如今，每家公司都在投資數(shù)據(jù)，無(wú)論是構(gòu)建數(shù)據(jù)湖、聘請(qǐng)數(shù)據(jù)科學(xué)家，還是建立數(shù)據(jù)治理。但問問任何經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都會(huì)告訴你：光有工具和人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。阻礙公司發(fā)展的不僅僅是技術(shù)債務(wù)，還有文化債務(wù)。

數(shù)據(jù)文化決定了數(shù)據(jù)是否值得信賴，洞察是否得到采納，以及整個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否對(duì)數(shù)據(jù)發(fā)揮作用感到責(zé)任重大。這就像一個(gè)組織，嚴(yán)格檢查儀表盤，而另一個(gè)組織則仍然基于直覺或政策決策。

本文旨在幫助您理解、評(píng)估和塑造組織的數(shù)據(jù)文化。它引入了一個(gè)成熟度模型，該模型列出了具體的行為和規(guī)范，并提供了企業(yè)可以采取的具體干預(yù)措施，以便隨著時(shí)間的推移養(yǎng)成更牢固的習(xí)慣。它還分享了一些組織的成功案例，這些組織之所以能夠取得成功，是因?yàn)樗麄儾扇×松钏际鞈]、循序漸進(jìn)的舉措，這些舉措反映了他們最初的起點(diǎn)。

簡(jiǎn)介：什么是數(shù)據(jù)文化

數(shù)據(jù)文化的概念定義多種多樣，但大多數(shù)定義都認(rèn)為，它圍繞著促進(jìn)整個(gè)組織有效使用數(shù)據(jù)的共享行為、價(jià)值觀和實(shí)踐。如圖1所示，這些定義始終強(qiáng)調(diào)一些主題，例如將數(shù)據(jù)融入決策制定、培養(yǎng)數(shù)據(jù)素養(yǎng)以及使數(shù)據(jù)實(shí)踐與組織更廣泛的使命和價(jià)值觀保持一致。例如，Tableau和Talend強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)使用數(shù)據(jù)的行為和信念體系，而QuestionPro和DataCamp則更側(cè)重于組織流程和訪問方式。一些定義，例如BARC和Bullit.io的定義，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)文化對(duì)戰(zhàn)略決策和組織認(rèn)同的影響。一個(gè)顯著的區(qū)別是，有些人將數(shù)據(jù)文化視為企業(yè)文化的一部分（例如BARC），而另一些人則將其更多地視為分析和業(yè)務(wù)績(jī)效的實(shí)際推動(dòng)因素（例如GoodData）。無(wú)論采用何種框架，所有人都認(rèn)同：強(qiáng)大的數(shù)據(jù)文化是使數(shù)據(jù)成為有意義的戰(zhàn)略資產(chǎn)的基礎(chǔ)。

圖1——“數(shù)據(jù)文化”定義的選擇

為了進(jìn)一步闡述數(shù)據(jù)文化的描述，圖2展示了一個(gè)由25個(gè)公開定義構(gòu)建的詞云。其中，“決策”、“組織”、“行為”和“使用”等幾個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)尤為突出，這強(qiáng)化了數(shù)據(jù)文化的本質(zhì)在于組織如何將數(shù)據(jù)融入日常思維和行動(dòng)。“心態(tài)”、“信念”和“員工”等詞匯表明，文化的塑造源于人們對(duì)數(shù)據(jù)的態(tài)度和適應(yīng)程度，而不僅僅是系統(tǒng)或工具?！皟r(jià)值”、“改進(jìn)”、“業(yè)務(wù)”和“運(yùn)營(yíng)”等詞匯的出現(xiàn)，凸顯了數(shù)據(jù)文化并非一個(gè)理論概念，而是與績(jī)效、戰(zhàn)略和成果直接相關(guān)的。同時(shí)，“素養(yǎng)”、“環(huán)境”和“培養(yǎng)”等詞匯則指出了支持強(qiáng)大數(shù)據(jù)文化的有利條件，例如教育、獲取途徑和領(lǐng)導(dǎo)力。

圖2根據(jù)25個(gè)公開的數(shù)據(jù)文化定義創(chuàng)建的詞云

基于以上總結(jié)的多元視角，我們現(xiàn)在提出自己的解讀，以此作為本觀點(diǎn)其余部分的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)文化關(guān)注的是實(shí)際的、現(xiàn)實(shí)生活中的行為，尤其是圍繞如何做出決策的行為。它不僅僅關(guān)乎意圖或?qū)ぞ叩耐顿Y——它關(guān)乎人們?cè)诿媾R選擇時(shí)的實(shí)際行為，以及數(shù)據(jù)是否真正融入到這些選擇的制定過程中。數(shù)據(jù)文化是組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)決策過程透明度、協(xié)作和創(chuàng)新的集體行為、信念和實(shí)踐。它涉及將分析和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察融入日常運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)一種重視持續(xù)改進(jìn)和基于數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的思維模式。數(shù)據(jù)文化的核心在于認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是組織共享的資產(chǎn)，每個(gè)人都在使用、保護(hù)和管理數(shù)據(jù)方面發(fā)揮著作用。為了有效地為數(shù)據(jù)提供決策支持，必須具備一些基礎(chǔ)能力：治理、質(zhì)量、訪問和素養(yǎng)等等。

為何重要：數(shù)據(jù)文化的商業(yè)案例

為了從數(shù)據(jù)中釋放出有意義的、持續(xù)的業(yè)務(wù)影響，組織需要在三個(gè)基本要素上進(jìn)行協(xié)調(diào)：

這個(gè)公式反映了一個(gè)簡(jiǎn)單卻強(qiáng)大的現(xiàn)實(shí)：如果這三者中的任何一個(gè)薄弱或完全缺失，那么數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的整體潛力就會(huì)崩潰。這三個(gè)因素都至關(guān)重要：

1. 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略提供方向。它定義了數(shù)據(jù)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，無(wú)論是進(jìn)入新市場(chǎng)、提升客戶體驗(yàn)、改善運(yùn)營(yíng)還是降低風(fēng)險(xiǎn)。
2. 基礎(chǔ)能力。這些包括數(shù)據(jù)治理、質(zhì)量、訪問、架構(gòu)、工具和流程——確保數(shù)據(jù)可用、可信且隨時(shí)可用的基礎(chǔ)設(shè)施。
3. 數(shù)據(jù)文化賦予了數(shù)據(jù)以生命。它關(guān)乎人們的實(shí)際行為——他們是否信任數(shù)據(jù)，是否將其用于決策，是否與他人合作，是否承擔(dān)起利用數(shù)據(jù)改善結(jié)果的責(zé)任。

越來越多的組織在前兩個(gè)方面取得了切實(shí)的進(jìn)展。許多組織制定了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，投資了現(xiàn)代化平臺(tái)，并改進(jìn)了數(shù)據(jù)治理和質(zhì)量控制。這些基礎(chǔ)不再是曾經(jīng)的瓶頸。

如今，數(shù)據(jù)文化正逐漸成為缺失的一環(huán)。盡管戰(zhàn)略日趨成熟，基礎(chǔ)設(shè)施也日趨完善，但企業(yè)仍然難以看到真正的成效，因?yàn)閿?shù)據(jù)在日常決策中并未得到一致或自信地運(yùn)用。正因如此，數(shù)據(jù)文化往往是這個(gè)等式中的乘數(shù)。它決定著戰(zhàn)略和基礎(chǔ)能否轉(zhuǎn)化為成果。如果說戰(zhàn)略告訴你該做什么，基礎(chǔ)使其在技術(shù)上可行，那么文化就是促成這一切的關(guān)鍵。

具有強(qiáng)大數(shù)據(jù)文化的組織在以下領(lǐng)域表現(xiàn)始終優(yōu)于同行：

• 決策速度和質(zhì)量：團(tuán)隊(duì)行動(dòng)迅速，決策更精準(zhǔn)。決策不再依賴直覺或組織層級(jí)，而是以可靠數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并進(jìn)行自信解讀。
• 風(fēng)險(xiǎn)管理：憑借強(qiáng)大的數(shù)據(jù)文化，團(tuán)隊(duì)可以利用數(shù)據(jù)信號(hào)及早發(fā)現(xiàn)和解決風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論是客戶行為的轉(zhuǎn)變、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還是供應(yīng)鏈問題。
• 創(chuàng)新：當(dāng)數(shù)據(jù)文化鼓勵(lì)好奇心和實(shí)驗(yàn)精神時(shí)，組織可以檢驗(yàn)假設(shè)，從失敗中汲取教訓(xùn)，并擴(kuò)大有效方法的規(guī)模。醫(yī)療科技公司可以利用設(shè)備使用數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)尚未滿足的患者需求；零售商可以通過分析來優(yōu)化定價(jià)或優(yōu)惠活動(dòng)。
• 運(yùn)營(yíng)效率：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化簡(jiǎn)化了流程。例如，預(yù)測(cè)性維護(hù)可以減少生產(chǎn)停機(jī)時(shí)間，自動(dòng)化可以減少索賠處理中的人工審核時(shí)間。
• 當(dāng)然，量化數(shù)據(jù)文化的具體貢獻(xiàn)本身就很復(fù)雜。鑒于“戰(zhàn)略×基礎(chǔ)×文化”框架的乘積性質(zhì)，從分析上很難將數(shù)據(jù)文化的影響與其他因素區(qū)分開來，因?yàn)樗c數(shù)據(jù)能力的成熟度和戰(zhàn)略清晰度緊密相關(guān)。

盡管如此，基于我們與各行各業(yè)客戶的合作，我們相信，在戰(zhàn)略和基礎(chǔ)能力保持不變的情況下，低成熟度和高成熟度數(shù)據(jù)文化之間的差異可能是：

• 決策周期加快2-3倍，
• 分析結(jié)果的采用率提高20–30%，并且
• 客戶轉(zhuǎn)化率、風(fēng)險(xiǎn)緩解或運(yùn)營(yíng)效率等關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果提高10–15%。

數(shù)據(jù)文化框架

在上一節(jié)中，我們介紹了“影響力=戰(zhàn)略×基礎(chǔ)×數(shù)據(jù)文化”這個(gè)公式?，F(xiàn)在，我們來深入探討“數(shù)據(jù)文化”的真正含義。為了構(gòu)建此成熟度模型，我們將數(shù)據(jù)文化分解為四個(gè)相互依存的維度。它們共同定義了數(shù)據(jù)如何融入組織的日常思維模式、行為、規(guī)范和決策流程。針對(duì)這四個(gè)維度，我們將分別定義其核心概念，描述高成熟度的具體內(nèi)容，并結(jié)合一個(gè)常見的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景，說明當(dāng)缺乏這一要素時(shí)會(huì)發(fā)生什么。

圖3數(shù)據(jù)文化框架

1.心態(tài)與信念

• 人們對(duì)數(shù)據(jù)及其在工作中的作用持有的內(nèi)在價(jià)值觀和假設(shè)：
• 員工們認(rèn)為數(shù)據(jù)是一種共享資產(chǎn)，也是他們成功的關(guān)鍵推動(dòng)因素。
• 人們信任數(shù)據(jù)并感到有責(zé)任維護(hù)其完整性。
• 我們鼓勵(lì)并贊揚(yáng)對(duì)數(shù)據(jù)的好奇心和實(shí)驗(yàn)。
• 領(lǐng)導(dǎo)者和員工并不將數(shù)據(jù)視為報(bào)告工具，而是戰(zhàn)略投入。
• 人們普遍認(rèn)為更好的數(shù)據(jù)會(huì)帶來更好的結(jié)果。
• 數(shù)據(jù)被視為每個(gè)人的責(zé)任——而不僅僅是IT或分析。
• 數(shù)據(jù)被認(rèn)為具有內(nèi)在價(jià)值，必須得到相應(yīng)的處理。
• 數(shù)據(jù)治理被視為業(yè)務(wù)推動(dòng)因素，而不是行政障礙。

在大多數(shù)組織中，在實(shí)施任何正式的數(shù)據(jù)治理或管理方案之前，數(shù)據(jù)很少被視為共享資產(chǎn)。人們很少意識(shí)到，一個(gè)人的數(shù)據(jù)工作質(zhì)量或恰當(dāng)性會(huì)以無(wú)形的方式影響他人。數(shù)據(jù)生產(chǎn)者上傳有缺陷或不完整的數(shù)據(jù)，卻不考慮誰(shuí)會(huì)依賴這些數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)消費(fèi)者斷章取義地使用數(shù)據(jù)，誤解數(shù)據(jù)定義，或?qū)⑵溆糜诓⒎瞧浔疽庵С值哪康?，從而?dǎo)致決策失誤、返工甚至道德問題。

一個(gè)有用的比喻是辦公室里的共享廚房。如果每個(gè)人都能自己清理，負(fù)責(zé)地儲(chǔ)存物資，并給食物貼上標(biāo)簽，其他人使用起來就會(huì)輕松愉快。但如果沒有人續(xù)杯咖啡，留下臟盤子，或者拿走別人的食物，這個(gè)空間很快就會(huì)崩潰。數(shù)據(jù)也是如此：利益共享，責(zé)任共享。成熟的數(shù)據(jù)文化早在技術(shù)工具到位之前就已開始。它始于一個(gè)簡(jiǎn)單而強(qiáng)大的信念：我今天如何處理數(shù)據(jù)會(huì)影響其他人明天如何使用它。

2.組織規(guī)范

• 支持一致且協(xié)作的數(shù)據(jù)處理方法的共享實(shí)踐、期望和結(jié)構(gòu)：
• 領(lǐng)導(dǎo)層在溝通和決策中不斷使用和參考數(shù)據(jù)。
• 激勵(lì)和認(rèn)可強(qiáng)化了基于證據(jù)的行為和決策。
• 定期會(huì)議、審查和計(jì)劃會(huì)議整合了結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)分析。
• KPI和定義已標(biāo)準(zhǔn)化并在團(tuán)隊(duì)之間共享，以推動(dòng)協(xié)調(diào)。
• 業(yè)務(wù)、技術(shù)和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作是值得信賴的、流暢的和持續(xù)的。
• 數(shù)據(jù)對(duì)話跨越多個(gè)部門——不僅僅是分析或IT。

我們經(jīng)?？吹降囊粋€(gè)問題是，領(lǐng)導(dǎo)者在數(shù)據(jù)問題上說的和做的不一致。許多組織只是口頭上強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)治理、質(zhì)量和所有權(quán)的重要性——但在時(shí)間壓力下，這些價(jià)值觀往往首先被犧牲。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)世界的例子引人注目：在一次利益相關(guān)者訪談中，一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者激烈地批評(píng)公司缺乏可信數(shù)據(jù)源，稱他們不知道從哪里找到可靠的數(shù)據(jù)，并且“真的需要有人承擔(dān)責(zé)任”。僅僅幾天后，這位領(lǐng)導(dǎo)者就被委托負(fù)責(zé)一項(xiàng)分析解決方案，并被提供了一種確?？勺匪菪?、質(zhì)量檢查以及與已獲批準(zhǔn)的企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)保持一致的方法。但當(dāng)被告知這將使交付時(shí)間延長(zhǎng)幾天時(shí)，這位領(lǐng)導(dǎo)者否決了這項(xiàng)建議，并堅(jiān)持說：“公司沒有時(shí)間等——我們直接使用電子表格中已有的數(shù)據(jù)就行?！?/span>

這種行為會(huì)破壞領(lǐng)導(dǎo)者所期望的結(jié)果。強(qiáng)大的數(shù)據(jù)文化并非口號(hào)所能建立，而是在短期壓力與長(zhǎng)期紀(jì)律發(fā)生沖突的時(shí)刻建立起來的。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)層的榜樣作用和對(duì)正確行為的強(qiáng)化，再多的工具或策略也無(wú)法奏效。

3.個(gè)人和團(tuán)隊(duì)行為

• 人們通過日常習(xí)慣和互動(dòng)展現(xiàn)出對(duì)數(shù)據(jù)的所有權(quán)和流暢性：
• 團(tuán)隊(duì)在解決問題時(shí)主動(dòng)讓分析師和數(shù)據(jù)專家參與。
• 在站立會(huì)議、回顧會(huì)議和計(jì)劃會(huì)議期間，會(huì)定期審查數(shù)據(jù)。
• 事后分析包括討論數(shù)據(jù)如何影響結(jié)果以及可以改進(jìn)的地方。
• 團(tuán)隊(duì)成員使用數(shù)據(jù)和邏輯互相尊重地挑戰(zhàn)。
• 指標(biāo)由集體擁有，洞察力推動(dòng)日常行動(dòng)。
• 人們對(duì)數(shù)據(jù)管理的角色和職責(zé)有很好的了解。
• 通過明確的所有權(quán)，可以快速識(shí)別和解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。
• 采用自助服務(wù)工具并無(wú)縫集成到日常工作流程中。
• 團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作時(shí)會(huì)意識(shí)到數(shù)據(jù)使用的外部性——在需要時(shí)主動(dòng)幫助其他人訪問或理解數(shù)據(jù)。

我們看到的最持久的挑戰(zhàn)之一是，即使數(shù)據(jù)訪問相對(duì)容易且風(fēng)險(xiǎn)較低，人們也不愿提供便利。數(shù)據(jù)生產(chǎn)者，尤其是那些擔(dān)任工程、支持或管理角色的數(shù)據(jù)生產(chǎn)者，可能并不認(rèn)為自己有責(zé)任幫助同事訪問他們控制的數(shù)據(jù)。他們常常會(huì)以諸如工作范圍不明確、缺乏事先批準(zhǔn)、預(yù)算不足或時(shí)間安排不明確等理由來解釋。他們沒有將自己視為具有下游價(jià)值的資產(chǎn)的管理者，而是狹隘地將自己的角色理解為技術(shù)執(zhí)行者。

我們見過這樣的情況：一個(gè)團(tuán)隊(duì)急需訪問數(shù)據(jù)進(jìn)行分析或運(yùn)營(yíng)，而這些數(shù)據(jù)在組織內(nèi)部已經(jīng)可用。但控制訪問權(quán)限的人卻不采取行動(dòng)——這并非出于惡意，而是因?yàn)閺奈幕嵌葋砜?，他們不認(rèn)為自己的職責(zé)是提供協(xié)助。他們只是“工程師”或“數(shù)據(jù)庫(kù)管理員”，盡管他們是唯一能夠幫助組織前進(jìn)的人。

這并不意味著人們應(yīng)該忽視政策或繞過標(biāo)準(zhǔn)。尊重治理、道德規(guī)范和合理使用仍然至關(guān)重要。但在強(qiáng)大的數(shù)據(jù)文化中，掌握數(shù)據(jù)密鑰的人會(huì)將自己視為解決方案的一部分。他們認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)任的訪問是擁有或生產(chǎn)數(shù)據(jù)的意義所在。這種思維轉(zhuǎn)變不僅可以通過文化非正式地得到強(qiáng)化，還可以通過清晰的期望、職位描述和績(jī)效目標(biāo)正式地得到強(qiáng)化。

4.決策系統(tǒng)與流程

• 應(yīng)用數(shù)據(jù)來提高決策質(zhì)量和組織學(xué)習(xí)的正式和非正式機(jī)制。
• 決策是基于問題而不是假設(shè)，并通過數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證。
• 直覺受到尊重，但在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要用證據(jù)來檢驗(yàn)。
• 數(shù)據(jù)被積極地用于為各個(gè)層面的決策提供依據(jù)，并且支持性證據(jù)也受到爭(zhēng)論。
• 跟蹤和重新審視關(guān)鍵決策，以評(píng)估結(jié)果和改進(jìn)方法。
• 決策理由、權(quán)衡和參考數(shù)據(jù)集均已記錄并可供訪問。
• 團(tuán)隊(duì)定期進(jìn)行決策前和決策后的審查，以從結(jié)果中吸取教訓(xùn)。
• 決策手冊(cè)和模板指導(dǎo)具有重大影響的決策。
• 商業(yè)案例包括假設(shè)、成功指標(biāo)和預(yù)期數(shù)據(jù)信號(hào)。
• 組織中存在一個(gè)明確的責(zé)任人來提高決策質(zhì)量。
• 決策的成功和失敗都會(huì)被衡量并納入未來的規(guī)劃周期。

如今，幾乎找不到一家公司不在談?wù)撊绾胃訑?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。戰(zhàn)略文件、全體員工會(huì)議和轉(zhuǎn)型計(jì)劃都宣稱了這一意圖。然而，當(dāng)我們深入了解實(shí)際決策的制定過程時(shí)，情況卻大相徑庭。在任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門、國(guó)家或職能部門，每年真正有影響力的決策屈指可數(shù)。這些決策通常并非基于結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)分析，而是憑借直覺、模式識(shí)別或軼事經(jīng)驗(yàn)。即使掌握了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，也很難明確應(yīng)該如何使用這些數(shù)據(jù)來指導(dǎo)或挑戰(zhàn)決策。

出現(xiàn)這種情況的原因是大多數(shù)組織過度關(guān)注數(shù)據(jù)的供應(yīng)端：數(shù)據(jù)存在哪些方面，數(shù)據(jù)存放在哪里，如何提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，以及如何使其更易于訪問或信任。這很重要，但只是問題的一部分。缺少的是對(duì)決策方面的真正投入：如何培訓(xùn)、裝備和激勵(lì)整個(gè)組織的人員以一致、周到的方式使用數(shù)據(jù)。每家公司都有數(shù)十個(gè)決策流程在持續(xù)運(yùn)行，例如定價(jià)、投資、規(guī)劃、招聘和客戶互動(dòng)，但很少有人定義數(shù)據(jù)應(yīng)該如何為這些流程提供信息，或者如何將數(shù)據(jù)嵌入到這些流程背后的實(shí)際工作流程和思維模式中。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)據(jù)文化成熟度模型

如果我們希望我們的組織更加了解數(shù)據(jù)，就應(yīng)該首先將同樣的思維模式應(yīng)用于數(shù)據(jù)文化本身。與其依賴模糊的印象或軼聞?shì)W事（“人們不使用儀表板”；“領(lǐng)導(dǎo)者說他們想要數(shù)據(jù)，但在關(guān)鍵時(shí)刻卻忽略了它”），我們需要找到一種讓這個(gè)主題具體化的方法。一種可以評(píng)估、衡量和采取行動(dòng)的方法。

成熟度模型是一種實(shí)用的方法，可以診斷組織當(dāng)前的狀況、差距以及未來的發(fā)展方向。它創(chuàng)建了一種共同的語(yǔ)言來探討文化，有助于明確哪些領(lǐng)域最值得關(guān)注，并為那些通常被視為軟性或次要問題的問題帶來結(jié)構(gòu)性和客觀性。它也代表著一種“自食其果”的形式：如果我們相信數(shù)據(jù)應(yīng)該指導(dǎo)決策，那么就讓我們利用數(shù)據(jù)來改進(jìn)數(shù)據(jù)本身的使用方式。

我們的數(shù)據(jù)文化成熟度模型（見圖4）正是如此。該模型以數(shù)據(jù)文化的四個(gè)核心維度為基礎(chǔ)，將其細(xì)分為22個(gè)子要素，并定義了四個(gè)級(jí)別的成熟度：

1. 臨時(shí)性——文化是碎片化的、非正式的、被動(dòng)的。
2. 初期——意識(shí)不斷增強(qiáng)，結(jié)構(gòu)也有一定的改善，但執(zhí)行卻不一致。
3. 可管理——實(shí)踐和行為已定義、可重復(fù)且日益標(biāo)準(zhǔn)化。
4. 優(yōu)化——數(shù)據(jù)文化全面嵌入、積極維持、持續(xù)改進(jìn)。

圖4數(shù)據(jù)文化成熟度模型

為了使該框架切實(shí)可行，我們制定了一系列具體的衡量指標(biāo)和指標(biāo)，供組織評(píng)估每個(gè)子組件的成熟度。如果我們期望數(shù)據(jù)文化能夠驅(qū)動(dòng)價(jià)值，那么我們就應(yīng)該像對(duì)待其他戰(zhàn)略重點(diǎn)一樣對(duì)待它，衡量我們目前的狀況，確定我們的目標(biāo)，并跟蹤整個(gè)過程中的進(jìn)展。

可以測(cè)量的內(nèi)容包括：

• 數(shù)據(jù)資產(chǎn)和分析的采用：例如，跟蹤有多少不同的團(tuán)隊(duì)和角色在一段時(shí)間內(nèi)積極使用已發(fā)布的數(shù)據(jù)產(chǎn)品或嵌入式儀表板。這是“數(shù)據(jù)行動(dòng)”和“信任”成熟度的有力指標(biāo)。
• 基礎(chǔ)要素的存在：有些東西是二元的——要么有，要么沒有。例如，是否存在并正在使用決策手冊(cè)，或者是否有明確指定的決策負(fù)責(zé)人。
• 參與培訓(xùn)和支持：完成數(shù)據(jù)管理或治理培訓(xùn)或獲得認(rèn)證的員工數(shù)量有助于衡量共享責(zé)任和所有權(quán)與管理等領(lǐng)域的成熟度。

培育數(shù)據(jù)文化：最佳實(shí)踐和第一步

現(xiàn)在我們已經(jīng)定義了數(shù)據(jù)文化不同元素中低成熟度和高成熟度的樣子，那么接下來的自然問題是：你實(shí)際上可以做些什么來改善它？

運(yùn)用涵蓋四個(gè)核心維度的相同成熟度框架，我們現(xiàn)在可以推導(dǎo)出一系列具體的行動(dòng)，這些行動(dòng)有助于轉(zhuǎn)變觀念、植入新行為，并強(qiáng)化維持強(qiáng)大數(shù)據(jù)文化的體系和規(guī)范。這些切實(shí)可行的措施，無(wú)論組織是剛剛起步，還是希望加速現(xiàn)有發(fā)展勢(shì)頭，都可以立即著手實(shí)施。

心態(tài)與信仰

• 闡明并發(fā)布清晰的數(shù)據(jù)策略，明確將數(shù)據(jù)定義為共享資產(chǎn)，并闡明整個(gè)組織所期望的文化行為。
• 通過認(rèn)可對(duì)其生成的數(shù)據(jù)擁有所有權(quán)的業(yè)務(wù)用戶，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)將數(shù)據(jù)視為共同的責(zé)任。
• 通過公開已知的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題并定期溝通如何解決這些問題來建立信任。
• 制作簡(jiǎn)短的內(nèi)部視頻或講故事活動(dòng)，將治理重新定義為一種速度和信心的手段，而不僅僅是控制。
• 在領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議中安排一個(gè)重復(fù)的時(shí)刻，讓高管們反思數(shù)據(jù)如何影響最近的決策。
• 舉辦非正式的“數(shù)據(jù)勝利”會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)分享數(shù)據(jù)如何幫助他們做出更好的選擇或避免代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。
• 重點(diǎn)介紹數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)（無(wú)論成功與否）帶來新見解或改進(jìn)學(xué)習(xí)的案例。
• 在培訓(xùn)中強(qiáng)化“數(shù)據(jù)即產(chǎn)品”的概念，強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立價(jià)值和重用潛力。
• 聚焦那些展示數(shù)據(jù)管理能力或?qū)?shù)據(jù)使用負(fù)有明顯責(zé)任的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。
• 在入職培訓(xùn)中加入一條簡(jiǎn)單的信息，強(qiáng)化每位員工在使用和保護(hù)數(shù)據(jù)方面的作用。

組織規(guī)范

• 提示高層領(lǐng)導(dǎo)在溝通、更新和規(guī)劃會(huì)議期間不斷參考數(shù)據(jù)點(diǎn)。
• 確保定期審查、調(diào)整并在各個(gè)職能部門發(fā)布關(guān)鍵指標(biāo)和定義。
• 在業(yè)務(wù)回顧、沖刺回顧和規(guī)劃周期中加入結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)部分。
  定義并發(fā)布一組重點(diǎn)突出的企業(yè)KPI，并明確所有權(quán)和文檔記錄。
• 建立跨職能小組來協(xié)調(diào)定義并解決團(tuán)隊(duì)之間的指標(biāo)沖突。
• 將數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的思維嵌入到團(tuán)隊(duì)OKR或記分卡中，并至少包含一個(gè)可衡量的數(shù)據(jù)行為。
• 將對(duì)數(shù)據(jù)知情決策的認(rèn)可納入現(xiàn)有的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或同行表彰中。
• 創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部wiki或參考頁(yè)面，列出數(shù)據(jù)集所有者、定義和聯(lián)系點(diǎn)。

個(gè)人和團(tuán)隊(duì)行為

• 部署易于使用的自助服務(wù)工具并監(jiān)控采用情況以主動(dòng)支持新用戶。
• 為關(guān)鍵領(lǐng)域指派正式的數(shù)據(jù)管理員，并向生產(chǎn)者和消費(fèi)者清楚地傳達(dá)他們的角色。
• 鼓勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)在規(guī)劃、解決問題或執(zhí)行例行工作中指定時(shí)間來查閱相關(guān)數(shù)據(jù)。
• 提供簡(jiǎn)短的培訓(xùn)或工具包，教人們?nèi)绾翁岢龈悄艿臄?shù)據(jù)問題并挑戰(zhàn)假設(shè)。
• 開展非正式培訓(xùn)課程，講解特定角色用例中自助服務(wù)工具的基礎(chǔ)知識(shí)。
• 要求團(tuán)隊(duì)用數(shù)據(jù)而不是僅僅用意見或經(jīng)驗(yàn)來支持觀點(diǎn)，從而使尊重的辯論正常化。
• 發(fā)布實(shí)用的“數(shù)據(jù)配方”，展示如何使用內(nèi)部工具回答常見的業(yè)務(wù)問題。
• 為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建一個(gè)共享渠道，以便他們?cè)谄眲?wù)系統(tǒng)之外詢問和回答實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)問題。
• 設(shè)定期望，即數(shù)據(jù)生產(chǎn)者應(yīng)該積極支持訪問、背景和道德使用，而不僅僅是構(gòu)建管道。

決策系統(tǒng)與流程

• 制定并推出一個(gè)簡(jiǎn)單的決策手冊(cè)，其中包括如何提出問題、測(cè)試假設(shè)和記錄基本原理。
• 指定決策負(fù)責(zé)人或?qū)⒃摻巧度朕D(zhuǎn)型辦公室、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或戰(zhàn)略規(guī)劃職能部門。
• 試行輕量級(jí)決策日志，其中主要舉措記錄所使用的數(shù)據(jù)和考慮的權(quán)衡。
• 引入決策后審查，不僅檢查結(jié)果，還檢查決策過程本身的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。
• 將框架、選項(xiàng)生成和證據(jù)驗(yàn)證集成到財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)使用的模板中。
• 支持戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)在規(guī)劃早期記錄他們的假設(shè)并將其與數(shù)據(jù)信號(hào)相結(jié)合。
• 建立一個(gè)中央存儲(chǔ)庫(kù)或工具來保存決策文檔，以供學(xué)習(xí)和將來重復(fù)使用。
• 將決策技能納入領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，并通過同伴學(xué)習(xí)和指導(dǎo)來強(qiáng)化這些技能。

第一步

雖然任何公司都可以采取幾乎無(wú)數(shù)的措施來增強(qiáng)數(shù)據(jù)文化，但任何組織都無(wú)法或不應(yīng)該試圖一次性在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施所有措施。我們列出的清單（見圖5）反映了所有可能措施的廣度，但正確的方法在很大程度上取決于貴公司目前的數(shù)據(jù)成熟度以及最緊迫的優(yōu)先事項(xiàng)。

圖5采用詳細(xì)的行動(dòng)和活動(dòng)來推動(dòng)和建立數(shù)據(jù)文化的默認(rèn)方法

話雖如此，當(dāng)我們回顧那些取得最切實(shí)、最持久進(jìn)展的公司時(shí)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律。最有效的方法通常不是“煮沸大海”，而是隨著時(shí)間的推移，按順序、分層地開展這些行動(dòng)，從小事做起，逐步擴(kuò)大有效的措施：

第一階段：奠定基礎(chǔ)：在領(lǐng)導(dǎo)層和影響者之間建立共識(shí)和信念。利用故事、榜樣和早期信息來激發(fā)動(dòng)力，并將數(shù)據(jù)定位為共享資產(chǎn)。

第二階段：通過結(jié)構(gòu)強(qiáng)化引入輕度形式化——任命早期管理員、明確所有權(quán)、啟動(dòng)簡(jiǎn)單工具，并開始將規(guī)范和期望嵌入到重點(diǎn)領(lǐng)域的工作方式中。

第三階段：推廣有效做法，將成功實(shí)踐推廣至各個(gè)團(tuán)隊(duì)和地區(qū)。規(guī)范衡量標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)計(jì)劃和治理成果，以增強(qiáng)一致性和問責(zé)制。

第四階段：優(yōu)化與維持通過反饋循環(huán)、有針對(duì)性的支持以及戰(zhàn)略和行為的定期更新，使文化自我強(qiáng)化。數(shù)據(jù)文化將融入組織的運(yùn)營(yíng)方式。

案例研究：有效的方法

在本節(jié)中，我們將探討三個(gè)真實(shí)案例，它們將數(shù)據(jù)文化付諸實(shí)踐。每個(gè)案例都展示了不同的組織如何做出具體的選擇，以構(gòu)建、支持和發(fā)展更強(qiáng)大的數(shù)據(jù)文化，超越了我們剛才討論的理論。

圖6三個(gè)真實(shí)案例研究的總結(jié)，展示了不同的組織如何在實(shí)踐中激活數(shù)據(jù)文化的關(guān)鍵維度。文章末尾提供了每個(gè)案例研究的詳細(xì)資料來源

案例研究#1：貝克的混合體——從零開始培養(yǎng)數(shù)據(jù)素養(yǎng)文化

Beck'sHybrids是一家快速發(fā)展的家族種子公司，在美國(guó)擁有15多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。在進(jìn)行重大架構(gòu)改革后，該公司的業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)定義變得混亂不堪。數(shù)據(jù)服務(wù)總監(jiān)BrookeGajownik領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)以同理心和清晰性為核心的文化轉(zhuǎn)型。她尊重現(xiàn)有的工作流程，例如高管對(duì)電子郵件報(bào)告的依賴，并在推廣新工具之前專注于建立信任和知識(shí)水平。

該團(tuán)隊(duì)正式制定了數(shù)據(jù)治理計(jì)劃，啟動(dòng)了各部門的在線培訓(xùn)，并推出了“數(shù)據(jù)銀河”（DataGalaxy），幫助經(jīng)銷商和員工查找和理解定義和報(bào)告。數(shù)據(jù)所有權(quán)被有意分散：各部門都有專門的倡導(dǎo)者支持報(bào)告質(zhì)量，業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)表則與倉(cāng)庫(kù)邏輯相連接。自助服務(wù)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)源于堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、共享的語(yǔ)言、相互信任以及以關(guān)系為導(dǎo)向的推廣。

案例研究#2：Booking.com——將實(shí)驗(yàn)融入組織DNA

Booking.com作為領(lǐng)先數(shù)字旅游平臺(tái)的聲譽(yù)源于其勇于嘗試的文化。該公司隨時(shí)進(jìn)行著超過1,000次A/B測(cè)試，并堅(jiān)信每個(gè)決策都應(yīng)該由數(shù)據(jù)而非意見或?qū)蛹?jí)來驅(qū)動(dòng)。一個(gè)著名的例子是，他們不顧質(zhì)疑，堅(jiān)持對(duì)主頁(yè)的重新設(shè)計(jì)進(jìn)行測(cè)試，僅僅因?yàn)橛腥颂岢隽艘粋€(gè)假設(shè)，并有工具可以驗(yàn)證。

這種思維模式已通過民主化的測(cè)試權(quán)得以實(shí)現(xiàn)，任何員工都可以在強(qiáng)大的內(nèi)部實(shí)驗(yàn)平臺(tái)的支持下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。超過75%的員工參與了實(shí)驗(yàn)。培訓(xùn)、結(jié)果共享以及成功和失敗的集中存儲(chǔ)庫(kù)構(gòu)建了一個(gè)反饋循環(huán)，強(qiáng)化了數(shù)據(jù)優(yōu)先的決策。最終形成了一種充滿活力的文化：學(xué)習(xí)是持續(xù)的，變革是漸進(jìn)的，數(shù)據(jù)是前進(jìn)的主導(dǎo)者。

案例研究#3：大型全球銀行——通過能力和溝通推動(dòng)信任和采用

在一家全球最大的銀行，一位新上任的區(qū)域首席數(shù)據(jù)官面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：在Collibra和數(shù)據(jù)質(zhì)量引擎等數(shù)據(jù)工具上投入巨額資金，但實(shí)際應(yīng)用卻寥寥無(wú)幾。我們與她合作，將關(guān)注點(diǎn)從合規(guī)性轉(zhuǎn)向社區(qū)化。早期員工情緒表明，他們對(duì)數(shù)據(jù)治理、新職責(zé)甚至自動(dòng)化都深感焦慮，并且對(duì)元數(shù)據(jù)等基本概念缺乏了解。

我們共同實(shí)施了一些基礎(chǔ)項(xiàng)目，例如完整的元數(shù)據(jù)管理框架、數(shù)千條質(zhì)量規(guī)則、儀表盤、治理認(rèn)證流程，以及每周針對(duì)血統(tǒng)或關(guān)鍵數(shù)據(jù)元素等主題的講解。但轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于透明的人性化溝通，例如匿名的“問我任何事”環(huán)節(jié)、簡(jiǎn)化的工具包，以及反復(fù)強(qiáng)調(diào)不要問愚蠢的問題。

至關(guān)重要的是，我們引入了基于使用情況的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)那些投入數(shù)百萬(wàn)美元的工具一個(gè)月內(nèi)只有兩名活躍用戶。從此，成功的定義被重新定義，不再僅僅關(guān)注推廣效果，更關(guān)注可見的行為改變。我們開始追蹤決策過程中是否參考了數(shù)據(jù)，以及用戶是否使用了經(jīng)過認(rèn)證的術(shù)語(yǔ)和來源。采用率和信任度開始上升。

小結(jié)

數(shù)據(jù)文化并非一朝一夕就能建立起來。它需要通過反復(fù)的選擇、可見的行為和持續(xù)的強(qiáng)化來塑造。好的方面是：可以衡量它、影響它，并隨著時(shí)間的推移有意識(shí)地發(fā)展它。