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大家好，我是愛學習的小xiong熊妹。

今天為大家分享的，是數據分析的經典分枝——經營分析。經營分析非常有歷史了，早在“數據分析”這個名詞火起來之前就已經存在了。今天一起來看看。

一、什么是經營分析

顧名思義，“經營分析”，指的是對公司經營情況進行的分析。公司經營的好壞，是管理層最關心的事，因此經營分析的服務對象，經常是老板/部門總監/經理層。在很多大公司，每個月會有定期的經營分析會議，與會者大部分是各部門領導，會議上也會討論下一步經營計劃。

聽起來是不是很高大上呢!因此在整個數據分析體系中，經營分析地位相當的高，僅次于行業分析(如下圖)。

二、經營分析怎么做

通俗來說，企業經營，就是：拿錢辦事。定好了負責部門，準備好了投入，然后產出結果。因此想要分析清楚經營狀態，就得把這些經營過程的信息，轉化為可以用數據度量的內容。

具體的，包括五個基本部分：

• 負責部門;誰對經營指標負責?
• 經營目標：用什么指標考核結果?
• 任務時間：在多長時間內完成目標?
• 資源投入：有多少資源可以使用?
• 經營現狀：已完成多少目標?還差多少完成?

有了這五個部分，就能清晰地展示出當前經營的好壞，從而推動下一步的決策。

注意：經營分析中：目標是核心。目標包括要考核什么指標，要做到多少，這二者缺一不可。目標清晰了，該如何梳理現狀，該怎么拆解過程指標，都一并清晰。這一點切不可少。

三、搭建經營分析體系

看個簡單的題目：某互聯網大廠的銷售部門，主要職責是銷售廣告服務，讓客戶充值，之后選擇廣告產品投放(消耗充值金額)。旗下有5個小組負責不同行業客戶銷售。如果客戶是新開發客戶，需要簽署一系列服務合約。如果是老客戶，直接充值消耗即可。

假定：

• 該部門考核兩個KPI指標：新簽約客戶數，客戶消耗廣告費金額
• 該部門年度需開發12w個新簽約客戶
• 該部門年度需促成客戶消耗6000w以上
• 該部門主要為人力投入，有100個銷售編制

問：如何搭建經營分析體系

第一步：把KPI指標，分解到月份，為過程中跟蹤目標完成情況，提供判斷依據(如下圖)。

第二步：把KPI指標，分解到部門，明確每個部門的責任(如下圖)。

第三步：監控整體目標完成情況，預計完成結果，從而提示問題(如下圖)。

第四步：用結構分析法+趨勢分析法，找到5個子部門中，哪個部門問題更大(如下圖)。

這里有一些常見場景：

• 全體都差(意味著可能大環境不好)VS 局部很差(意味著只是部分有問題)
• 排頭兵很差(意味著增長潛力耗盡)VS 小兄弟很差(意味著弱勢小組動力不足)
• 持續差(意味著存在深層次問題)VS 偶爾差(意味著存在短期內重要影響因素)

這些場景，能通過結構分析+趨勢分析解讀出來，從而引發更多深層次分析

第五步：梳理KPI指標的產生過程，設定過程指標。利用過程指標，簡單診斷：問題由何而來，該做哪個方向的改進。

在這個題目里，兩個KPI指標的產生過程不太一樣，因此需要分開梳理。比如新簽約客戶，需要銷售們做陌生拜訪，從海量線索里，一個個談。但是老客戶已經走完了之前的流程，因此關注其充值、投放行為即可(如下圖)。

梳理過后， 可將目標拆解為過程指標：

新簽約用戶=線索數量*聯系成功率*簽約轉化率

用戶消耗金額=有充值用戶數*有投放行為比例*平均每單投放金額

利用這些指標，可進一步診斷：哪個環節導致目標不能達成。

有了以上五步，就建立起一個簡單的經營分析體系了。不過，這些經營數據，領導們天天看，經常產生更多的問題，因此經常提出更復雜的要求。

四、經營分析的難點

注意，上邊介紹的是經營分析的五個基本部分。實際上，領導們總是對經營分析報告不滿意，總覺得應該能分析出更深層的東西。包括但不限于：

• 外部環境有什么影響
• 內部政策有什么影響
• 用戶需求有什么影響
• 多因素疊加有啥影響
• ……

總之，一有風吹草動，大家就想看看：是不是對經營有影響。這些分析，經常把小伙伴們搞得暈頭轉向，哀嘆：到底經營分析該怎么做呀!

實際上，這些問題不是不能做，而是：解答細節問題，并非僅靠幾個宏觀經營數字。解答這些細節問題、交叉影響，需要對外部環境、促銷活動、用戶行為、用戶需求、員工狀態等，拆分主題，做細化分析。不然只拿著GMV=UV*轉化率*客單價，四個指標，可解答不了這么復雜的問題。

五、經營分析如何由淺入深

建議：經營分析報告，聚焦講清楚五件事

• 目標實際完成多少，誰做得好，誰做得差?
• 做得差的，是偶爾沒完成，還是一貫沒完成?
• 做得好的，是偶爾做得好，還是趨勢一直向好?
• 好壞相抵，是否能整體達成目標?
• 如不能達成，是否還有額外資源可以投足?

這樣，領導們可以基于經營分析結果排兵布陣，合理安排資源投入，該換人就換人，該加碼就加碼，該申請外援就申請外援。