為研發(fā)人員的薪酬管理量體裁衣
越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動(dòng)率居高不下，薪酬管理困境難以突破。
研發(fā)人員的薪酬管理存在相似的困境：一方面研發(fā)人員激勵(lì)不夠充分，人才不斷流失，公司儼然成了“黃埔軍校”；另一方面，現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬激勵(lì)依據(jù)難以科學(xué)界定，公司試圖改進(jìn)卻無從入手；人才流失導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)及產(chǎn)品競爭力逐漸落后，業(yè)績下滑。
產(chǎn)生這樣困境的原因，可以用“粗放”二字來歸納。這些公司大多沿襲行業(yè)起步和公司初創(chuàng)階段的做法，通過直接考核研發(fā)人員所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售量，采用“低底薪、按產(chǎn)品銷售毛利進(jìn)行高提成”的方式來激勵(lì)研發(fā)人員，或者直接對(duì)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行定價(jià)，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行激勵(lì)。這些結(jié)果導(dǎo)向的做法曾經(jīng)是網(wǎng)羅創(chuàng)業(yè)型人才的功臣，但卻在近年來頻頻失效。
今天的研發(fā)人員工作成果已經(jīng)很難直接量化。首先，研發(fā)工作涉及面越來越寬也越來越前沿，并非每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目、每位研發(fā)人員都能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，甚至在中短期內(nèi)連技術(shù)成果都看不到；其次，即使是“短平快”的產(chǎn)品研發(fā)，其最終的財(cái)務(wù)結(jié)果與市場的需求，以及銷售人員的工作密切相關(guān)。結(jié)果導(dǎo)向的考核和激勵(lì)方式往往使研發(fā)人員激勵(lì)導(dǎo)向錯(cuò)誤。我們常常聽到企業(yè)的抱怨：難度大或銷量小的產(chǎn)品項(xiàng)目沒人愿意承擔(dān)；各研發(fā)小組只對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度負(fù)責(zé)，對(duì)其他事情完全失去興趣；研發(fā)人員為確保個(gè)人收入，不愿意向其他人共享經(jīng)驗(yàn)和成果；新招聘開發(fā)人員只能自己摸索，浪費(fèi)大量時(shí)間和試驗(yàn)材料。各公司對(duì)于技術(shù)研發(fā)人才的挖角行為不斷升溫使得原本穩(wěn)定的研發(fā)隊(duì)伍岌岌可危，因此，“希望檢視研發(fā)人員的績效考核與激勵(lì)方式，保留企業(yè)核心人才，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，從而繼續(xù)提高和維持企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績”成為眾多高科技公司共同的咨詢需求。
那么，應(yīng)該怎么樣為研發(fā)人員設(shè)定合適的考核和激勵(lì)方式呢？在這里，“量體裁衣”是關(guān)鍵詞。從我們多年積累的行業(yè)數(shù)據(jù)庫以及經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人群與其他工種相比存在特殊性，而且各公司的研發(fā)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)又存在很大差異性，所以并沒有一個(gè)“放之四海皆準(zhǔn)”的研發(fā)人員考核和激勵(lì)的模型。各公司應(yīng)該結(jié)合外部競爭力、內(nèi)部公平性、激勵(lì)導(dǎo)向等原則以及本企業(yè)特點(diǎn)來進(jìn)行尋找適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，首先可以從以下三個(gè)方面入手考慮：
注重薪酬水平與行業(yè)接軌
這是研發(fā)人員薪酬管理的首要考慮要素。研發(fā)人員學(xué)歷知識(shí)層次高，自我尊重意識(shí)強(qiáng)，但相對(duì)非技術(shù)人員而言，卻不善表達(dá)個(gè)人感情。同行紛紛提高待遇吸引優(yōu)秀人才，如果公司仍然保持相對(duì)低的收入，研發(fā)類人才往往會(huì)根據(jù)各種渠道獲取信息并用“腳”投票。公司急需要了解行業(yè)的薪酬水平，尤其是本公司研發(fā)人員固定薪酬在行業(yè)中的競爭力水平，對(duì)于確實(shí)落后于目標(biāo)比對(duì)市場水平的員工薪資進(jìn)行調(diào)整，以建立與鞏固自身在人才爭奪上的薪酬優(yōu)勢(shì)。在這方面，參加人力資源咨詢公司的行業(yè)薪酬調(diào)研是一個(gè)比較可行的辦法，當(dāng)然公司也可以通過招聘、離職面談等多種渠道進(jìn)行了解。
研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要義在于平等而不平均
我們常說薪酬體現(xiàn)崗位價(jià)值，邏輯思維嚴(yán)密的研發(fā)人員，往往比其他工種更加關(guān)注薪酬給付的標(biāo)準(zhǔn)是否公平。有些公司的基本工資調(diào)整缺乏制度，有經(jīng)驗(yàn)的員工和新手之間工資差距比較小，體現(xiàn)不出能力及年資的差距；也有些公司純粹采用論資排輩的方式擬定工資，這些都直接導(dǎo)致優(yōu)秀員工的抱怨甚至憤然離職。我們的建議是，公司迫切需要采用科學(xué)公立的工具開展職位分析與評(píng)估、建立職等體系并進(jìn)行人崗匹配，以支持包括研發(fā)人員在內(nèi)的全司人員薪酬管理。職位評(píng)估考慮要素包括專業(yè)知識(shí)及運(yùn)營知識(shí)、對(duì)運(yùn)營影響程度及范圍、解決問題復(fù)雜程度等，在人崗匹配過程中還需要綜合考慮具體人員的資質(zhì)能力、既往績效等多方面因素，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步結(jié)合實(shí)際情況檢視本企業(yè)內(nèi)的公平性，最終參考各層級(jí)的市場付薪水平建立相應(yīng)薪酬體系，才能科學(xué)體現(xiàn)各崗位人員的相對(duì)價(jià)值，保留核心研發(fā)人才。
長遠(yuǎn)、科學(xué)并全面地規(guī)劃對(duì)研發(fā)人員的工作考核
運(yùn)用變動(dòng)獎(jiǎng)金進(jìn)行激勵(lì)，將直接引導(dǎo)研發(fā)人員的工作積極性。以偏概全，短期視角不適合研發(fā)人員的工作考核，否則將導(dǎo)向研發(fā)工作追求短期直接個(gè)人經(jīng)濟(jì)效益，爭奪研發(fā)難度小、周期短、市場需求高的研發(fā)任務(wù)，厭惡難度大、周期長、現(xiàn)有市場需求少的產(chǎn)品，對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展和積累產(chǎn)生負(fù)面作用。針對(duì)這個(gè)最難解決的問題，需要從業(yè)務(wù)流程入手進(jìn)行改革：首先，根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合，改變研發(fā)人員單打獨(dú)斗現(xiàn)狀，產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作；其次，采用目標(biāo)分解法進(jìn)行考核和獎(jiǎng)金激勵(lì)，公司考核研發(fā)部門整體目標(biāo)完成情況，將獎(jiǎng)金包先發(fā)放到研發(fā)部門，部門再分解到產(chǎn)品線，產(chǎn)品線分解到項(xiàng)目組，以此類推到研發(fā)人員個(gè)人。其考核內(nèi)容，產(chǎn)品市場業(yè)績提成可以適當(dāng)保留，但比重應(yīng)該大大降低，更多加入針對(duì)研究工作特性的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如項(xiàng)目完成的時(shí)間目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)；對(duì)于公司需要鼓勵(lì)的產(chǎn)品創(chuàng)新行為，通過設(shè)置專利專項(xiàng)獎(jiǎng)金，老帶新、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)共享者獎(jiǎng)勵(lì)等常設(shè)的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，多角度綜合衡量與激勵(lì)研究團(tuán)隊(duì)及人員的工作績效。
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