程序員只懂技術能行嗎？

為什么說技術人員“說”和“寫”總得擅長一個？

你以為的“關注結果”是真的結果嗎？ 

從一線工程師躍升團隊管理者一共分幾步？                                                          

在不斷變化的職場環境中，技術人如何保持競爭力并實現自我增值，是擺在每個人面前的挑戰。無論是一線工程師還是技術管理者，如何在組織中有效合作并賦能他人，構建一個高效且成功的團隊，都是我們需要深入思考的問題。

小紅書音視頻架構部負責人陳靖，結合自己近十年的互聯網技術團隊管理經驗，分享了他對技術人在代碼之外如何持續成長的見解。希望能幫助你在職場中找到定位，并通過個人成長推動團隊和組織的共同進步。 

陳靖，本科畢業于中山大學，碩士畢業于北京大學和卡內基梅隆大學，出版《深入理解視頻編解碼技術》、《現代 C++ 軟件架構：方法與實踐》等多本技術專著。2019年，他參與創建深圳市人工智能產業協會，該產業協會是中國第一個人工智能和產業界結合的協會。在加入小紅書之前，他曾任 51Talk 首席音視頻科學家、Google（美國）視頻算法工程師、華為中研視頻組工程師，具有豐富的工業界敏捷開發和算法研究的實踐經驗，對如何實現項目成功有獨特的見解。

本文整理自陳靖在「? Top 100 全球軟件案例研究峰會 」上的分享，以下為分享實錄。

大家好，感謝大家今天的到來。我今天分享的這個主題是「不止會寫代碼，工程師的自我迭代——如何與組織一起成長」。

本次分享主要分為兩個部分，一部分是對于每個技術人的分享，另一部分是對團隊 leader。

一、技術人的“三重成功”

首先，關于成功的定義，高考狀元的成功和行業領袖在職場上的成功有什么不一樣？

高考的成功，是個人的成功，是在有限的解空間里去取得一個最好的成績；而行業領袖需要做的是增量，本質是創新、創造，是一個無限解空間。從這個角度去看，我們可以定義三種不同的成功。

第一種是自我成功，高考狀元怎么取得成功，本質上就是自己做好自己的事，就可以取得成功。

第二種是合作成功，職場上更傾向于這種，需要和其他人一起去完成一個復雜的任務。

第三種是賦能成功，這種成功主要適用于職場領袖，賦能成功其實也是合作成功的一種，因為 leader 和他的團隊本質上也是一種合作關系；跟合作成功不同的地方在于你在這段合作的關系里面做功相對偏少，更多的是去主導你的合作對象做更多的事情，讓他們能有更好的表現。

本次分享主要介紹我們如何在職場中做到合作成功和賦能成功。作為工程師應該怎樣迭代自己，才能更好地和別人合作？如果你走上管理崗位，怎樣才能更好地賦能別人？

1.1 合作成功：小 T 字型人才

想做好合作一件事情，可能需要一個小 T 字型人才。那么小 T 字型人才是什么樣的呢？

T 字型下面的?一豎代表深度，本質上是看個人對自己技術掌握的深度。以我自己舉例，我是音視頻象限的，當然也是音視頻加架構這個象限的。那我就會在編解碼、傳輸，分布式計算等領域有一些學習了解。怎么樣才叫有深度呢？主要有以下兩個方面：

• 系統性：什么叫系統性？系統性就是不斷獲取相關知識，你對這個領域方方面面都比較了解。
• 深刻理解：深刻理解就是你利用所學過的知識去取得項目的成功。所謂“紙上得來終覺淺”，我們需要真正落地一些事情，才會對這個事情有非常深刻的理解。

T 字型上面的?一橫代表廣度，本質是知識面的擴展。從我的角度來講，如果我是一個 T 字型人才的話，那我就會去了解云原生、數據庫等。可能相對自己的技術棧來說，了解得不是很深入，但是也一定要去了解。要成為一個小 T 字型人才，如果想要在廣度上有所突破，可以從以下三個方面入手：

• 關鍵概念：當你去了解其他專業方向的事情的時候，首先需要掌握這個方向的專業概念，當別人說一個名詞的時候，你要知道他在說的是什么。
• 語言體系：高效的語言體系是很賦能工作效率的。那為什么我們會覺得團隊中突然來了一個人講一些我們聽不懂的術語會有問題呢？這是因為這個組織還沒有適應那樣的一個語言系統。關鍵是在一個組織里，大部分人是否聽得懂。
• 交互界面：當大家在跟自己的上下游合作時，都在去尋求自己在什么維度上能夠跟對方合作，對方在什么維度上能跟自己合作。前面提到了語言體系和關鍵概念，那當你能理解對方在說什么，對方也能理解你在說什么，雙方就非常容易能達成一個交互的界面。

以上三個方面的核心是“ 知彼解己 ”，即我要了解對方，也要讓對方了解自己。

1.2 賦能成功：大 T 字型人才

如果未來你想要成為一個能帶團隊的領導，那就需要成為能更好地賦能別人的大 T 字型人才。一名合格的大 T 字型人才需要具備的特質主要分為技術?和?技術之外?。

大 T 字型人才的一豎代表技術，技術在這里就更加泛化，你需要比小 T 字型人才了解更多的東西。因為有可能和你打交道的并不都是技術團隊，可能還有像產品、運營等團隊。

特別想強調一點：人其實很難被別人改變，但人可以自己改變自己，自我迭代。這也是我為什么想做這個分享，拋磚引玉地告訴大家：你其實可以自我改變，不斷迭代，我們一起探討從哪幾個方面如何能更有效地迭代自己。

除了深度之外，大 T 字型人才的廣度要怎么拓展？主要分為以下兩個方面：

• “術” ：表達能力、寫作能力、邏輯能力

最基本的是表達、寫作、邏輯能力，更深入些的是理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力。

“術”，就是方法。“ 作為一個技術人員，無論未來有沒有成長到管理崗位上，說和寫總歸要擅長一個。” 

“說”是一種更加敏捷高效的方式，達成共識，快速推進；“寫”是更深刻持續的方式，跨時間周期地影響他人。這兩者，總歸要有一個方式讓你被你的同事理解，在職場上促成合作，完成事情。如果你未來想做一個團隊管理者，想要更好地合作或者賦能，本質上來講這兩個東西都需要掌握。

• “道” ： 問題驅動、關注結果

關于“道”，首先一點是問題驅動。

西方有句諺語叫做：“必要性是發明之母” 。每個人所認為的必要性都是不同的，你認為必要，別人不見得認為必要，這就是關鍵所在，也是分歧出現的地方。

所以在公司、在組織內部是需要 battle 的， battle 是達成共識的一個必要手段。探討必要性，一定要主動積極。如果不主動積極， battle 則不會發生，那必要性也不會成為共識，那你做的東西就不是問題驅動的。

另外一點是關注結果。

那么問題來了：你所關注的結果，它本質上到底是過程還是結果？

以通知開會為例，如果 leader 讓你去通知開會，你會去做哪些事呢？大多數人都會去關注這幾個點：開會的時間、地點、人物，但這樣是一個結果還是過程呢？很多人可能會覺得這樣好像就已經是一個結果了，但其實還不夠，我們還可以關注以下幾點：

• 這個會議主題到底是什么？
• 這個會的優先級高不高？優先級如果很高，為了防止議程沖突，我們需要提前提醒參會人參加會議。
• 這個會議需要大家做什么準備嗎？比如會議文檔的閱讀與交互。

通知開會，其實應該更多關注它的過程。在這個過程中可以看到主動積極的重要性。

對于“道”的層面，無論是“問題驅動”還是“關注結果”?，都繞不開“以終為始”?。問題驅動是以終為始，因為問題的解決本身是終點；關注結果也是“以終為始”，開會一例中，大家會想為什么開會是一個過程，開會最終的目的是什么，想到這個問題就可以回到以終為始。

二、管理者的“戰略藝術”

2.1 作為管理者的“三會一懂”

作為管理者要掌握“三會一懂”，會定目標、會開會、會復盤，懂取舍。

1. 會定目標

合格的管理者定目標時會抓住五個要素——具體、可衡量、可接受、結果導向、時間限制。

2.會開會

會議可以分成兩種，一種是例會，開例會時應該堅持五有、五不、四框架原則，最重要的一點是不追求深入細節；另一種是主題會，開主題會的關鍵是確定誰參加、誰決策、誰記錄、誰執行，切忌把不相關的人引入進來，浪費團隊和個人時間。

3.會復盤

復盤涉及三種形式：

小事及時復盤——不必拘泥于形式，及時解決問題。

大事階段復盤——大事以周為維度、雙周為維度，或者月為維度做階段性復盤。

完事全面復盤——項目最終完結之后做全面的復盤。

4.懂取舍

取舍本質上就是戰略，戰略即取舍。戰就是取，是重點進攻的方向，略就是舍，就是該回避的方向。一個人有沒有戰略眼光、戰略思維，是他能不能做 leader 的關鍵點。因為在做項目的時候，無法既要、又要、還要，此時就需要取舍，所以戰略本質上就等于取舍。

那戰略是什么呢？戰略不是關于未來做什么，而是“現在做什么”的“未來性”。也就是說我們需要考慮：現在所做的對未來會有什么樣的影響？如果現在有些地方做得不好，未來那個事情可能就不用做了。討論戰略，很容易變得很“虛”，所以一直要很務實地去說明我們現在做什么，以及現在做的這個事情在未來會引發什么樣的變化，這樣才是一個戰略。

2.2 管理者的視角 WWH 

我把一個團隊的人員結構劃分成了三類，從下到上分別是 Engineer 、Team Leader 、 Director ，每一類人所關注的重點與看事情的角度都會有所不同。

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Engineer 這一層，更關注的是 How —— 該怎么做。

涉及到產品的設計開發與部署、后續測評與改進，工程師需要考慮的是：工作中該如何避坑，如何實驗，如何工程化，如何迭代 。

Team Leader 這一層更多關注 What ，即判斷哪一個選擇更好。

從概念、流程、架構、關系入手，我們可以思考：這個技術有什么特點或者關鍵點？存在類似的技術嗎？區別是什么？這個技術的缺點是什么？這個技術的收益和代價是什么？以及目前這個技術的成熟度如何，行業的應用情況怎么樣？

Director 層更關注的是 Why ——為什么做，真的需要做嗎？

從業務角度深挖 why 層面，可以用 “5 WHY” 方法幫助你提出問題，反復提出為什么，找到根本原因。

•  為什么要做？(解決什么問題)
•  不做行不行？(問題大不大)
•  以后再做行不行？(問題緊迫嗎）
•  其他人有參考價值嗎？（問題是普遍存在的嗎）

2.3 往管理者的方向迭代

如果想要向管理者的角色迭代，則需要根據不同角色的需求，對 WWH 進行不同的權重區分：

高級工程師需要深入了解技術的 what 和 how，但也不能忽視技術決策的 why；資深專家則需要在技術決策的 why 層面有更深入的理解，同時也要涉獵 what 和 how 層面的技術知識；而團隊管理者則需要更多關注戰略方向。

本質上一個職場人應該對每個層面都有一定了解，關鍵區別在于比例與重心的不同。

三、AIGC時代，技術人應該焦慮嗎？

本次大會主題與 AIGC 密切相關，那么在 AIGC 時代，我們要以一個什么樣的心態去迭代自己？我們應該焦慮嗎？

AIGC 特別強大，對我們的開發模式產生了一定的改變與影響，但它現在本質上還是作為一個工具為人使用，是服務于人的，它特別擅長把結構化/形式化的東西做特別好。

有一種 AIGC 賦能開發的開發模式，叫做水母式，其特點是頭大，多觸角。這種模式的意思是：作為開發者，我們需要把更多的精力和時間投入到頭部——識別問題、定義問題和產品設計等；AIGC 就像水母的觸角一樣，可以分支幫助我們做選型、寫代碼、測試等工作。

而工具對社會、對個人的沖擊是不同的。對社會的沖擊，我們不必太過擔心，因為它只是將掌握某些知識的特權下放給更多的人，使更多人參與到這個行業中來。AIGC 加速了這個過程，降低門檻，讓更多人進入到這個行業。

“悲觀讓人類存活，樂觀讓人類發展。”悲觀確實可以讓你更好地保護自己，人類其實能發展到今天，悲觀起了很大的作用；但是人之所以能夠發展，還是因為樂觀。

最后，我想祝愿每一個技術人心態年輕，心智成熟、樂觀積極，心中有丘壑，夢中有星辰大海。謝謝大家。