數(shù)據(jù)治理入門

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層希望最大限度地降低風(fēng)險、增加洞察力并改善運營。他們需要一個強大的數(shù)據(jù)治理計劃。怎么辦?

自下而上構(gòu)建數(shù)據(jù)治理是很困難的。它需要整個組織的利益相關(guān)者的投入。但很多時候，數(shù)據(jù)治理是一個孤立的、過于復(fù)雜的框架，讓員工感到脫節(jié)。他們不了解數(shù)據(jù)治理如何支持業(yè)務(wù)目標或影響他們的日常工作。同時，他們被要求參加治理會議，協(xié)調(diào)流程，定義術(shù)語，提供對數(shù)據(jù)使用情況的洞察，治理策略陷入細節(jié)困境，失去焦點。

由于洞察力、運營或風(fēng)險狀況沒有明顯改善，也沒有明顯的投資回報，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就會失去熱情。他們甚至可能考慮取消對治理工作的資助，從而完全失去他們的利益。

有更好的方法。以業(yè)務(wù)優(yōu)先的方法開始治理計劃，吸引員工，快速交付一些高價值、省力的成果，并為增長奠定基礎(chǔ)。

這種方法：

1. 將數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系起來

2. 優(yōu)先考慮關(guān)鍵數(shù)據(jù)的治理

3. 建立跨組織級別的參與

4. 通過傳達價值來激發(fā)員工的熱情

一 將治理與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系起來

業(yè)務(wù)優(yōu)先的治理策略確定企業(yè)目標和舉措，并圍繞它們構(gòu)建治理能力。

這種調(diào)整如何發(fā)揮作用?假設(shè)，為了提高客戶忠誠度并吸引新消費者，一家公司想要個性化其商品和服務(wù)。組織利益相關(guān)者包括營銷、銷售和財務(wù)團隊。業(yè)務(wù)目標包括將公司的凈推薦分數(shù)提高 5%、將回頭客的購買量提高 17% 以及將客戶流失率降低 11%。

支持這些業(yè)務(wù)目標的治理目標包括建立單一客戶視圖和治理團隊可以部署來實現(xiàn)該目標的功能包括集中收集客戶數(shù)據(jù)、建立數(shù)據(jù)目錄、可視化上下游關(guān)系的數(shù)據(jù)沿襲以及自動化數(shù)據(jù)完整性規(guī)則以使適當?shù)挠脩糨p松訪問數(shù)據(jù)。

將治理與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系起來：確定以業(yè)務(wù)為中心的治理項目優(yōu)先級的四個考慮因素

從提高整體客戶保留率到實現(xiàn)個人銷售目標，每位員工都有自己的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項。第一次治理迭代不可能支持所有這些。如何確定優(yōu)先順序?

從省力、高價值的計劃開始，這些計劃可以說明數(shù)據(jù)治理的價值并產(chǎn)生快速的成果。這就需要使用涵蓋影響范圍、影響力、信心和努力的優(yōu)先級框架。

影響范圍：這項新的數(shù)據(jù)治理計劃是否會幫助跨國企業(yè)的整個北美部門實現(xiàn)總體業(yè)務(wù)目標，例如“增加利潤”或“提高效率”?或者這些功能會讓倫敦辦公室的十個人的工作變得更輕松嗎?

影響：數(shù)據(jù)治理計劃將對企業(yè)或其客戶產(chǎn)生什么影響?它會幫助數(shù)百萬銀行消費者獲得新的信貸選擇嗎?或者它會讓一小部分消費者獲得略微降低的汽車貸款利率?

信心：您有多確定治理舉措將幫助公司實現(xiàn)特定的業(yè)務(wù)目標?有衡量標準來支持您的信心嗎?

努力：需要多少治理努力才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標?需要多少時間?您的團隊擁有內(nèi)部所需的技能嗎?

將治理與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系起來：選擇時將需求與需要分開

最初的數(shù)據(jù)治理計劃應(yīng)該將組織實現(xiàn)特定目標真正需要的能力與組織僅僅希望擁有的能力區(qū)分開來。

將數(shù)據(jù)治理組件分為“必備”和“最好有”。任何支持高優(yōu)先級目標或附加到多個已確定的業(yè)務(wù)目標的東西都是“必須具備的”。其他任何東西都是可以在以后部署的“很好的東西”。

在上面的個性化場景中，“必須具備”可能包括客戶數(shù)據(jù)的集中收集、數(shù)據(jù)沿襲流和工作流程的自動批準。“最好有”可能包括機器學(xué)習(xí)功能，幫助企業(yè)確定每個客戶資料中的某些數(shù)據(jù)字段是否比其他字段更值得信賴。

二 確定要治理的數(shù)據(jù)的優(yōu)先級

您可能會對組織中運行的海量數(shù)據(jù)感到不知所措。這既包括銷售交易和 CRM 條目等結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，也包括傳感器數(shù)據(jù)或從社交媒體源捕獲的信息等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。您不必立即管理所有這些。

準確估計，只有大約 5% 的數(shù)據(jù)對于提供洞察、最大限度降低風(fēng)險和改進運營至關(guān)重要。首先專注于關(guān)鍵數(shù)據(jù)，從而縮短實現(xiàn)價值的治理時間。這種關(guān)注通過限制與任何單一業(yè)務(wù)目標一致的要管理的數(shù)據(jù)量(從可能數(shù)千個元素到僅僅幾十個元素)，顯著簡化了數(shù)據(jù)治理。

主數(shù)據(jù)通常是要治理的數(shù)據(jù)的關(guān)鍵子集。客戶姓名和地址、帳戶信息、市場細分信息、賬單和信用信息。精益數(shù)據(jù)目錄可能僅包含其他內(nèi)容。

三 建立跨三個企業(yè)層級的參與度

利益相關(guān)者的參與對于數(shù)據(jù)治理至關(guān)重要。為了成功的治理計劃，需要在組織的戰(zhàn)術(shù)、運營和戰(zhàn)略層面上征求參與。

為此，建立有意義的 KPI 來衡量：

戰(zhàn)術(shù)層面當前和未來的效率。數(shù)據(jù)分析師、數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)管理員、數(shù)據(jù)工程師和其他人希望 KPI 能夠衡量數(shù)據(jù)訪問和移動、數(shù)據(jù)完整性和改進管理方面的改進。

改進了運營層面的業(yè)務(wù)流程、性能和可擴展性。業(yè)務(wù)流程主管、數(shù)據(jù)治理主管、數(shù)據(jù)管理主管、數(shù)據(jù)架構(gòu)師和其他專業(yè)人員希望 KPI 能夠衡量數(shù)據(jù)質(zhì)量的改進、數(shù)據(jù)錯誤的減少和周期時間的縮短。

戰(zhàn)略層面的投資回報率和轉(zhuǎn)型工作。CEO、CIO、CDO、數(shù)據(jù)和分析主管以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主管重視衡量流程支持、客戶情緒和項目加速等方面的改進的 KPI。

為了有效，治理舉措需要包括所有三個層面。KPI 必須跨組織級別聯(lián)系起來，以講述治理如何支持業(yè)務(wù)目標的完整鏈條。完整的數(shù)據(jù)治理場景可能類似于：

“我們對 10,000 個供應(yīng)商數(shù)據(jù)資產(chǎn)進行了編目，定義了前 50 個關(guān)鍵供應(yīng)商術(shù)語，并協(xié)調(diào)了關(guān)鍵規(guī)則和政策。此外，目前供應(yīng)商數(shù)據(jù)的準確率已超過90%。因此，我們將供應(yīng)商數(shù)據(jù)設(shè)置流程減少了 25%。現(xiàn)在，我們識別頂級供應(yīng)商的速度提高了 33%，從而使合同重新談判變得更加輕松快捷。數(shù)據(jù)自助服務(wù)使員工生產(chǎn)力提高了 20%。”

四 向整個企業(yè)的利益相關(guān)者傳達價值

成功的治理計劃不僅僅衡量關(guān)鍵組織層級的成功。他們通過傳播價值來激發(fā)員工的熱情。典型的治理舉措對利益相關(guān)者要求過高，卻沒有提供切實的回報。員工需要參加會議、定義關(guān)鍵術(shù)語(“顧客”與“客戶”或“賬戶”有何不同?)、確定基線衡量標準等等。當利益相關(guān)者看不到明確的商業(yè)利益時，這項工作可能會感到繁重。為了取得成功，治理團隊需要在要求這些員工做出貢獻之前考慮為他們提供價值。

業(yè)務(wù)優(yōu)先的治理計劃傳達甚至慶祝數(shù)據(jù)治理活動如何幫助員工實現(xiàn)目標。治理和更好的業(yè)務(wù)之間的明確聯(lián)系激發(fā)了員工的熱情。如果他們看到數(shù)據(jù)治理確實改善了他們的工作，他們就會更愿意提供幫助。記分卡可能有助于這一努力。如果部門目標是提供個性化的入職體驗或提供更輕松的數(shù)據(jù)訪問，則一種治理策略可能是記分卡治理舉措如何幫助定制入職或消除數(shù)據(jù)障礙。

數(shù)據(jù)治理領(lǐng)導(dǎo)的頻繁溝通和強化可以進一步提高員工敬業(yè)度。定期溝通使治理始終放在員工的腦海中，不斷提醒他們數(shù)據(jù)治理為其工作帶來的價值。數(shù)據(jù)治理領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期分享見解、報告問題并量化治理工作帶來的變化的影響。