一、前言

眾所周知，OKR 引入中國多年，很多創業成長期的互聯網公司都在紛紛實施 OKR，似乎都認為實施了 OKR 之后就能和 Google 一樣成為互聯網巨頭。然而，實際結果并不盡如人意（參考佐佳咨詢針對 OKR 的調查報告）。那么，為什么這么多的公司在實踐 OKR 時，會覺得諸多不順呢？

我們認為根本原因就是在于大家對 OKR 的理解或執行出現了偏差。在前文之中，我們也詳細地描述了什么樣的企業適合使用 OKR，然而，如果大家在思維上沒有轉變，理念上沒有真正認同，OKR 執行就容易走偏，最終效果可能不盡如人意。

基于此，我們在本文針對這種偏差做了一些案例分析和理解；并且闡明了我們對于 OKR 的理念和預期；最后，我們也針對性地介紹了 OKR 氛圍營造的核心思路，幫助大家在 OKR 上陣之前，思想上達成一致，理念上認同支持，最終在行動上“不遺余力”。

二、理解偏差

“萬事開頭難”，理解上的偏差對整個團隊 OKR 的推進影響深遠。多做正確的事情，并把事情做正確，我們的企業才能走得更遠。本節重點介紹一下 OKR 執行不順的常見案例，并分析了一些可能的原因，幫助大家少走彎路。最后，我們重點論述了一下 KPI 式 OKR 的踩坑分析。

（圖 2-1 來源 Freepik.com）

2.1 OKR不順的案例

1）案例一，OKR 負責人管理能力一般，既沒有令人信服的業績，又沒有讓人心服的能力，更談不上領導魅力。拋開 KPI，他們壓根就管不住底下的員工。基于此，他們在任何涉及管理的工作中，都只能附身 KPI，“大權在握，俯視眾生”，只有帶上 KPI“拿捏”住績效，他們才能“無所畏懼，勇往直前”，這樣的負責人自然會把 OKR 執行帶偏。

2）案例二，某團隊安排那種只會在辦公室里做報告的人成為其 OKR 負責人。這些人可能就讀了幾天 OKR，對技術理解非常片面，更談不上深刻，毫無前瞻性，只會用一些看起來高大上的名詞扯虎皮、作報告。基于其形式主義的作風，和自己淺顯的理解開始實施其變味的 OKR，最終結果自然“慘淡收場”。除了被其鼓吹了一波自己成功施行 OKR 之外，大家都身心俱疲。殊不知，這樣施行 OKR，只不過是另一種形式的“借 OKR 概念割韭菜”“蹭熱度”罷了。

3）案例三，OKR 負責人認為其所屬業務確定性工作較多，或者其專門成立團隊用于不確定性工作的探索。在負責人心中，“業務組”是確定性的工作，不確定性的工作讓“預研組”“創新組”去負責就好。至此，基于其認知，業務組的 OKR 就會被 KPI 化，OKR 執行上形成了顯著的偏差。

4）案例四，OKR 負責人理解 OKR 的理念，但是在執行的時候，未做合適的解讀和過渡，施行的時候習慣性的強壓任務。下面的人未能很好的理解 OKR，只認為身上多了一個挑戰型任務。不挑戰不行，挑戰失敗會挨板子，苦不堪言，也只能默默忍受。最后大家身心俱疲，有人認為“卷不過”跑路，有人“佛系面對”選擇躺平，最終 OKR 無疾而終。

5）案例五，OKR 負責人引入了一套 OKR 管理工具，讓大家填，看 OKR 完成度打分打績效。如此，OKR 跟績效進行了強綁定，雖然披著 OKR 的外衣，但是本質還是 KPI。

2.2 OKR不順可能的原因

（圖 2-2 來源 Freepik.com）

2.2.1 KPI 管理深入人心，甩不開的 KPI 慣性包袱

KPI 的設計通常是自上而下，本質上是對戰略的層層分解，其分解的邏輯底子是自上而下。雖然也有聚焦的作用，也會自下而上對齊一下，但是 KPI 中要求性質的內容占比遠大于 OKR。

很多人推行 OKR 之前就是以 KPI 管理為主的風格，KPI 思維貫徹始終，一切以 KPI 說話的理念貫穿其思維，這種強 KPI 的慣性力會導致其 OKR 推行困難叢叢。這種情況下，之前推行 KPI 越順利，其慣性力也就越大，特別是其引以為傲的 KPI 管理比較成功之后，理念轉變極其困難，遇到那種與時俱進、樂于聽取別人意見的負責人還好，否則，整個團隊的 OKR 執行都容易走偏。

2.2.2 實操偏少，過于形式主義

很多企業引入 OKR 概念的人，對業務接觸偏少，其主導 OKR 變更的時候，對于工具性質的形式化內容更看重。條條框框無限制的加在參與者身上，并沒有切身幫助大家解決 OKR 推行過程中遇到的真實問題。為了吹噓自己的產出，東拼西湊一堆“虛頭巴腦”的東西忽悠老板，結果自然是“怨聲載道”。具體的形式主義的特征和規避方法在下一篇文章中有詳細的論述。

2.2.3 引入 OKR 就夠了，剩下的全交給團隊自驅

也許你已經完全理解了 OKR 的理念，但是團隊成員不一定都達到同樣的認知高度。缺少必要的理念引領，大家對 OKR 理念的理解并沒有完全達成一致，特別是在 OKR 氛圍小飛輪（下文會詳細介紹）完成打造之前，自驅能量嚴重不足，自然難以帶領整個團隊 OKR 完整運轉起來。

另外，OKR 模式運轉也需要解決團隊遇到的各項問題，如果業務上大家尚且自顧不暇，OKR 的執行必然會事倍功半。

2.3 避開KPI式的OKR

網上看到一則案例：       

有人提問：員工不愿意用 OKR 怎么辦？       

下面的回答是：如果“做不好 OKR 就辭退”，“BOSS 安排的事要大力支持”這樣的回答。

作為 OKR 負責人，有時候難以避免被任務式的下壓，接受壓力后，再以任務下壓的方式來推行 OKR，第一步就把 OKR 做成了 KPI。

如果真的是這種下壓的方式來推行 OKR，如案例所述，開場就做成了絕對的老板導向。負責人開場就以 KPI 的方式來推行 OKR，自己都沒有真正理解 OKR。也就是常說的“以 OKR 之名行 KPI 之實”，這種情況下，強制執行 OKR，只會越走越偏，官僚主義盛行，OKR 最終只會變成"駱駝身上的稻草"。

怎么過渡才能少踩坑？

有些團隊剛從外部引入 OKR 的時候，執行往往會走偏，執行成 KPI。除了最開始的動員大會有一些介紹之外，很少有人去了解 OKR 的核心是什么，大家都是按格式化的模板填內容，照本宣科，以新增了一項 KPI 任務的心態去做這件事。

然而，如果項目任務比較重，OKR 定什么是個難題。為了好好表現以提高績效，大家制定 OKR 會盡力求多、求全。于是，在項目工作之外，大家身上都平添了不少負擔。

到了季度總結的時候，問題也隨之而來。雖然 OKR 模板填的滿滿當當，但是干的事卻跟 OKR 內容關系不大，部分非業務 OKR 進度長期處于停滯狀態，典型的高開低走。大家只是簡單的多了個任務，多了些會議而已，沒有實質性的產出價值。

1. OKR 減負，每個人的 OKR 自己跟蹤，不用自己湊數字，更不用幫別人湊數字，OKR 任務少了很多；
2. 管理層也有 OKR，他們每次都會分享自己的 OKR 內容，分享自己的認知內容，毫無保留，幫助大家集體提升 OKR 管理理念和認知，起到很好的氛圍引領作用；一般而言，管理層作為引入者才是第一批 OKR 教練。
3. 管理層切實幫助我們解決問題，提供優渥的 OKR 土壤。

并且，隨著 OKR 施行，團隊氛圍越來越熱烈，逐步安排了經驗豐富的 OKR 教練。OKR 教練們和管理層不停地學習和思考，從上到下貫徹 OKR 的核心理念，有效幫助大家解決執行 OKR 遇到的各類問題，如：伙力平臺解決人力問題、過程管理解決激勵問題和導向問題。大家的 OKR 也越來越聚焦、越來越有挑戰性。（備注：伙力平臺和過程管理在后續文章中會詳細描述）。

至此，從早期的微創新開始，我們也衍生出了一大批極具價值且挑戰性十足的 OKR，大家挑戰的目標也越來越大、越來越難，需要的時間周期也在逐步變長。針對此現象，我們 OKR 教練和管理層也跟隨節奏，把握平衡，聚焦目標，適度審視，并給予足夠的支持和認可。

三、理念引導

本節，我們探討一下我們對于 OKR 理念的分析、理解和預期；并對 OKR 施行成功做了一番特征論述，帶大家在 OKR 理念上達成一致。

3.1 我們對OKR的五維分析

有人說，OKR 只是個工具；也有人說，OKR 是一種新的管理法；還有人說，OKR 是一種思想（思想一般是包含理念的）；此外，更有人直接表明，OKR 就是“關注過程的 KPI”。那么，我們是怎么理解 OKR 的呢？

（圖 3-1）

我們從五個維度分析了一下，供大家參考。

道：通過 OKR 理念，集中力量辦大事，符合自然規律

OKR 的理念給予大家更大的自由度，除了自上而下的目標之外，可以加入更多自下而上甚至橫向的目標，多向溝通對齊，并且經由團隊成員拍磚，取得團隊更廣泛的支持，號召更多成員參與，集中力量辦大事，符合多業務方向競爭獲勝的基本條件。

法：打造 OKR 氛圍小飛輪，注入能量，打造自驅自組織型團隊

OKR 執行的核心的戰略是要以 OKR 理念為引導，打造氛圍小飛輪，持續注入開放、共享、自驅、自組織的氛圍能量。讓大家的理念步調一致，循環漸進，為公司的發展建設挑戰更多“不可能”、“不確定”。大家理念一致，都從“心”開始，用“心”突破，放棄躺平，才能讓團隊更加強大，才能真正釋放團隊的潛力。

術：OKR 教練、正向引導、解決問題、容忍“不確定性”探索

OKR 教練可以起到理念引領的作用，而正向引導才能打出“金錢獎勵”之外的精神激勵。通過解決問題，容忍一定的“不確定”探索，讓團隊無后顧之憂，大家才能真正發揮主觀能動性，探索更多，挑戰更多。

器：OKR 工具幫助大家聚焦目標和挑戰更高目標

作為一個目標管理與溝通的利器，其工具屬性也是非常明顯的。

勢：VUCA 時代，遠離物質匱乏，有些員工更追求自我，有些更愿意躺平；信息爆炸中如何持續做出正確的決策，需要團隊的力量。

• 時代的轉變引領管理理念的變更。新時代的管理，工作復雜度穩步飆升，計量計件的管理只是在開歷史倒車，因為我們不是流水線工人。
  比如：網傳的項目管理團隊搞的計算程序員提交代碼行數工具，以此來評估其工作飽和度，并且用此來衡量其績效，確實有些不合適。當大家干的都是類似的技術工作，有人勤奮有人高效，如何讓產出更高的人獲得更多的挑戰和機會，OKR 是很好的選擇。
• 新時代的員工成長過程信息爆炸，不好“被忽悠”，他們更加追求尊重、自我實現，更愿意接收挑戰、收獲成果，OKR 這種多維互動更符合他們的理念。
• 信息爆炸的時代，不能與時俱進的跟進各方向的態勢就難以在競爭中持續獲勝。這種情況下，只依賴領導層的力量是遠遠不夠的，只有把團隊的力量整合在一起，才能讓企業無懼任何挑戰。

比如：有些企業是在實業風口靠產品質量起家的，其重點可能一直關注在質量上。并且，隨著新時代的營銷和品牌打造愈發重要，領導層也嘗試突破關注這類內容。然而，領導層的思維和精力都是有限的，很多新興的方向更是難以探索，比如電商、直播帶貨、海外、數字化等，企業總會比人慢半拍，自然難以在競爭中獲得優勢。

OKR 是要求設定有挑戰的目標，即使每天加班加點，所有目標最終實現的概率也只有不到 70%，一般以此證明目標設定的可挑戰性。所以，這不是一個工具就能搞定的，工具只是告訴大家，按照工具的方法和步驟去執行，OKR 有工具方面的屬性，但是不應僅當它是個工具。更多的希望大家能看到 OKR 理念中發揮集體智慧、構建自驅團隊、推進團隊挑戰自我、堅持做正確的事情，激發個人潛力、團隊潛力的底層思想。

在我們實踐過程中，會發現大量的參與者，隨著 OKR 教練的逐步引領，管理理念的日益灌輸，團隊氛圍的漸染熏陶，以及切實感受到的鼓勵支持，會逐漸融入團隊，成為氛圍組的一員。這樣的氛圍對于積極參與者提供更多的自由發揮的機會，讓他們成長更快，走的更遠。也許業務性質上存在是否容易產出結果的問題，但是只要積極努力，不輕言放棄，不容易產出的業務有可能做出更高的上限。

畢竟，在 OKR 的理念聚焦下，有了更大的自由度，行為上沒了枷鎖，思想上沒有包袱，結果才會無限可能！

3.2 我們的理念

OKR 之于管理者，是一種管理理念，也是一種宣導管理理念的工具；之于參與者，是一種聚焦目標，主動思考的協同方式；之于團隊，是一種開放氛圍、自驅成長的催化劑。

如果你希望你的團隊達成更多的的創新目標，那么作為管理者，就要搭建好“鼓勵創新”這個聚焦目標的舞臺。

作為舞臺的搭建者，可以考慮外圍，觀眾，表演者三類角色進行分別處理。一方面，管理者要吸引更多的觀眾參與進來，讓表演氛圍更濃；另一方面，管理者對表演者給予更大的自由度，提供崇尚自由度的 OKR 理念，鼓勵更多觀眾成為表演者，甚至讓表演者持續創造出更好的作品。最后，通過不停地正向引導，節目就會越來越豐富多彩，氛圍就帶動起來了。

同樣的，在 OKR 理念中，作為管理層，也可以在這個搭臺子的過程中持續灌輸自己的管理理念，想要倡導的理念。比如：你想要鼓勵創新的理念，那么 OKR 階段結束時可以針對創新類產出給予更多鼓勵和支持，其它操作（如：不必要的考試內卷）注意多加審視；那么，參與者就可以通過對倡導目標進行聚焦和發散，主動思考突破點，實現個人和團隊突破。這樣，想要表演的人都有機會表演呈現價值，不想要表演的人也能做好觀眾，學人之長，為后續逐步轉化成表演者做好準備；而整個團隊就在這種開放的氛圍下，自驅成長，由點化面，帶動團隊的每個成員高速成長。

3.3 我們的預期

作為管理者要對 OKR 解決的問題要有一個合理預期，OKR 不是萬能的，不能期望它解決有關目標、績效、產出等所有問題。

那么，我們推行 OKR 有什么用呢？

3.3.1 聚焦目標與重點

OKR 的全稱是目標與關鍵結果，如果把 OKR 當做一個工具來用，其最淺顯的作用就是幫助員工聚焦目標。

3.3.2 管理理念傳達迅速，讓管理更扁平

在我們的理念中，于管理者而言，OKR 本身是一種管理理念。通過這種理念，可以一統自上而下和自下而上的目標，讓管理效率大大提升。管理一直以來都是是各個公司永恒的話題。如何管理才能讓決策層的理念最快速地傳達到各層？如何才能避免任用“帕金森定律”？

實行 OKR 理念之后，我們的管理就顯得更扁平了。一方面，上層管理通過 OKR 倡導可以更快地貫徹大團隊的各項理念，作戰統一更協調，更高效，上下同欲；另一方面，中下層管理可以抽出更多精力，聚焦于更重要的事情，不用花費大量時間揣摩、轉義、開會傳達上層思想了。具體為什么更扁平在實戰篇中有詳細論述。

3.3.3 增強未知探索能力

OKR 對 Google 和字節跳動最重要的作用就是創新方面的引領，這恰恰說明了其在探索未知能力方向的神奇魔力。從邏輯上來講，OKR 理念貫徹之后，大家的自由度得到了一定范圍的擴大，不再是冷冰冰的指標，并且做出成績會得到成就，自然而然大家的主觀能動性就得到了極大的提升。如此環境，對未知的探索就會得到加強。

3.3.4 團隊效率更高，減少內卷

一方面，基于透明、公開的環境，同步其他人確定的方向和目標，相互之間重復概率會大大降低。而閉門造車必然會導致許多的重復建設，從而產生不必要的內耗。

另一方面，眾所周知，避免內卷的唯一方法就是外拓。如果大家都只盯著隊伍盤子里的“三瓜兩棗”，沒有對公司或者大團隊做出任何有效的產出，只會做向上匯報，并且相互競爭比誰的 PPT 做的好，誰更會講故事，整個團隊就會陷入無休止的內卷當中。今天你把 BUG 數降到零，明天他又做了一個爛尾工具強制消費團隊的精力，后天又有幾十人做了個平臺，但年化收益僅僅只有十幾萬。公開的環境和導向，大家可以盡情拍磚，可以大幅度減少這些蹩腳項目誕生的可能性，減少不必要的內卷。

3.3.5 提升員工敬業度和專業度

OKR 更加包容，參與者在選擇目標上存在更大的自主權，最終目標很可能是自上而下和自下而上的融合。如此，參與個體就有機會做真正對工作有意義的事情，或者發起更具深度的未知探索，持續參與此類事項的打磨，可以讓參與者的敬業度和專業性得到顯著的提升。

3.4 怎樣才算成功推行OKR

OKR 的核心是一種理念，讓大家共同參與。可以是自下而上，也可以是自上而下。特別是作為研發團隊，能起到信息公示、氛圍營造、目標共識、愿景指引、聚焦重點、集體決策，就已經成功了。

針對不同角色，我們定義了“三步識別法”，幫助大家對照 OKR 推行情況：

3.4.1 上下左右同欲，信息傳遞速度快、失真少；

這其實是一種非常扁平化的管理思路，可以大幅度減少管理資源的浪費。管理層想要傳導的理念，根本不需要管理層過來給大家動員演講 或者 逐層傳遞，通過 OKR，或者管理事例公示的日常行為方式，即可快速觸達團隊每一位成員，上下同欲，信息傳導更快，聚焦重點效率更高。

3.4.2 全員九成參與，主觀能動，四面開花；

其實我們很早就已經達到了全員參與的狀態，之所以定個九成參與，主要是給各個業務留點余地，畢竟每個團隊性質可能存在差異。主觀能動性則說明全員都在自驅自組織地嘗試做一些突破，紛紛加入“表演者”的團隊，“節目”多了，就會出現四面開花的情況。

3.4.3 團隊自驅自組織，自驅認領，自驅進化。

沒有加入我們團隊，其實很難理解，我們團隊為何各項都如此的優秀？系統穩定性、線上質量、迭代效率、專利、分享、技術投稿、評審、技術創新、團建活動等等，每次都是遙遙領先。

直到加入我們團隊之后，才切切實實地感受到團隊管理層能量的強大。管理層根本沒有做過任何動員會，大家都自驅自組織地找“貢獻點”，各自從自己的角度挖掘“亮點”，仿佛一個大染缸，進來的人一個個都被染成了“自驅型”的課代表。有小伙伴也在加入之后，結合業務實際深入思考，隨后在降本方向取得重大突破，為公司網絡費用降低取得了顯著效果。

俗話說的好，“花若盛開，蝴蝶自來”，只有培養好肥沃的 OKR 土壤，才能讓百花盛開，而這肥沃的 OKR 土壤可以通過 OKR 理念搭配出來。

四、氛圍營造

傳播理念的最佳渠道就是氛圍。現在，大家理解了 OKR 理念，要想真正把這一脈理念傳播好，就必須著手營造好的 OKR 氛圍。本節，我們主要介紹了下我們心中的 OKR 氛圍和營造方法論，并針對變味的 OKR 做了一番探討。更多詳細的 OKR 氛圍實操案例請看后續篇章：《OKR 致勝法寶：氛圍 &業績雙輪驅動》。

4.1 什么是好的OKR氛圍

我們認為最好的氛圍就是大家全員參與，植入興趣，投入熱情，加入靈感，成于習慣，終于成就，把每個人枯燥無味的工作變得充滿“意義”。

大家都在什么氛圍下做事效率更高？歸因一下，我們覺得有幾個方面是要著重考慮的：

• 植入興趣
  眾所周知，興趣是一個人最好的入門老師，沒興趣的事情，至少前期做起來沒那么幸福。但是如果你做的事情有一定的自由度，可以往自己感興趣的方向偏移一些，肯定比規定的死任務、固化方向讓你執行效率更高。而且有興趣的事情，熱情度也會更高，投入的時間精力也會讓這件事更容易達成。
• 投入熱情
  一直做自己感興趣的事情十分美好，但是大家畢竟還是處于工作狀態，這么美好的事情可能不多見。但是，相對興趣卻是比較容易達成的。比如，不喜歡寫 PPT，相對更喜歡寫代碼，那就可以選擇寫代碼相關的 OKR。有了興趣，對于自己研究的項目，是否能夠投入足夠的熱情，決定了這件事的成功率上限。
• 加入靈感       
  如果是自己想要做的事情，通過自己靈感發散出來的，自己必須第一個說服自己。由于是自己對自己的強說服，對應事項的執行力和驅動力肯定遠遠大于別人的安排。
• 成于習慣 
  習慣其實跟氛圍相關性很大，當整個團隊氛圍因子里都有某種思維時，這種思維就成為了大家的習慣。一方面，習慣和氛圍會影響團隊更多成員，另一方面，更多成員影響團隊的習慣和氛圍。如此循環，自然而然，在工作甚至日常生活中，大家都會習慣性的思考，習慣性的發現，習慣性的優秀。當然，有些壞習慣，比如推崇全員躺平的，需要考慮加強審視，盡早剔除。
• 終于成就   
  成就感是持續成功的永動機，是大家最好的激勵老師。也許 OKR 前期是鼓勵式的，但是只有鼓勵式沒有真成就這種狀態就不可能持久。只有氛圍成長，大家都理解了 OKR 的意義，才能讓大家真正去挖掘成就自我、成就團隊的高階奧義。只有持續進步，才能持續的產生自我突破，團隊突破，最終通過持續不斷的成就和榮耀造就團隊的一項又一項成功。

小結：良好的 OKR 環境，幫助大家在枯燥的工作之余，找到適合突破自我的事情來做，豈不美哉！

4.2 OKR氛圍與傳統KPI氛圍的差異

相對于傳統 KPI&薪酬導向的企業管理氛圍，OKR 氛圍對“團隊自由度”要求更高，但是這個自由度也并不是意味著大家可以為所欲為。只是在大方向提供更為公開、透明的交流環境，給予大家一定自由度的思維擴散，讓大家能發揮更多的主觀能動性，自驅、自組織。而 KPI 式的氛圍更適用于強結果導向的業務。

如果在需要創新和開拓的企業中繼續采用 KPI 式的管理方式，圖 4-1 可能就是 KPI 氛圍和 OKR 氛圍的員工心理差異：

（圖 4-1）

例如：對于產研團隊來說，如果大家都是 KPI 式的心理，可能明知設計存在問題，但是不一定會去點破，不想付出額外的精力去處理這類與自己績效無關的問題。這類問題一旦集中爆發，對產品也許是致命的。而 OKR 氛圍下，大家都希望獲得更多的支持力量，遇到問題時，更愿意去挑戰和協助解決。如此，當他們主導新方向突破時，振臂一呼，更容易獲得更多的擁護者，集中力量辦大事，更容易成功，成就他人從而成就自己。

4.3 如何營造OKR工作氛圍

很多時候，OKR 在組織中推行難，特別是前期剛開始的時候，究其原因，在于缺少了 OKR 踐行的文化和氛圍。剛推行 OKR 的時候，大家通過對目標的聚焦、對齊，達成共識，對目標的價值挖掘比較大的時候，雄心勃勃，信心暴漲。但是在真正執行過程中，大家發現 OKR 對個人而言是反人性的。所以踐行 OKR 的時候，人們常常想要實現遠大的目標，又難以持續走出自己的舒適區，持續付出。最后，這些 OKR 往往完成度偏低，大家的積極性受挫，OKR 推行愈發舉步維艱。

所以，我們從營造氛圍出發，解決這種 OKR 推行問題。這里假設 OKR 執行過程是一個小飛輪，前期要讓他運轉起來，需要引導氛圍，后期他轉動起來之后，更要維護好氛圍，為之提供源源不斷的動力，OKR 才能越走越遠。

以 OKR 這個民主開放的方式，營造氛圍，我們從四個維度入手：

4.3.1 OKR 教練制度-種子引領

當你經營社區的時候，為了能帶動社區的活躍氛圍，你需要培養一些意見領袖，帶動大家積極的討論，OKR 同樣如此。

我們把這部分人稱之為“OKR 教練”，也可以是“OKR 專家”，他們是 OKR 牽引行動的關鍵角色，OKR 的理念需要他們持續引導，OKR 進度追蹤落地主要靠他們。讓他們更好地理解原汁原味的 OKR 的思想，大家的執行才不會走偏。并且，他們也需要身體力行、持續學習、活躍氣氛、糾偏扶正，最終引導大家對 OKR 的認知走向正規。

因此，管理者一定要選好 OKR 教練。選對教練，OKR 理解正確，理念相通，推行 OKR 就已經成功了一半。

當然，不同的團隊選定 OKR 教練的方式存在差異：

1. 有的團隊是輪流式的，這個季度是你們三人一組，下個季度是他們三人一組；
2. 有的團隊是自愿報名的，想當 OKR 教練的，自愿報名，經過管理層審核，就可以成為 OKR 教練；
3. 有的團隊是管理層指定的，對一些活躍分子，做事方式符合 OKR 文化的，自驅自組織能力本身就偏強的人，優先指定其為 OKR 教練。

至此，我們 OKR 教練的選取策略是：優先自愿、管理層指定補位、團隊整體一致后采用輪流式。

第一階段其實是最艱難的，大家對 OKR 也在探索中，自愿成為 OKR 教練的人數可能偏少，可以指定補位；當進入第二階段之后，大家對 OKR 已經有較為統一的認知了，自愿報名的人數一般有些富余了，這時候就需要管理層篩選一下教練了；而進入第三階段之后，大家對 OKR 已經有一定高度的認知了，團隊自驅自組織已經成為習慣，輪流式也未嘗不可。

4.3.2 OKR 目標導向-循序漸進

很多時候大家一看可以搞事，上來就挑戰難度最大的，對其中的困難和曲折錯誤的預估，最后平時固化的迭代任務也不少（721 的分配機制），能擠出的時間就更少。OKR 做著做著就做成了空氣，時間成了最大的阻力。

舉個例子：

最開始立 OKR 的時候想把日志告警做的更好，所以立 OKR 想要做一個日志告警平臺，把各個項目做日志做歸集，一起匯總告警，輸出問題數排名，引起組內各個模塊對線上問題的關注。

但是這個平臺需要的開發人力不少，而且打通日志平臺等需要別人的排期，對各個項目的了解和問題收集也需要不少時間，不確定性非常強。拋開業務任務，剩余時間，不足于完成這些工作，加上平時對于 OKR 執行的惰性和拖延，最后進度可想而知。

于是，第二個季度，我們只是把自己項目的日志做個歸集，由近及遠，由小到大，推廣到更多業務，OKR 執行起來，挑戰小一些，能夠得著，更容易獲得持續的激勵 和持續的動力，結果努力付出一些代價，我們順利完成了此項 OKR 的落地。

制定 OKR 是希望挑戰更高目標，但是也要選擇自己努力努力就能夠得著的事情。正所謂“貪多嚼不爛”，制定的目標太大，時間精力預估不足，可行性不高，最后往往不了了之。這種事情如果持續進行，會嚴重打擊大家對 OKR 施行的信心。

我們 OKR 教練會幫助學員舉例剖析目標的可行性，對于一些中長期目標或者挑戰型目標，建議“分而治之”，幫助學員做好分析和過渡，循序漸進，保障其對 OKR 的長期信心。

4.3.3 OKR 過程跟蹤-及時激勵

生活中有哪些場景人們的效率最高？

• 引用常見的例子，打麻將肯定算一個，一輪又一輪大家樂此不疲，是什么支持他們通宵達旦呢？
• 因為及時的激勵，每次一輪打完，就能知道有沒有贏錢，你會非常期待這種贏錢的感覺，而工作中我們也希望如此。當你去激勵一個人的時候，他能興奮半天，這半天的工作效率就能提高至少 50%，特別是在攻堅的時候，如果一周激勵十次，可能大部分難題都能給你拿下。

我們主要的 OKR 激勵方式有哪些？

• 零食暢吃，討論會形成一種寬松、愉快的交流方式；
• 正向反饋，通過正向提問，認可大家的階段性成果并鼓勵繼續努力，及時激勵；
• 解決困難，討論和發散問題難點，通過團隊的群體力量和管理層的有力支撐解決阻塞性問題；
• 參與激勵，對樂于分享的同學給予 OKR 持續奮斗獎勵（不分享也沒關系）。

4.3.4 OKR 結果復盤-正向牽引

在復盤 OKR 的時候，為了支持大家發散思維，我們提倡鼓勵多一些，遇到批評和持續負反饋的時候，OKR 教練們要把控好節奏，及時叫停。避免復盤會演變成批斗會，降低了大家持續投入的熱情。除此之外，我們 OKR 教練團隊也積極制定一些有意思的激勵措施，引導大家更努力參與進來。這些獎勵的評審，都是在公開透明的評審原則下評定出來的。

復盤會，我們會評審以下獎項進行團隊正面激勵：

• OKR 之星 – 結果優秀
• OKR 積極貢獻獎 – 過程努力
• OKR 積極分享獎 – 氛圍積極
• 月度提名激勵名額 - 重大突破直接激勵

當然，這些獎勵獎金其實很少，每個 OKR 團隊大概一個 OKR 團隊獎勵 100 至 200 元，主要并不是物質上的獎勵，更多的是一種精神層面的激勵。復盤反饋結果可以持續補充到飛輪中，形成一種積極向上的氛圍引領。作為被激勵者，不僅能感受到團隊對自己的思考和實踐的認可，更能得到整個大團隊的支持，吸引更多優秀的資源加入自己的 OKR 建設中，把這件事做的更大，發揮出無與倫比的團隊力量。

4.4 氛圍討論點-變味的OKR

很多人一看到開放、透明的交流環境，就想到開放式的討論，或者工作坊式的共創。

市場上有一些咨詢公司或培訓機構，負責人沒有真正的大團隊管理經驗，沒有真正實踐過一個完整的 OKR 周期， 沒有真正理解過 OKR 精髓，卻提出許多花式嫁接的 OKR 理論。湊一本書，兩個人搭檔弄個小作坊，靠著一些看似很有實操性的模式化的方法和工具，從操盤著千億量級生意的公司那，收取高額的培訓費幫做管理培訓，忽悠沒有經驗的老板，其實就是“新瓶裝舊酒”、“穿新鞋走老路”。

他們把公司的中高層管理者聚在一起，天馬行空發散討論三天三夜，最后在所有人都身心俱疲時，睡眼惺忪地拍拍屁股，愉快地決定一些，看起來似是而非的共創結果。

這樣的 OKR 執行方式真的能打造 OKR 氛圍？著實有些危險。

（圖 4-2）

如圖 4-2， 主要體現在以下幾點：

1. 發散不聚焦   
   主管缺位，只有自下而上，沒有自上而下。這樣的 OKR 就是一些散兵游勇在作戰，管理者想要什么是不清楚的。管理者思想上懶惰，自然難以成事。不管 OKR 還是 KPI 都是以聚焦為核心的，天馬行空的發散，也只有那些忽悠老板的人才能提出這種“不切實際”、“似是而非”的“所謂實操”。
2. 官僚主義驅動，大家被動參與       
   大家被聚集在一起，非自驅行為，大家更多的是 KPI 式地附和，最終的結果能有多尊重現實？最典型的心里話：老板似乎挺喜歡這個 idea，那就都投這個吧，已經三天三夜了，早點結束吧。
3. 過于摳細節       
   一方面，OKR 相對于 KPI 的挑戰性質更強，過于摳細節只會讓人望而卻步；另一方面，既然是管理者的 OKR，戰略高度是要高于底層員工的。如果發散的每個 idea 的底層實現都推敲一遍，那還有誰能挑戰那些傳說中的不可能呢？切掉了對未知全方位的探索，OKR 就被切掉了翅膀，不變味才怪。

當然，我們對于原汁原味的 OKR， 如 姚瓊老師、明道團隊、黃勇等 OKR 大師的理念，是非常認同和推崇的。

在這一塊有何高見，真誠歡迎您在評論區與我們互動。

五、總結

在一個組織中，如果管理只認 KPI，會失去很多機會。特別是在 VUCA 時代的職場里，一方面，95 后和 00 后已成為主力軍，遠離物質匱乏，他們更加追求尊重、自我實現和自我超越，OKR 這種上下左右地多維互動才更符合他們的理念；另一方面，信息時代，信息爆炸，正確決策的能力決定了企業的競爭力，這里僅靠少量管理層是遠遠不夠的。因此，越來越多的互聯網企業，甚至經過數字化轉型的傳統企業，都紛紛引入 OKR 改變現狀。

然而，“帶著 KPI 去執行 OKR”，“以 OKR 之名行 KPI 之實”，“把 OKR 當做新的 KPI 工具”都不是原汁原味的 OKR 理念。這樣的偏離 OKR 原始理念的執行方式，不僅不會對團隊的氛圍營造有任何益處，反而會給團隊增加新的負擔，讓大家在“OKR 式 KPI 的小道”上越走越遠，最終只會悻悻而歸。

要知道，很多企業在競爭中失利的根本原因或許并不是他們缺乏創新，而是他們對外部變化的關注缺失。如：柯達對于膠卷的執念、諾基亞對于功能機和質量的執著，他們的專利數量就證明了他們從未放棄過探索。而且，柯達早在 1976 年就發明了數字相機技術，在 1991 年就有了 130 萬像素的數碼相機，為何最后卻被數碼相機技術所淘汰？我想，如果他們也推行了 OKR，激發了組織內所有成員的力量，敏銳的發掘到了數碼相機的發展機遇，我們今天看到的將會是不一樣的柯達吧！

通過本文，想必大家對于我們的 OKR 理念和氛圍營造思路都有大致的了解。簡而言之，營造氛圍是傳播理念的最佳渠道，畢竟“搭好臺子，才能唱好戲”；共同的理念是團隊自驅自組織的指南針，畢竟，在這個信息泛濫的時代，只有發揮出團隊每個人的力量，集中力量辦大事，才能守正出奇，持續為團隊創造驚喜。

下一章，我們將會分析一下 OKR 執行之前的工具選擇和落地形式，帶大家用最小的負擔引入 OKR，輕松上陣！