，KPI基本達(dá)成才是一般績(jī)效3.5，想要拿到更好的績(jī)效，必須要超出制定時(shí)所寫的內(nèi)容。

這就導(dǎo)致了員工在撰寫KPI的時(shí)候勢(shì)必要考慮可行性，因?yàn)閷懙媚繕?biāo)太大沒有可行性一定是給自己挖坑。

而寫得太小則會(huì)被老板打回，你的主管肯定不希望你寫一個(gè)輕輕松松就能實(shí)現(xiàn)的KPI。因?yàn)樗惨獙慘PI，你的KPI目標(biāo)低了，剩下的部分就要攤到其他人頭上。老板一定希望你盡可能地把KPI定高一些，這樣他的團(tuán)隊(duì)KPI更容易實(shí)現(xiàn)，他也更容易獲得好績(jī)效。于是不用我說，你們也知道，這就卷起來了。

OKR則不存在這個(gè)問題，因?yàn)镺KR評(píng)估績(jī)效不以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為準(zhǔn)繩。OKR鼓勵(lì)制定有野心的目標(biāo)，最終評(píng)定的時(shí)候只關(guān)心指標(biāo)的變化，而不追求目標(biāo)的達(dá)成情況。因此制定OKR沒有可行性和高目標(biāo)的權(quán)衡問題。

舉個(gè)例子，比如甲的OKR是提升0.5%，乙的OKR是提升1.0%。最后甲提升了0.6%，乙提升了0.8%。表面上看甲的OKR達(dá)成了，乙沒有。但評(píng)定的時(shí)候并不參考是否達(dá)成，而只會(huì)參考具體指標(biāo)的提升數(shù)值或者比例。從數(shù)字上來看，提升0.8%顯然更好，因此乙的績(jī)效還是會(huì)比甲更好。

理解了這些信息之后，我們?cè)賮砜碈hatGPT的回答會(huì)好理解一些。

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感受和總結(jié)

最后，分享一下感受。

其實(shí)看到這里，相信大家都發(fā)現(xiàn)了，OKR和KPI是兩套不同的東西。雖然有一些地方是共通的，但底層邏輯是不一樣的。也就不存在誰更好誰更差的說法了，因此很多國(guó)內(nèi)公司因?yàn)楣雀柽x擇了OKR而一味跟風(fēng)，其實(shí)是不可取的。

我待過的公司里面，這塊做得最差的就是蝦皮，完全沒有管理水平。高層定了一個(gè)巨形式主義的OKR模板，說是OKR，其實(shí)填的還是KPI。公司里也沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，最后評(píng)估的時(shí)候一團(tuán)漿糊，完全是老板一言堂。

基于我個(gè)人的理解，OKR的好處是明確，指標(biāo)至上，清晰直觀。這也同樣是它最大的缺點(diǎn)，大家都只盯著指標(biāo)，很容易陷入短視和功利主義，凡是能提升指標(biāo)的就干，不能提升的就不干。會(huì)導(dǎo)致一些短期內(nèi)不能提升指標(biāo)，但又非常重要的項(xiàng)目因此錯(cuò)過或者無法推進(jìn)。

KPI的好處是全面完善，能夠彌補(bǔ)上OKR短視的問題。缺點(diǎn)是也因此變得非常呆板，對(duì)于工作內(nèi)容變化飛快的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人適配性比較差。在阿里，寫的KPI最后和實(shí)際工作的內(nèi)容大相徑庭是一件非常平常的事，這也會(huì)導(dǎo)致KPI流于形式。

在我個(gè)人看來，到底該怎么選應(yīng)該落實(shí)到具體的小團(tuán)隊(duì)中。那些規(guī)劃性比較好的團(tuán)隊(duì)，KPI更合適。那些變動(dòng)比較劇烈，或者是直接和關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤的團(tuán)隊(duì)，可能OKR會(huì)是一個(gè)更好的選擇。

不管怎么選，這兩者都遠(yuǎn)算不上完美。從來沒有一個(gè)制度既可以公平地衡量所有人的績(jī)效，又能激勵(lì)員工的主觀能動(dòng)性，并且還沒有任何隱患和代價(jià)的方法。

所以不論我們是執(zhí)行者還是被執(zhí)行者，都要對(duì)此保持冷靜，所謂谷歌的管理方法，也絕不是解決一切問題的萬能靈藥。