“報告很長，內容很散”是很多經營分析的問題。因為相當多的經營分析報告，其實就是把財務報表的利潤、收入、成本、費用流水賬似的羅列一遍，然后簡單寫一句：“收入低了，要搞高”、“成本高了，要搞低”。

這種報告會讓人很茫然，因為實際工作中，投入與產出是有關系的：

• 為提升產品競爭力，需要研發投入
• 為了大力拉新用戶，需要推廣投入
• 為了滿足個性需要，需要生產投入

因此在做經營分析時，需要全局視角，而不是孤立地算收入，成本，費用的同比，環比。通過搭建一套分析模型，基于業務邏輯，把成本/費用和收入的關系梳理清楚，這樣才能客觀評估：到底投的錢有沒有發揮作用；到底怎樣做才能投產比最大化。

具體操作，則包括三個部分：

• 清晰整體策略，確認指標重點
• 梳理銷售流程，劃分收入/成本大類
• 聯系業務指標，明確收入/成本關系

下邊來具體看一下。

清晰整體策略

在企業經營的時候，每年度會選擇戰略重點：

• 在業務上，本年度重點：擴大市場份額、提升利潤、降低成本
• 在財務上，重點考核是：收入、利潤、成本費用率、ROE

站在財務角度，一個行業的毛利率，費用率，凈利潤率是有固定范圍的，選擇整體策略，就相當于給相關指標，定下基調。比如：

• 選擇“跑馬圈地”策略，業務上就會積極擴張，先擴大用戶基數，財務上收入規模，資產規模會迅速擴大，同時出現虧損，需穩定現金流
• 選擇“穩定發展”策略，業務上就會砍掉投產比低的業務線，財務上就會重視費用率控制，重視毛利和凈利率考核，縮減投資

在年初的經營分析會上，可以首先對全年定個基調，清晰到底是擴張還是防守，之后明確主要業務，財務考核指標。之后就可以制定關鍵業務行動（俗稱：業務抓手）然后對指標進行拆解，下發給各個部門作為KPI考核（如下圖所示）。

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有了這一步動作，從整體指標到業務部門具體KPI，都有了基準，后續就能進一步分析：到底投入產出有沒有效率

 梳理收入過程

投產比梳理，應首先從清晰收入過程開始。在搭建經營分析模型的時候，需要根據每個渠道流程，把：

• 渠道類型（門店/業務員/公域/私域……）
• 渠道關鍵環節（線索→拜訪→成交）
• 每環節投入成本（推廣費/差旅費/提成/飯店）

梳理清楚后，才可以正確核算：投入在該渠道的費用有多少，為后續深入分析打下基礎。同時，一些沒有直接投入的費用，比如品牌宣傳費，也可以單獨列出來，方便觀察：這些沒有直接起作用的費用（相當于加Buff），到底有多少拉動，有沒有影響現金流安全（如下圖）。

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 細化投入產出關系

費用只是財務科目里一條數字，投入業務后，會有很多具體形態，也衍生出很多業務上可考核指標。因此，沿著業務流程，可以更進一步梳理：

• 每個流程，花費哪些費用
• 每筆費用，可以用什么業務指標考核
• 每一個投入，產生了多少業務效果

將業務和財務指標打通以后，才能更深入分析。

比如toB類業務，經常有差旅費發生，那么沿著業務流程

• 差旅費是開發新客戶，還是維護老客戶
• 開發新客戶，拜訪多少次，最終成功多少家
• 為成功開發新客戶，除了差旅費，到底還有哪些費用

如下圖，梳理出每一類費用對哪個業務能力有影響，就能進一步考核：投入了錢，有沒有產生效果，如果發現：

• 持續投研發，上新功能，最后還是靠打折，價格越來越低
• 銷售獎金提高，但是銷售只會賣低毛利產品，凈利越來越少
• 大量推廣費用在品牌宣傳，獲得線索效率低，成本高

那就是投入沒有產生應有效果，應盡快復盤，先止損，再增效。

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當然，也有其他做法，比如零售/電商/消費品行業，可能是以商品為單位，統計各項投入：

• 商品的收入、毛利、購買用戶數
• 為推廣商品做的渠道投入（廣告費、投流費、鋪貨費）
• 為改進商品做的研發投入（研發，設計，生產成本變動）

通過對商品銷售表現的分析，來判斷：是否投入產生效果，從而進一步指導業務（如下圖）。

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對于服務類產品，或者虛擬產品，該訪談同樣有用。比如手機游戲，為什么游戲產品/運營部門會看一大堆用戶行為指標，就是要判斷：到底用戶體驗好不好。這才是促成產品選擇的關鍵。

而游戲的推廣，研發投入，都是為此服務的。比如在研發投入上，項目組夯吃夯吃干了幾個月，考核費用效果，就得跟產品改變后業務數據表現結合起來：

• 新上線版本，針對哪些業務環節優化
• 新上線版本，是否優化了新用戶注冊
• 新開發的功能/道具，是否刺激了付費

結合業務細節考慮后，才能清晰研發投入產出，把好鋼用在刀刃上。

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需注意的是：服務型產品并不是“一分錢一分貨”，恰恰相反，很多服務型產品的設計是冗余且耗費成本的。因此對服務研發/設計的投入產出評估，必須緊密結合用戶消費行為，燒錢但無用的事做多了，會極大拖累利潤（如下圖）。

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