當CIO們為下一波數字化轉型做好準備的時候，他們還必須展示技術投資對短期業務的影響，實現更大的創新目標，從而發展組織的業務模式。但也許更重要的是，他們必須從之前的數字化重大勝利中吸取教訓，并避免再次出現導致轉型失敗或落后于預期的常見錯誤。

在2020年及之前，第一波數字化轉型的業務驅動因素包括目標增長、數據能力、云遷移以及提供有競爭力的技術能力。在過去幾年中，CIO們一直致力于實現混合辦公、通過自動化提高效率、實現應用現代化、實現機器學習預測以及使數據驅動型組織走向成熟。隨著生成式AI已經成為數字化轉型堅定不移的優先事項，2023到2024年將標志著AI驅動轉型的時代已經開始。

即便是每個數字時代的驅動因素不斷變化，但CIO仍然可能會因為定制解決方案或者優先考慮過多KPI而破壞了轉型。或者，他們通過優先考慮力量倍增計劃來加速轉型，例如協調數據科學和數據治理計劃或利用AIops功能改善IT運營。盡管如此，無論戰略目標如何，某些問題都會一次又一次地出現，影響業務成果。以下就是CIO們需要避免的一些最致命的數字化轉型之罪，以確保下一波舉措能夠真正變革他們的組織。

關注技術，而不是業務成果

根據Gartner最近的一項調查，數字化轉型最關鍵的成果是實現卓越的客戶體驗和員工體驗。遺憾的是，調查還發現，只有12%的CIO是“特許經營者”，他們“與CxO共同領導、共同交付和共同管理數字計劃”。

如果沒有業務高管作為合作伙伴，任何技術投資都很難實現業務成果。Gartner的數據表明，如果沒有高管合作關系，高達88%的CIO注定會達不到要求。

Infosys公司高級副總裁兼數據、分析和人工智能全球負責人Sunil Senan表示：“很少有公司意識到組織結構和文化在推動轉型中所發揮的作用，而是只關注技術。”

CIO通過專注于技術可以提供過渡性的成果，例如通過遷移到云端來提高基礎設施敏捷性，或者把遺留系統升級到SaaS來改善用戶體驗。但是，轉型舉措要求企業領導者重新思考客戶優先事項、運營、以及技術可以在哪些方面改變競爭格局。

Senan建議：“為了實現數字化轉型目標，企業必須建立結構化的雙面性，關注符合當前結構和模式的短期效率機會，同時也要尋求可能需要結構化變革和文化變革的中長期業務擴張機會。”

凡事優先，而忽視市場趨勢和客戶需求

第二個致命問題，是利用數字化轉型來升級所以遺留系統并解決所有累積的技術債務。CIO是無法優先考慮所有事情的，他們必須越過技術風險、成本、安全漏洞和低效率，轉而以能夠提供最大客戶價值并符合競爭趨勢的投資為目標。

BlueOrange公司首席執行官Josh Miramant表示：“企業會犯的最大一個錯誤就是同時處理太多的問題，而數字化轉型植根于精心設計的組織變革管理。人們往往雄心勃勃地想要解決所有的或者大多數的問題，但這可能會讓系統用戶落后。如果不是圍繞用戶設計的，完美構建的解決方案就沒有價值。”

Mphasis公司首席解決方案官Srikumar Ramanathan也犯過一個相關的錯誤：當IT給范圍設定過高的標準時，需要很長時間才能實現，而且無法為客戶提供增量的改進。他說：“最成功的數字化轉型側重于在三到六個月的短周期內，對客戶和員工等利益相關者產生影響。”

強調自建而非購買的轉型，也可能存在問題。Ascend.io公司創始人、首席執行官Sean Knapp表示：“創新成本很高，CIO應該通過阻止那些無法為業務提供巨大價值的非差異化自建項目來引導數字化轉型的文化因素，同時大力獎勵那些選擇性和戰略性創新。”

CIO們必須首先從客戶需求出發，將其與當前的技術限制相結合，尋求簡單的實施方法，在短迭代中提供各種功能，獲得客戶反饋以調整優先級。

從一開始就忽視變革管理

事后才想到溝通、而不是在新功能準備好部署之前就做好變更管理，這是轉型失敗的另一個原因。

SADA公司董事總經理John Veltri表示：“在進行數字化轉型的時候，高管們往往沒有考慮到和員工進行清晰溝通的必要性。當談到企業創新的時候，大多數員工都是很興奮的，但重要的是要認識到，一小部分員工可能擔心他們將如何與同事溝通和協作，如何完成日常任務，以及在某些情況下甚至會擔心他們的工作是否有所保障。”

IT部門喜歡解決和實施，尤其是當一些潛在的技術限制源于遺留系統和技術債務的時候。此外，業務利益相關者通常要求快速獲得結果，這往往會導致團隊感到壓力巨大，需要深入實施，錯過關鍵的溝通步驟，并在數字化轉型計劃開始的時候就跳過制定變革管理計劃這個環節。讓團隊正確起步的一個簡單步驟，就是在開始之前與利益相關者和特定的最終用戶記錄下愿景內容并且進行溝通。

期望IT領導者知道如何領導轉型計劃

建議CIO對領導者們進行培訓和引導，以推動轉型計劃。這些領導者通常具有IT背景，例如產品管理、項目管理、應用開發、數據科學和IT運營。他們會成功地管理技術計劃，但可能沒有信心或者沒有經驗來領導轉型計劃并交付成果。

如果CIO們沒有考慮到培養這些領導者的信心，以應對他們在轉型計劃中將要面臨挑戰所需的指導、培訓和支持時，那么就是極為不利的。他們將如何了解客戶需求、管理相互沖突的優先事項、根據愿景調整自組織團隊、監督變革管理或者應對批評者？

由于混合辦公、人才短缺、以及此類舉措越來越多地涉及廣泛框架和最佳實踐，與早期的數字化轉型浪潮相比，如今培養數字化開拓者的領導團隊面臨著更大的挑戰。不推動標準工作方法或者治理模型的CIO們，可能會發現團隊在爭論要采用哪些敏捷框架、要關注哪些開發工具、或者如何將設計思維應用到他們的路線圖中。

對于CIO來說，如果將學習計劃限制在技能發展上，并將領導力發展留給CHRO來監督的話，風險就太大了。有一種方法就是CIO與CHRO展開合作，投資變革型領導力項目，并制定企業未來工作的愿景。

假設自我組織的團隊是滿足安全性和合規性要求的

如今，監管和安全風險與以往一樣高，企業還引入了可持續發展目標、多元化目標和其他ESG要求，創新領導者必須將這些要求納入到他們的數字化轉型計劃中。而假設參與推動創新的每個人都很清楚所有的監管和安全限制是錯誤的，會產生相當大的后果。

假設自建敏捷團隊中的開發人員、數據科學家和用戶體驗專家已經具備了所有必需的知識和最佳實踐，可能會導致重大風險和實施挫折。CIO們必須確保安全和合規專家能夠與參與數字化轉型計劃的所有團隊能夠展開有效協作。

安永技術咨詢負責人Andres Velasquez表示：“整個企業內互聯、高效的協作，是理解技術變革作用、用例及其正確方法的基礎。在理想的情況下，組織將專注對于簡化業務職能、技術、數據和變革管理團隊試驗和學習新技術的方式實施制度化。”

在沒有策略或數據治理的情況下投資AI

生成式AI看起來將成為未來幾年CIO們的一個基本優先事項，但正如Semarchy公司首席增長官Brett Hansen所說，“和任何新技術一樣，對生成式AI也要采取深思熟慮、務實的方法。”

值得慶幸的是，CIO在這方面擁有豐富的經驗，正如Exasol公司首席執行官Joerg Tewes解釋的那樣：“企業始終需要將大量數據轉化為可行的洞察。雖然理論上AI會加速這一過程，但細節是保持不變的。”

但關于CIO之前在提供數據驅動功能方面所做的多少工作將轉化為下一個機器增強時代的爭論，是仍然存在的。

Domino公司數據科學戰略和布道師Kjell Carlsson表示：“那些認為可以利用AI作為現有數字化轉型戰略補充的組織，注定會失敗。AI是一組完全不同的技術，需要單獨的策略和能力。”

其中一個關鍵的方面就是數據管理。“在開始復雜的數字化轉型之旅之前，領導者必須評估他們數據的可行性，實施全面的清理和管理策略，以確保數據的準確和完整。否則，AI的輸出就是基于不完整的或者不準確的假設，從而給組織帶來潛在的災難性后果。”

Tewes表示，隨著人們越來越依賴AI，一些組織性問題可能會被放大：“為了最大限度降低復雜性并創造協同效應，CIO和CDO必須向CEO報告。這三者必須協調業務和數據管理策略，并輔之以簡化的數據和分析功能。”

很多時候，數字化舉措并不能完全滿足成功所需的基本數據管理需求，而隨著AI的日益普及，這些需求及其實現方式可能也在發生變化。此外，如果你做得不好，數據策略存在不一致，特別是在數據治理和領導職責分配方面，問題會再次困擾你。

宣稱數字化轉型是一段旅程，但沒有傳達路線圖

很多CIO會說，“數字化轉型是一個旅程”，但他們是否都愿意溝通和更新這個旅程的路線圖呢？

路線圖是為員工提供方向感、解釋目的并傳達戰略優先事項的。他們經常指出業務目標、計劃投資、并購可能性、分享旅程將走向何方的愿景，以及沿途的各個站點：目標技術類型、計劃逐步淘汰的技術、時間安排、計劃集成、優先功能和目標、實現時間表。

Regpack公司首席執行官Asaf Darash表示：“我們在經歷數字化轉型的組織中看到的一個常見錯誤，就是低估了其中所涉及的決策疲勞。”這個時候，路線圖有助于在需要時限制決策類型，并限制選擇。

然而，CIO應該小心避免關起門來制定路線圖，而不是深入了解客戶需求和利益相關者的業務目標。同樣重要的是，要花時間和技術專家一起了解更多關于現代化架構、技術平臺和AI/ML功能的信息。

Observe公司首席執行官Jeremy Burton表示：“高效的IT領導者必須對基層所做的事情很感興趣，才能推動數字化轉型取得成功。如果IT領導者不關注微服務、持續交付、云原生基礎設施和AI等新技術的細節和業務影響，他們就會落后。”

無論數字化轉型是一段旅程還是組織核心能力，CIO都應該與領導者進行學習復盤，以避免過去的問題和致命的錯誤重復出現。