在上一篇《企業開展數字化轉型的常見誤區》中，我們提到了數字化轉型戰略的重要性。企業數字化轉型戰略應當包括：指導思想和數字化轉型目標、組織領導和工作機構、數字化轉型工作機制，以及數字化轉型覆蓋業務、建設內容、工作計劃、投資計劃、預期效益等。

企業制定數字化轉型戰略，應當在客觀分析當前數字化發展水平和所處的數字化轉型發展階段基礎上，統一指導思想和轉型目標，明確數字化轉型組織領導和工作機制，以自頂向下和自底向上相結合的方式，持續同步迭代深化企業發展總體規劃和數字化轉型規劃，并以此動態指導后續的數字化轉型建設。

一、評估企業當前數字化水平和數字化轉型發展階段

對于數字化轉型的評估，當前研究研究數字化轉型評估模型的組織和成果不少，如中國信通院的IOMM模型、中信聯的數字化轉型新型能力體系建設總體框架、普華永道的企業數字化成熟度評估架構等。這些模型和框架更適合在數字化轉型后評估其效果，并不適合用于制定數字化轉型戰略。

本文以制定數字化轉型戰略為目標，提出基于“業務活動步驟化”、“步驟環節要素化”、“要素數據規格化”、“以數據為中心的業務變革”數字化轉型四階段，區分企業不同業務板塊分別開展分析評估的數字化水平和轉型發展階段評估方法。

第一步，根據企業當前業務分布，劃分業務板塊，并逐層細分，直至最底層的單項業務活動。

第二步，根據業務責任劃分，將業務板塊下的各層直至單項業務活動劃分到企業內責任團隊或部門主體;

第三步，由數字化轉型辦公室組織IT部門和相關業務責任部門共同對各單項業務活動逐個評估：

1.對標科學管理，按照以下標準項開展業務活動步驟化評估打分：

(1)業務活動是否明確劃分為固定的步驟，且在實際業務開展過程中得到完全執行;

(2)每個步驟需要完成的工作內容、達到的目標狀態、使用的資源，需要的審批人是否明確可定義;

(3)每個步驟完成情況向下一步驟傳遞的信息是否明確可定義;

(4)上述業務活動步驟化是否有動態審查調整機制并有效落實。

2.對標精益管理，按照以下標準項開展步驟環節要素化評估打分：

(1)每個步驟對于整個業務活動的價值體現是否明確可量化;

(2)每個步驟完成的工作內容、達到的目標狀態、使用的資源是否可用量化要素來展現;

(3)每個步驟是否有明確的工作表單，其表單要素是否與體現了步驟的全部量化要素，以及相關的外部約束;

(4)上述步驟環節要素化是否有動態審查調整機制并有效落實。

3.對標管理自動化，按照以下標準項開展要素數據規格化評估打分;

(1)步驟、要素所在的業務活動是否已通過信息系統承載;

(2)在信息系統中的表單要素是否為結構化數據;

(3)在信息系統中的表單要素是否有真實可靠的數據源;

(4)信息系統是否完整記錄了表單要素數據和時間戳;

(5)上述步驟環節要素化是否有動態審查調整機制并有效落實。

4.對標“以數據為中心的業務變革”，按照以下標準項評估打分;

(1)業務活動的數據是否集中收集、整合、存儲和管理，是否跨不同業務活動重用和共享;

(2)業務活動的數據是否有明確的數據質量和數據安全機制;

(3)上述數據治理工作是否有動態審查調整機制并有效落實。

第四步，將每個單項業務活動的評估形成一張表，將所有業務活動評估表匯總形成企業整體業務的數字化水平和數字化轉型發展階段評估(以下簡稱數字化評估)報告。

二、明確數字化轉型組織領導體系和工作機制

企業應當成立數字化轉型工作領導小組(以下簡稱領導小組)并下設轉型辦公室，作為企業數字化轉型的總指揮部。并在企業內部成立數字化轉型工作專家團隊(以下簡稱專家團隊)。

由于數字化轉型開展的是“以數據為中心的業務變革”，觸動的是企業核心業務模式，應當由企業主要領導掛帥，也被稱為“一把手工程”。企業主要領導除了作為總指揮負責重大事項決策外，還應接受轉型辦的直接匯報并指導轉型辦工作，以及指導數據治理和數據應用工作。企業各業務板塊分管領導作為成員參加領導小組，其職責是組織協調分管業務部門落實領導小組決策和相關工作指示，并對分管業務部門在數字化轉型中的工作進行指導。這里需要注意的是，要避免把主要領導掛帥變成了“掛名”，需要主要領導直接指導轉型辦工作，主抓數據治理和數據應用，親自參加工作例會并聽取工作匯報。

轉型辦負責落實領導小組工作指示，具體組織開展數字化轉型各項工作任務。轉型辦主任一般由綜合部門領導擔任，負責整體的組織協調。企業各業務部門領導作為組員參加，負責本部門業務范圍內數字化轉型具體工作落實。其中IT部門和數據管理部門領導還應承擔數字化轉型過程中的IT支撐、數據治理和數據應用工作責任。

數字化轉型工作專家團隊成員應當由企業內部或外聘的數據治理、IT建設和維護及各業務模塊的業務或技術專家組成，專家團隊直接向企業主要領導負責，主要職責是參與企業數字化轉型規劃咨詢。

對于領導小組、轉型辦及專家團隊，應當明確例會、工作簡報等例行和定期工作機制，常規業務和技術的決策機制，以及重大問題的研究決策機制等。

三、開展企業發展總體規劃與數字化轉型規劃雙向迭代

開展企業數字化轉型規劃，主要是依據企業數字化評估情況，依托組織領導體系和工作機制，明確指導思想和數字化轉型目標、覆蓋業務、建設內容、工作計劃、投資計劃、預期效益等。

以自頂向下與自底向上相結合，企業發展總體規劃與企業數字化轉型規劃雙向迭代相結合的方法開展企業數字化轉型規劃。如下圖所示：

“兩個相結合”的數字化轉型規劃方法

具體步驟為：

1.制定不同業務板塊的數字化轉型計劃，形成數字化轉型規劃初稿。

采用自底向上的方式，根據企業數字化評估情況，對每個業務板塊的數字化轉型開展規劃，例如業務板塊A絕大部分業務活動步驟化尚未完成，其數字化的重點應當是制定標準化的業務步驟，明確每個步驟完成的工作內容、達到的目標狀態、使用的資源，需要的審批人等;業務板塊B有明確的業務步驟和工作要求，但缺少量化的指標和要素，其數字化的重點應當是以業務價值為導向，明確價值要素，優化流程和業務表單;

2.開展企業發展中期計劃和數字化轉型規劃及階段性投資需求的雙向迭代完善;

從數字化轉型規劃初稿開始，對照企業發展中期規劃，開展雙向的迭代深化，直至兩者相互協調、相互支撐。在數字化轉型規劃迭代完善的同時，對階段性投資需求和業務板塊劃分和業務規劃同步開展調整。

3.開展企業發展長期規劃與數字化轉型規劃及長期投資計劃的雙向迭代完善。

從企業發展長期規劃開始，自頂向下審查企業數字化轉型規劃，必要時重新返回第2步，將數字化轉型規劃與企業發展中期規劃重新對標迭代完善。在多次迭代后仍然與企業發展長期規劃存在出入時，必要情況下可以按照相關權限和工作流程，提請對企業發展長期規劃進行修訂。

值得注意的是，數字化轉型戰略不是一次性工作。制定了數字化轉型戰略后，企業將陸續開展數字化轉型的實質工作，如建設流程體系、梳理價值要素、理順管理機制、策劃開展信息系統調研等后續工作。數字化轉型戰略作為企業數字化轉型的總綱，將作為后續工作的總指導，也將在企業數字化轉型建設過程中不斷動態修訂和迭代深化。