民族品牌的大國風范：十大民族IT品牌崛起
 |
| 《互聯網周刊》雜志封面 |
六十甲子，恭逢盛世。
去年，我們迎來改革開放30周年，我們探討改革開放給中國科技、中國IT、互聯網產業帶來的至關重要的發展契機；當建國60周年的腳步更近，我們則把目光放到了民族企業、國產品牌，無疑，民族品牌的大國崛起與祖國的經濟、社會發展休戚相關，而祖國的強大則更有助于品牌集群效應的產生，“中國制造”或者“中國創造”，才是一個更大的品牌。
在我們遴選的十家代表性的民族品牌中，我們發現，他們存在著當今中國民族企業的共同點：艱辛的創業、依托改革開放和互聯網革命而實現的高速發展、痛并快樂的國際化道路、研發抑或貿易，不同方向的選擇。盡管他們可能不是世界500強企業，盡管他們目前還不能被其他國家消費者耳熟能詳，但是，我們欣喜的發現，在政策扶持和企業自身努力之下，我們的民族品牌正經歷一個從產業下游逐漸上升到產業上游，從貼牌、打工到實現自主知識產權、有意識的統領產業鏈和價值網絡的過程，這無疑是令人興奮的。
不過，我們也應該看到的是，盡管這些民族企業的生存的“氣候”好了，但是讓他們成長的土壤還不夠肥沃，比起對企業的直接扶持，國家在產業環境上的改善則將為企業的壯大推上關鍵一把。國強則企業強，企業強，則國更強。
1949年10月1日，毛澤東主席向世界宣布：“中國人民站起來了！”而在不久的將來，我們希望，我們的民族品牌能攥起拳頭，自豪而自信的說出期盼已久的那句——“中國民族品牌站起來了”，而此時的所有國產品牌，正在等待并貢獻著這個時代的到來。
大國崛起IT路
龔炳崢默默地坐在毛澤東的面前。
毛澤東若有所思地說出了那句著名的話：“你們青年人朝氣蓬勃，正在興旺時期，好像早晨八九點鐘的太陽，希望寄托在你們身上。”
每當提起建國初年發生在莫斯科的這一幕，龔炳崢總是發出由衷的微笑，然后謙遜地說，這不是對我一個人講的，是對整個留蘇學生代表講的。
毛澤東說“早上八九點鐘的太陽”，一般認為是對青年人的一種泛指。但考慮到在座的都是理科生，是否有所特指？從來也沒有人往這方面想過。實際上，毛澤東從建國的第一天起，就非常重視科學技術在大國崛起中的重要作用。派留蘇學生的目的也在于此。
龔炳崢是毛澤東對面坐著的這群學生中，唯一一個至今還在搞IT的。其他同學搞的是工業化，他一生搞的卻是信息化。從四機部電子技術推廣應用研究所，到現在的CECA國家信息化測評中心，龔炳崢一生沒有離開信息化應用事業，沒有離開IT。
在總結建國60年來信息化成就時，龔炳崢說得出我國第一臺電子數字計算機——103機的生日：1957年8月1日；并且說得出這臺國產品牌機第一次應用于企業信息化的細節： 1961年，大慶油田大慶勘探指揮部首次將國產103機應用于石油油藏模擬與動態研究。
毛澤東說完“希望寄托在你們身上”后，可能從來沒有想到過，中國科學技術的希望之星，不僅升起在工業化這“第二次浪潮”高度上，而且升起在了信息化這“第三次浪潮”高度。如果說，國產103機誕生是在為現代化的第二級火箭推進器點火，那么今天，十大IT國產品牌崛起，正在將第二次現代化托舉到太空，為進入大國崛起的最終軌道，發熱，發光。
讓我們敬畏歷史，仰望星空。
日月之行，若出其中；星漢燦爛，若出其里。
公元207年，在羅馬帝國由盛轉衰的中點上，在大漢王朝起承轉換的中點上，曹操面對東海，生出一番氣勢恢弘的想像：仿佛經天的日月，從海中升起，又降落于海中。
李斯特在德意志大國崛起的前夜，也生出曹操一樣的一種戰略想像力，他將大國如日月般從海面升起的過程，分為三個階段：第一階段，實行貿工技政策，開放市場以吸引生產力；第二階段，實行技工貿政策，自主創新，締造民族品牌；第三階段，再返回貿工技政策，將高科技產品輸出給世界。
用這種大歷史來觀察十大IT品牌，我們會發現什么？
聯想、華為、曙光、金和、金山、瑞星、愛國者、漢王科技、京東方、海爾，這是當前代表我們民族品牌大國風范的十大國產品牌。對這十大品牌，戴著近視鏡雖然可以看清細節，卻不一定看得清大勢。而從歷史天文望遠鏡看去，會驀然發現，它們好比燦爛星漢中的十顆星星，與大國日月的整體走勢正好交相呼應。
聯想、海爾是大國崛起第一階段的典型代表。聯想的品牌是怎樣形成的，它有可能不是貿工技，而是技工貿嗎？放在微觀中看，技工貿是可行的，但放在宏觀上看，卻只有貿工技才是適合整體環境的。大國崛起初期環境的主要特點，就是生產力水平低下。按照李斯特對各國的研究，這時只有對外開放，以市場為暫時的代價，引進先進技術，才是一國生產力迅速提高的共性之路。
從微觀主體角度看，在這種自由貿易為主題的歷史時期，誰掌握市場，誰就可以獲得戰略的主動。因為對自由貿易來說，貿易的主動，就是戰略的主動。這種大形勢，決定了聯想、海爾想要在群雄蜂起中脫穎而出，將品牌定位于市場品牌，而非技術品牌，在成功方面概率較高。這就是所謂“時勢造英雄”。而逆市出擊者，則容易被慢慢甩在后面。這不是人們最樂于見到的，卻是不以主觀意志為轉移的。
華為、曙光、京東方是大國崛起第二階段最得天時地利的那種類型。在付出市場換技術的代價之后，看一國是否能夠崛起，就是看它能否產生自主創新的強大民族品牌。因此一國會眾星捧月般寶貝這種品牌。華為、曙光、京東方都是以研發為主的企業，它們的品牌均定位于自主創新。華為在研發上的投入，在IT 業首屈一指，上萬的高級研發人員，在中國的企業中，是比較少見的。華為目前已經具有了相當的國際競爭力，全國人民都樂于看到它在市場兇猛的同時，進一步展示技術兇猛的一面，以同這一歷史階段大國崛起的要求進一步匹配。
真正進入以保護民族生產力為特征的第二階段，國產技術品牌面臨的挑戰又各有不同。華為在研發品牌中，以開放、市場能力強著稱。然而這一歷史階段國內外并非完全的自由貿易環境，一方面進入美國、印度要排除許多阻力，另一方面在國內市場上，在成片替代國外中低端產品的同時，又會遇到像在TD- SCDMA上失利這樣的新問題。這正是轉型階段的典型磨難。對曙光來說，大國崛起的第二階段發展，對它提出的要求更高，必須盡早采用國產CPU，成為全國產化整機品牌。
這一階段從企業品牌來說的戰略要點與核心問題，是從國產品牌，盡快升級為技術自主可控的國產品牌，而非簡單搞拿來主義。企業必須加大研發力度和品牌全球化力度；國家則需要從“以市場換技術”，適時轉向“以市場立標準”，改變863、核高基式的思路，轉從應用角度加大對民族生產力的保護力度，修煉內功，為真正的國際化奠基。
金山、金和、瑞星、愛國者、漢王科技介于兩種類型之間，他們最適宜的歷史環境，就是大國崛起的第一、第二階段之間。
從特點上看，金山、金和、瑞星、愛國者、漢王科技都具有兩個面：一是具有自主創新、自主知識產權的一面，一是具有依托本國特色市場的一面。文化優勢與技術優勢結合，是他們立于不敗之地的法寶。而克服技術上的瓶頸、商業上的瓶頸，是對他們的最大挑戰。歷史發展的大勢要求他們，超越自我，邁上更高臺階。
在中國走向世界的過程中，以華為為代表的民族品牌，將以技術、市場雙重優勢，進入大國崛起的第三階段——新自由貿易階段，同時還會有今天未知的品牌，像新星一樣不斷涌現在未來星空。
我們正在經歷一個星際變化時代。
IT品牌是下一代星空中最明亮的那群星星，古老的民族正在眾星拱月中，從海面冉冉升起。
信息化朝氣蓬勃，正在興旺時期，好像早晨八九點鐘的太陽，正在用智慧把地球照亮。
民族品牌的大國風范——十大民族IT品牌的崛起
如果把我國IT產業的發展史，放到整個新中國成立60年的歷史周期中來看，你會發現，和許許多多其他領域的成就一樣，中國IT業同樣也是改革開放30年來經濟騰飛奇跡的一個縮影。而在此過程中誕生、成長、強壯起來的那些民族品牌們，也紛紛用各自習慣和擅長的方式，為這樣的奇跡描繪了濃墨重彩的一筆。更重要的，是在這些民族品牌背后漸漸流露出的民族自豪情緒，以及日益彰顯的大國風范。
60年，一個甲子——這恐怕是你在這幾個月里最高頻率聽到的一句話。
這60年的光陰，尤其是最近的30年間，信息技術，已經從聞所未聞的新概念，到充滿神秘氣息的新名詞，再到生機勃勃的新產業，并快速演繹為國民經濟的重要支柱和重要保障，其間，一大批帶著各種“使命”的人，紛紛用各自習慣和擅長的方式，在這一漫長卻也短暫的演進過程中留下了獨特的印跡。
崛起的是一個產業
這些印跡已經幾乎遍及了信息技術產業內的所有重要領域，盡管，其中的有些還無法跨過世界IT巨頭們多年來所精心構建的技術鐵幕。
以PC、服務器這些整機產品為代表，在硬件領域，中國已經名副其實的成為了世界工廠——一如發生在輕工業、部分重工業領域的眾多場景一樣。大量的全球IT巨頭陸續將其制造工廠搬進了中國大陸，并由此誕生了如長城電腦、富士通等舉世聞名的OEM商，而聯想、浪潮、曙光、方正、同方等一系列PC和服務器廠商也漸漸憑借低價高質的優勢在廣闊的中國市場上站穩了腳跟。
這樣的過程，在表面上看像極了早年間在中國臺灣興盛一時的電子元器件制造業。當年，全球幾乎所有的內存、顯卡、硬盤等電腦部件均產自中國臺灣。而與之前迥異的是，如今的中國大陸在全球產業鏈條上制造工廠的定位上，已明顯有了上移的趨勢：英特爾在2007年宣布將在大連興建其代號為Feb 68的芯片工廠，此事成為具有指標意義的符號，標志著中國不僅僅擁有過剩的勞動力資源，也正在顯現出日漸強大的研發力資源。對于后者的有效運用，將成為中國高科技產業內民族品牌下一輪發展的重中之重。
走向高精尖
華為正是因為較早意識到了研發力的戰略意義，并較早動手耐心儲備，才逐漸確立了其目前在全球電信設備市場上的明星地位。華為也因此被全世界公認為具有較強競爭力的中國品牌之一。據今年7月發布的中國電子信息百強企業名單顯示，排名第一的華為研發投入高達100億元，占其營業收入的比例超過 8%，遠遠超過全行業平均的1%。另外，來自世界知識產權組織數據顯示，華為在2008年共提交了1737項國際專利申請，成為全球PCT(專利合作條約)申請量最多的企業。
對研發的重視，盡管可以直觀的體現在國際專利申請的數量上，也可以具體到產品、標準、技術協議上。要知道，國際企業管理界一直流傳著這樣一條鐵律：三流企業依靠賣力氣掙自己員工的錢；二流企業依靠賣產品和服務掙消費者的錢；一流企業依靠賣品牌、技術掙其他企業的錢；超一流企業依靠賣規則掙整個行業的錢。
從這個角度上看，曙光公司研制的龍芯、漢王科技擁有完全自主知識產權的OCR(光學字符識別)技術、大唐電信主導研發的TD-SCDMA標準、京東方斥巨資構建的第8代液晶面板生產線等等都是非常直觀的例子。這說明，中國的民族IT品牌不僅已經意識到了問題、想到了解決問題的方法，而且正在這么做。
世界級品牌之路
解決問題的方法，在需要大量創意和創新的行業內，是比較困難找到的。比如中國軟件業。除了后發劣勢、人才儲備等一些硬傷之外，占據先發優勢的跨國軟件公司在諸多細分市場上都遙遙領先于與中國本土企業。民族品牌必須要找到適合自己的突破口。其中可能性最大的，走服務的道路，即軟件外包或者說業務流程外包是一個，走中國特色道路則是另一個。
軟件外包的市場雖然很大，卻有太多的競爭者。東軟、中軟等一些行業巨頭們除了要面臨國內大量中小企業的競爭之外，還要應對來自印度、愛爾蘭、以色列等英語環境國家的沖擊；而中國特色道路的應用軟件市場卻又限于市場并不足夠大，使得用友、金蝶、金山、瑞星、金和等軟件公司的名氣盡管在國內如雷貫耳，卻很難蜚聲海外。
更何況，在市場營銷戰略、技術發展思路等方面，很多跨國軟件巨頭早已或正在通過注資、入股、戰略合作、技術培訓支持等多種方式，對中國軟件業的民族品牌進行了“和平”的滲透。當然換個角度看，這種滲透本身，不能不說也是中國軟件走向世界的另一種嘗試。
相比略顯尷尬的軟件業，在偏硬件制造領域內的民族品牌大多有著相對充足的底氣。他們大多在市場營銷行為上相當活躍，并致力于通過各種機會將自己的品牌影響力擴大到全世界。聯想、海爾在2008年投入巨資開展的奧運營銷戰略；聯想、華為一直在努力堅持海外并購以及全球化運營；一向高舉民族品牌旗幟的愛國者也在今年4月宣布了將借助遍布全球的孔子學院而“走出去”的雄心……種種這些，都讓人們對中國民族IT品牌的世界級之路充滿遐想。
大國需要什么樣的民族品牌？
然而，《財富》雜志在今年7月發布的全球500強企業名單中，去年首次上榜的聯想集團，由于受到全球金融危機的強烈沖擊，而在截至2009年 3月31日結束的財年中出現了自公司成立以來最大規模的虧損，并黯然離開了全球500強榜單。很久以來，聯想都被視作中國高科技產業的排頭兵，上面的這條消息因此有了微妙的意味。
聯想也是此次我們所挑選的這十大國產品牌中唯一一家曾經入選過全球500強企業的公司。如果說，中國的民族品牌伴隨著國民經濟的快速增長正日益彰顯出大國風范，并且中國也在近幾年間先后通過了《政府采購法》和《反壟斷法》，盡最大可能創造完善的市場競爭環境，那么大國究竟需要什么樣的民族品牌？
在相當長的一段時間內，作為世界工廠姿態存在的中國經濟一直帶有鮮明的勞動密集型色彩，但其種種負面效應要求中國經濟必須走向產業上游，從技術密集型到資本密集型，再到創意密集型并漸次過渡到創新密集型。對于這樣一種螺旋上升式的生長軌跡，中國高科技產業顯然擁有比其他傳統產業更加有效率的轉型預期——包袱小、負擔輕，而且，這個世界已經變得越來越平、越來越智慧了。
自改革開放以來，尤其是進入新世紀的近十年來，誕生在中國這片古老又年輕的廣袤土地上的中國IT業民族品牌已經越來越多的走到了聚光燈下。在眾多的民族品牌中，我們選取了十個代表、十個結點，或是十條線索，希望能通過對這些民族品牌崛起軌跡的梳理和回望，來試圖映射出中國信息技術領域在這60 年間所取得的長足、有效和快速的發展——就像在一個個小水滴上可以看到整個海洋的倒影一樣。
#p#
聯想：華人品牌的IT標桿
從11人創業到營收過百億美元的集團，從收購IBM PCD的野心和眼界到國際化之路的挫折與痛苦，從偏重國企色彩到如今的民營化趨勢，聯想成長的樂與痛都極為典型的代表了國產品牌崛起的光明與曲折。聯想，一直是華人品牌的IT標桿。
8月6日，聯想集團公布的最新一季財報顯示，聯想全球個人電腦銷量同比上升了1.1%，全球市場份額升至并購以來的最高點，達8.6%，而同期全球整體市場銷量下降3.3%；同時，聯想在北美、澳大利亞和新西蘭市場的虧損大幅收窄。聯想集團首席執行官楊元慶表示，雖然全球經濟環境仍然波動， “上季度，我們為適應市場變化所采取的一系列調整舉措，以及在全球范圍內拓展交易型業務模式的行動，開始顯現成效，使得聯想在全球的市場份額上升至并購以來的最高點。”對聯想來說，這代表著其自2009年2月份至今半年時間的調整初見成效。
回顧這個國產品牌的成長之路，似乎充滿著太多故事，太多啟示性。
創業之路的標桿意義
“17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過百億美元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從名不見經傳到成為國內電腦行業的“龍頭老大”，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡”，在很多概括聯想創業之路的文章中，經常見到這樣的描述。確實，聯想的創業歷程及其中釋放和傳遞的一種民族品牌崛起的勢頭，是聯想最大的啟示所在。
1984年，當柳傳志帶領10名科研人員懷揣20萬人民幣在中科院的傳達室里創辦一個“小公司”的時候，大概不會想到它會發展成如今國際化的聯想集團及其母公司聯想控股。
在聯想的創業過程中，創新精神應該是給所有華人品牌的最積極的啟示。“沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀”，柳傳志常常興致勃勃地講起他的 “房子理論”：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是“屋頂”，流程層面的管理是“圍墻”，而基礎層面的管理則是“地基”。只有把“地基”夯實了，整個房子才有可能建好。“把土夯實了再撒另一把土。”組織結構的創新，曾經就是聯想夯實的地基之一：聯想將PC銷售作為主業最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29 歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的“大兵壓境”。實際上，聯想的分銷方式，幾乎帶起了中國最早一批分銷商的成長。
“貿工技”的發展道路，也是聯想發展過程的重要啟示之一。盡管在當時的聯想內部，也曾出現“貿工技”還是“技工貿”的爭論，甚至現在人們還時常反思這兩種道路的抉擇，而從整體來看，聯想的“貿工技”道路還是符合整個民族品牌崛起的青蔥歲月的：“只有對外開放，以市場為暫時的代價，引進先進技術，才是一國生產力迅速提高的共性之路”。只有先搞“貿”，也就是規模經銷，通過“貿”掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網絡建設與售后服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模制造，也就是“工”。“貿”與“工”的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。
除了企業發展戰略外，創業時期的聯想文化也是業界至今稱道的標桿。曾經有人說，聯想是一個“沒有天花板的舞臺”。在聯想，由于業績突出一年內提升三次者有之；進入聯想才幾個月，由于能力強而得到重用者也有之。這成為聯想人才輩出的軟性保障，成為企業發展源源不斷的助推力。
國際化之路的樂與痛
對于聯想這個IT標桿來說，國際化戰略的執行成為企業發展的重要部分。
聯想制定了國際化三步走的策略：第一步，發布“Lenovo”新品牌標識，開始“國際化聯想”的步伐；第二步，2004年，聯想集團簽約國際奧委會，聯想集團為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持；第三步，2004年12月8日，聯想宣布以12.5億美金加5億美金IBM微機的外債并購IBM臺式電腦及筆記本電腦業務，這一并購使聯想一躍成為IT業三大巨頭之一。
然而，整合IBM PCD的巨大難度，加之整個PC行業微利趨勢及行業瞬息萬變的情況，使得聯想的國際化進程并不是順風順水。在2004年底聯想集團收購IBM PCD，實現了穩定過渡后，2008年卻又遭受了金融危機的沖擊。2009年1月8日，聯想集團宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個崗位，將目前獨立運營的大中華及俄羅斯區與亞太區合并，成立亞太和俄羅斯區(APR)；隨后，2009年2月5日聯想集團發布的2008財年年報又顯示，聯想集團全年凈虧2.26億美元。這是聯想成立25年以來最大的一次虧損，也是近10年來聯想的首次全年虧損。
2009年上半年，聯想的動作可以視作一種回歸：將重心重新轉移和加強到中國區，在保證ThinkPad高端品牌的同時在新興市場重點推出了IdeaPad系列。半年以來，初見成效。9月8日，在聯想控股的發布會上，作為子公司，陳紹鵬代表聯想集團帶來了好消息：“在經過前面6個月的運作后，聯想集團的調整取得了顯著成果。”陳紹鵬說，第二季度聯想集團在全球的市場份額上升0.4個百分點達到了8.6%，是并購以來的最高點。陳紹鵬同時這樣總結聯想的國際化之路，“過去的四年是新聯想國際化1.0這樣的一個階段，這就是并購穩定業務整合取得初步的協同效應，從今年開始，我們進入了2.0的時代，這就是打造全新的全世界新的競爭力的時代。”
走向民營化
曾經，人們將聯想與海爾并列為華人品牌的兩個不同領域的優秀代表。而比起海爾，就連海爾集團董事局主席張瑞敏都要羨慕柳傳志的，就是聯想逐漸輕盈化的股權結構。
實際上，早在1984年，聯想就向其上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分“幾步走”完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的“軟著陸”。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，并在2000年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為“值得樹碑立傳的 35%”。
而最近，聯想的母公司——聯想控股，其股權結構又發生新變化。9月8日，聯想控股有限公司常務副總裁朱立南宣布：作為掛牌期產生的唯一一家符合條件的受讓方，中國泛海控股集團成為聯想控股有限公司的第三大股東，交易價格為27.55億元。這樣，聯想控股新的股權結構就成為：中國科學院國有資產經營有限責任公司占36%，仍為聯想控股第一大股東；聯想控股職工持股會占35%；中國泛海占29%。這意味著聯想控股員工持股會加上“外援”民企泛海集團，掌握了對聯想控股的控制權和決策權，聯想控股實際上進入了民營化時代。
“我們希望做一個沒有家族的家族企業”——一面是走向股權輕盈化的民營化，一面是聯想企業文化中最可寶貴的責任心文化，聯想正試圖再創新高，去掉“IT”限制，成為華人品牌的標桿。
華為：撐起通信一片天
從順應時勢到再造格局，華為所代表的本土通信企業帶來的不僅是更低的通信成本、更大的國際舞臺，還有一個掌握主動權的未來。
去過北京故宮的人，也許會對一個叫皇家電話局的地方感到好奇。1910年，紫禁城內部安裝了10門用戶交換機，在后宮建福宮、儲秀宮和長春宮設專線電話6部，這是中國最早的也是唯一的皇家電話局。在儲秀宮供人參觀的照片里，有一張記錄著上世紀初中國官員從瑞典愛立信公司引進電信設備的場景—— 對于那個時代，這也許是唯一的選擇。
從1871年中國大地上第一次應用現代通信技術以來，中國通信業蹣跚而執著地前進。民國時期，全國發展了26萬電話用戶，電話的普及率為 0.05%。但誰能想到，60多年后中國僅移動電話用戶就達到7.03億，并醞釀著超出想象的應用。在這場戲劇性的大發展中，本土通信設備企業的貢獻不可缺少，其中，最富傳奇色彩和最有代表性的非華為莫屬。
時勢出英雄
華為的誕生趕上了好時候。
“新中國剛剛成立之時，通信業是保黨政通信。當時的電話是要級別夠的干部才能裝，老百姓是沒有的。”曾任郵電部、信息產業部部長的吳基傳回憶到，他把新中國通信歷史分成兩個時期，從1949年到1978年為第一個時期，1978年以后是第二個時期。第一個時期國家用于通信建設的投資僅為60億元人民幣，1978年全國電話交換容量僅368萬門，普及率僅為0.38%，也就是說，每百人擁有電話不到半部。而1978年至1988年，通信行業仍處于轉變觀念、政策調整的復蘇和醞釀期。直到1988年，中國通信業真正的春天才到來。初裝費政策以及利用外資加速折舊等給行業注入充足的資金，讓大大小小通信設備商都看到了機會。就在這一年，華為以交換機代理商的身份默默無聞地誕生于深圳南山。
當時，中國通信設備市場上正盛行“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特，七個國家、八種制式壟斷了這個市場。它們既割據而戰，又形成銅墻鐵壁，讓同樣充滿渴望的本土設備商一時無處下手。然而，從上世紀90年代開始，華為等本土企業開始發揮本土優勢，從農村市場找到了突破口。
C&C08A型機是華為公司1993年自主開發的第一代數字程控交換機，容量較小，適用于C5農話局，而農村市場正是那些洋巨頭們忽略的薄弱環節。由于定位明確，該產品迅速贏得市場，奠定了華為突圍的第一步。在拉開“農村包圍城市”策略的序幕后，華為又于1995年推出了 C&C08C型萬門機，向國際品牌再進一步。在隨之而來的接入網革命中，華為、中興等本土企業把握了新標準所帶來的機遇，讓國產機型占到當時中國新增程控交換機市場的80%，打了一個漂亮的翻身仗，并正式從農村進軍城市。當GSM開始取代模擬移動通信技術時，華為又不失時機地把握了運營商迫切需要而國際廠商又普遍不重視的邊際網市場，實現了在移動通信市場的突破。
靈敏的嗅覺和快速的反應讓華為在一次次突圍中贏得國內市場。1999年華為第一次進入全國電子百強的前十名。時勢出英雄，華為成長的環境和機遇可以說是不可復制的。
把成本降下來
“1988年賣一線設備是200到220美元，到1990年代末期已經降到16到20美元一線。”歷任摩托羅拉、北電、諾基亞西門子中國區高管的何慶源回想起當年華為、中興等企業給固網業務帶來的競爭壓力。他發現，“中國通信市場的特質是，一旦國內廠商進來，成本和價格就下降的特別快，而國外公司大部分是上市公司，對利潤率有要求。”當時國外廠商的采購、生產和研發大多不在中國進行，在成本上無法與本土企業競爭。
曾被“七國八制”壟斷的中國通信服務以其高昂的資費和門檻成為少數人才能享有的特權。但當像華為這樣的本土狼潛入時，通信服務用戶發生了變化，農村市場、西部邊緣市場開始被挖掘，而其所向披靡的低價策略帶來整體通信資費的下降空間，并使用戶數出現高速增長。在本土企業引導的接入網革命下，1998年中國的電話用戶數達到1億戶；而當他們發力GSM市場后，1999年底中國的移動電話用戶數達到了4300萬。
吳基傳曾講過一個“市長請接線員吃飯”的故事。某澳大利亞公司的CEO想要投資大連，但因為無法及時給自己的老板打通國際長途，耽誤了這個計劃。當時大連市長為此專門到北京請負責國際長途的話務員和接線員吃飯，請他們多多支持大連發展。而在今天，這樣的故事不會再演，普通人打國際長途也早已不是奢望。
讓通信產品放下身段成為尋常物，這也許是華為等本土企業給我們帶來的第一個禮物。
世界舞臺
2008年，華為被《商業周刊》評為全球十大最有影響力的公司。
從1996年試水香港，到瞄準俄羅斯和拉美，再到今天攻克北美，遍布全球，華為早在冬天來臨前，就開始了海外征程。據華為方面統計，截至 2008年，其產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的36家。2008年華為實現合同銷售額233億美元，同比增長 46%。其中75%的銷售額來自國際市場。目前，華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構。
與踏遍天涯的銷售團隊一起作戰的還有研發部門和人力資源管理部門。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了14個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同，通過一張互相配合的協作網，使得“產品一上市，技術就與全球同步。”而員工本地化也是華為全球化戰略的重要一環：全球29個培訓中心為當地培養技術人員，幫助華為更好地適應各國風土，融入新興市場。
華為的全球化戰略開始獲得回報。美國市場調查公司Dell’Oro最新數據顯示，華為今年第二季度在全球移動網絡設備市場上繼續保持第三：愛立信以32%的市場份額繼續排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降一個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比 2008年同期翻了近乎一倍，比1季度也高了2個百分點，為業界最高增長。美國花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已經具備“世界級企業”的資質，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。而據瑞士信貸集團股份公司分析師Kulbinder Garcha表示，華為“可能在3到5年內，將成為通信設備市場里第二大廠商”。
“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”15年前任正非的斷言看上去正在變成現實，盡管和華為平起平坐的人也許已經不同。思科總裁錢伯斯曾經在知識產權糾紛案后表示“華為是一家值得尊重的企業”，而現在，對華為表示“尊重”的也不僅僅是思科。
打響國際的民族品牌，這是華為帶給我們的第二個禮物。今年年初，世界知識產權組織(WIPO)公布華為成為2008年全球第一大國際專利申請公司時，《商業周刊》慷慨送上溢美之詞：“它的成功是因為其為客戶提供了最頂級質量、最優性價比的產品。”事實上，華為10%的研發投入和全球第一的專利申請數量是一個永遠受人關注的話題，而在今天，這些數字不僅用來證明民族品牌的自尊心，更能揭示一個高科技企業的核心競爭力所在。
創新，領先，從而把命運掌握在自己手中——華為的未來之路會對很多IT企業有所啟示。這也是它帶給人們的第三個禮物。
#p#
曙光：民族高算能力的崛起
曙光公司幾乎具備了國內高新技術企業應有的關鍵詞，比如自主創新。也經歷了民族企業在激烈市場競爭中遇到過的掙扎和自我揚棄。最后，每個民族品牌都沉淀出了一套自己的生存法則，曙光也不例外。
作為一家從肩負國家重大科研成果走過來的現代型企業，曙光的發展史就是高性能集群領域，國產機對進口產品的超越史。曙光在民族IT高算產業的地位就像聯想之于PC行業、華為之于通訊產業。在國家重點科研項目、重點行業，“曙光”二字，往往代表了中國高性能計算能力的最高水平。
曙光在科技部、信息產業部、中科院大力推動下，以國家“863”計劃重大科研成果為基礎組建的高新技術企業。1990年，在國家智能計算機研究開發中心成立，在此基礎上，曙光一號在兩年后問世，1994年，曙光一號并行計算機作為代表性科技成就被李鵬總理寫入政府工作報告；1995年曙光信息產業公司成立。
這個曾經具有濃重計劃經濟色彩企業已經成為世界公認的中國服務器第一品牌，在研發、管理、市場之間的拿捏與平衡，使得曙光在服務器領域具備了與國際產品競爭的底氣。
“越是環境嚴酷，越要懂得如何生存。我多年來一直在講：活著、活下來，然后活得更健康，比什么都重要。”曙光總裁歷軍從不吝于說曙光的小，事實上，曙光甚至還在努力把這種所謂的小保持下去。
“曙光小，它靈活，有什么事直接我們就可以做決策。而對于那些跨國公司來說決策的周期、標準化的程度，可能都受到了一些限制。”
去年，曙光64位機群超級計算機開進了北京市氣象局，成為了曙光公司為2008年北京奧運會服務的第一步。根據奧運氣象服務系統建設需要，在2008年奧運會舉辦之時，北京市氣象局氣象預報需要達到每小時/每公里的預報精度。
2008年6月，曙光公司研制推出的“曙光5000A”以峰值速度233.47萬億次、Linpack值180.6萬億次的成績，躋身 2008年的世界超級計算機前十名，這也使得中國成為繼美國之后第二個能研制百萬億次超級計算機的國家。而曙光下一代千萬億次超計算機將采用我國擁有自主知識產權的龍芯，按照計劃，將于2010年面世。
而談到企業如何做強，歷軍表示：“曙光一方面要在行業里做的深入、扎根深。不僅扎一條根，要把若干條根扎入土壤，深入行業。其次，要看公司的總體效率怎樣，每個人的盈利能力如何。同時，對于社會責任一方面要看繳多少稅，一方面是對國家的戰略任務完成如何。我們希望在這三個方面有一些平衡，至少是希望先做強了之后再說別的。”
曙光看到了自己很有優勢的高性能計算領域，同時也看到了高性能計算市場正在變好、變寬，因此，完善公司內部的高中低端產品線就成了曙光向現代企業成功轉型的關鍵。
曙光始終專注于服務器領域的研發、生產與應用。通過立足自主研發和技術創新，構建出擁有完全自主知識產權的、從超級計算機到普通PC服務器的各項應用需求，在互聯網、金融、電信、生物、氣象、石油、科研、電力等多個行業有大量應用。
“我們是要找自己擅長的地方，別人看得很緊的，我們不會受影響，那是他的事。我們要看有沒有能力獲得競爭力。同樣，用戶總體來說是理性的。這樣的話，我們去評估在哪里我們可能有競爭力，這樣的競爭力能高出多少。”
曙光正在發動一些有能力、有愿望的合作伙伴在低端的高性能計算市場上有所突破，曙光公司在2008年5月推出的桌面高性能計算機產品PHPC100就是一個例子。可以說，選擇市場對于曙光來說，一方面是堅持自我，一方面要拒絕誘惑。
“我覺得企業從經營發展的角度，積累很重要。曙光這么多年沒有死走到今天，這種執著、堅持、專注我覺得是我們能活到今天非常重要的原因。在這個領域里面，我們不敢東張西望，資源對任何一個企業來講永遠都是緊張的。”歷軍說，只要認準一個方向，曙光就會像水滴一樣，“沿著自己的路線，不停在滴”。
金山：把自主研發進行到底
盡管把金山看做是游戲企業是對其的誤讀，但不可否認的是，金山游戲在中國游戲的發展中標注了原創和自主研發的特性。
2009年8月，金山游戲發布了歷時6年研發的《劍俠情緣網絡版3》(以下簡稱《劍網3》)正式上線，這款耗資1億多元人民幣的游戲，在中國游戲研發史上，這是一個巨大且讓不少公司艷羨的投入。而此時此刻的《劍網3》承載了金山巨大的希望。金山軟件董事長兼首席執行官求伯君表示，《劍網3》將領跑公司未來的發展。
實際上，金山希望這款游戲能夠成為中國的民族品牌，并成為一款國際化的游戲。金山游戲事業部CEO鄒濤表示，金山將立志成為中國的暴雪，而《劍網3》更為媒體譽為“中國版的《魔獸世界》”。
鄒濤的信心來源于對于研發投入力度的優勢，他認為能否成為一個偉大的游戲研發公司，需要考量的因素包括基礎的技術力和對做精品的態度。前者需要長期積累，后者從《劍網3》的發布中就可以看出金山已經做到了。
實際上，在金山游戲的歷史中，對于技術的積累和對精品的追求從未停止。1995年，金山在珠海成立西山居工作室，正式進入游戲產業，并在第二年發布了國內第一款商業游戲《中關村啟示錄》。之后，《劍俠情緣》、《朝鮮戰爭》等單機版游戲陸續發布。2000年，金山開始涉足網絡游戲，成為中國最早一批做網絡游戲的公司。在人們質疑其步伐緩慢后，金山于2003年推出了耗資千萬的《劍俠情緣網絡版》。
金山軟件原總裁兼CEO雷軍這樣解釋金山網游遲到的原因：“這是因為金山總是選擇了一個最難的坡去爬。但研發是我們的核心，是我們最擅長的事情，所以即使最難的坡，也注定是我們要走的路。我們有豐富的產品線，而且對每個產品的要求就是做好為止，沒有明確上市時間表。”雷軍覺得這才是真正做網絡游戲的王道，“網絡游戲是一個文化產品，有它的藝術性，所以不能像印海報一樣。它需要時間和藝術靈感。我們現在要做網游‘大片’。”
經過幾年發展，《劍俠情緣》系列、《封神榜》系列、《春秋Q傳》、《反恐行動》等金山自主研發的游戲陸續發布。2004年，《劍俠情緣》系列、《封神榜》系列等作品逐步走向新加坡、越南、馬來西亞、臺灣、香港等國家及地區。2005年，金山網游的收入即超過應用軟件的收入，達到0.58億元人民幣，2006年，這一數字上升到2.15億元，兩年內翻了兩番。
金山游戲一路走來，不斷壯大隊伍。目前，金山網絡游戲下設有西山居、烈火、亞丁、鯨彩、彩虹(暫定)、上水軒等六大工作室和游戲運營中心，主要從事MMORPG(大型多人在線游戲)產品的自主研發和運營。也隨著中國游戲產業的發展，在涉足代理的同時，更加注重自主研發。
最終，以WPS起家，以毒霸安身立命的金山，終于憑借網游站在了一個投資者的面前。2007年10月9日，金山軟件長達8年的上市長跑，終于在香港撞線。雖然金山高層在多個場合一直強調其不是一家游戲公司，但其在2007年上市時，招股書中68%的營收來自網絡游戲確是不爭的事實。在2009 年第二季度的財報中，游戲的營收仍然在總營收中占了66%的份額。
從某種意義上看，《劍網3》的到來，可以看做是金山自主研發的一個巔峰，它無疑為金山走向更加成功增添了新的憑借。在用戶越來越講求質量、畫面和玩法的時代，短時間、高產出的劣質游戲滿足不了用戶的需求。同時，在對國外游戲的一味膜拜中，國內游戲也需要創新和改良。《劍網3》是一款完全依靠自主研發的中國風武俠網游，玩家不僅可以游覽我國名勝古跡，還能更多地了解中藥、神話等中華文化。
除了在研發上的努力之外，金山在模式方面也希望有所創新。為營造一個公平、理性的游戲環境，《劍網3》的相關玩法按照包時模式設計，沒有破壞游戲平衡性的道具買賣。同時，求伯君正在尋求聯合運營來為《劍網3》以及中國的網絡游戲尋找一條更加光明的道路。
漢王科技：打破打工仔宿命
從賣技術到賣商業化的產品，從低利潤到中高利潤，漢王科技正在打破國產品牌沒有核心技術只能打工的宿命。
與聯想、華為比起來，漢王科技也許并不是引人矚目的國產品牌的代表。不過，隨著電紙書風潮的火熱，漢王科技，這家成立于1998年、從名字到公司logo都極具中國特色的公司，開始在公眾視線中逐漸鮮亮起來。
從2008年下半年至今，電子書的熱潮開始興起。亞馬遜、索尼……而漢王科技則是其中唯一的華人品牌。而據外媒報道，從單月銷售來看，漢王已經超過索尼，位居電子書行業的世界第二，僅次于擁有龐大圖書資源的亞馬遜。
“有強大競爭對手的產業，不做；不是公司主業的，不做；發展空間小的，不做；符合漢王根本利益的，才去做”，漢王科技董事長劉迎建這樣概括他選擇發力電子書產業的思考標準。“其實一開始也還沒有精準到電子書，我們最開始立項的是電子本，就是代替你們辦公記事本的電子產品，沒想到市場告訴我們這個點在電紙書，不是電子本”，56歲的劉迎建在接受本刊記者專訪時說道。這位通信工程學院計算機專業畢業、有26年軍旅生涯的技術人員，也曾在企業發展的道路上左沖右突，陷入迷茫。2001年，因業務過多導致沒有重點也曾經讓漢王損失嚴重。電紙書的出現則成了漢王崛起的一個轉折。
目前，電紙書業務已經占到了漢王整個公司營收的60%左，而今年，劉迎建的要求是，賣出50萬臺電紙書。“我們的目標是世界500強”，劉迎建笑著對記者說，“你別看現在的漢王規模小，我們的技術是全部具有自主知識產權的，這是我們的核心競爭力所在，有這個，我相信漢王一定能發展起來。”
實際上，在普通消費者看來在電紙書之前“名不見經傳”的漢王，一直是一個“低調的技術員”。除目前風行的電紙書外，多元智能人機交互的技術與產品是漢王的傳統優勢。就在漢王的電紙書產品上，也是加入了漢王手寫電磁傳感、OCR技術，可以在電紙書上加手寫的批注、可以“聽書”，這種較強的交互體驗也是漢王產品取名“電紙書”而非“電子書”的原因——與其他廠商將書本數字化相比，漢王的交互特性是他們一直引以為豪的獨門招數。據悉，漢王每年都會把銷售額的10%～12%，相當于毛利的20%～24%用于技術研發，通過摸索和實踐，漢王的研發成功率已經從5%提升到50%。
“正是因為擁有自己的技術，我們才不至于總在產業鏈的下游，給人家打工”，劉迎建說道。實際上，電紙書業務已經使得漢王從單純賣技術轉型到賣終端設備，直接面向消費市場讓漢王的利潤率有了很大提升。“如果說以前我們還只是給人家做螺絲釘的話，現在我們掌握了整個產品的生產。”
“電紙書會在5年內在中國生根開花”，對于記者提到電子書目前普及情況的問題，劉迎建這樣回答到。而對于目前售價堪比上網本的電紙書的推廣，劉迎建不缺乏耐心和信心：“我們調查得出的結論是，中高端消費者對電紙書的接受度比較高。而且全國看來也存在地域差異，在海派文化的基地上海，電紙書的推廣就相對容易”，對于電紙書與手機、MP3等的功能重合問題，劉迎建認為，這就要看企業的本事了：“當年MP3想要邊緣化蘋果，結果蘋果的iPod和iPhone(手機上網)反過來邊緣化了MP3，所以誰邊緣化誰還要看企業的能力”，“從隨身聽到MP3，從CRT顯示器到液晶屏幕，從傻瓜相機到各種頂尖的數碼相機，我相信數字化的歷史趨勢”。
對于一個旨在打入世界500強的企業，國際化是一個問題。而漢王對此的認識比較實際：“這不只是單個企業的事情，而是整個中國品牌在世界的影響力的問題，水漲，才能船高”，“最近幾年，我們的感覺是氣候越來越好了，而土壤還欠肥沃。以電子書產業來說，在政策方面，國家已經對我們采取了多項優惠政策，但知識產權的保護還是橫亙在電子出版業前的鴻溝。”劉迎建說，也許20年后，中國品牌將是一個響當當的團體，而現在的漢王，正在等待并貢獻著這個時代的到來。
#p#
海爾：國寶級跨國企業
《新聞周刊》曾報道說：令人眼花繚亂的、有關中國發展的神話故事缺少了中國的跨國公司。沒有一個主要的中國公司已經把他們，或他們的品牌，推向世界的舞臺。海爾改寫了這一紀錄。
美國助理國務卿安東尼·韋恩曾說過這么一句話：“中國需要保護的三大品牌包括，海爾、五糧液和張藝謀。” 安東尼的話很有意思，為什么把一個家電品牌和蘊含著中國深厚文化底蘊的藝術品(張藝謀的電影)以及五糧液酒相提并論？除了大膽“走出去”外，海爾身上還有哪些傳奇？
“企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。”在海爾董事長張瑞敏“三只眼”的緊盯下，海爾從一個瀕臨倒閉的小廠，發展成為年營業額過千億元的跨國公司，關于海爾的傳奇故事，也是從張瑞敏開始。
“有缺陷的產品等于廢品。”這是張瑞敏常常掛在嘴邊的一句話，這句話總是能勾起老海爾人對于“砸”的回憶，那是1985年，海爾創業第二年，時任廠長的張瑞敏決定砸掉76臺有瑕疵的冰箱。
幾乎所有的媒體都不吝筆墨地書寫海爾的關于“砸”的故事：海爾員工手中那把砸冰箱的大錘，則幻化成了海爾嚴把質量關的標尺。1989年，當市場供大于求，冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻不可思議的提價12%，而且用戶還排隊購買。張瑞敏的話剛好解釋了這個“怪相”——在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。
僅僅是質量當然不足以代表海爾的全部。“破舊”之后如何“立新”，立怎樣的“新”才是對海爾真正的考驗。張瑞敏在許多場合重復著一句話：在互聯網時代，能飛的企業才能生存，誰能最快速度滿足市場就將取勝。物料、資金、研發24小時不落地你就是世界第一，這是我們方向和目標。”
于是，2008年8月，海爾開始探索“零庫存下的即需即供”模式，既要沒有庫存，還要第一時間滿足用戶需求。執行在金融危機前夕的這一決定，剛好讓海爾最大程度避免了危機的傷害，一位海爾員工曾無不驕傲的對本刊記者說：“現在，國美、蘇寧等大型賣場的倉庫中，幾乎沒有海爾的存貨，而且，海爾是唯一一家能和大型3C賣場現款現結的家電廠商。”
“零庫存”剛好和海爾創新的管理模式“人單合一”有效匹配起來。在張瑞敏眼中，人和市場之間應該是直接聯系在一起的，即每一個人都有一個市場，有一個定單，實銷實發，實現正現金流。通過“人單合一”，企業目標被分解到每一個定單上，由員工對各自的定單負責，大大提高了員工的積極性，使得海爾對市場需求反映也最為迅速，而有時候，速度就是一家企業的生命線。
著名經濟學人胡泳對海爾有一個基本的判斷：在改革開放后，大部分人仍舊沉迷于技術革命所帶來的進步時，海爾率先在中國掀起了管理革命。
從1998年，在青島東部建立了中國家電行業的第一個工業園起，海爾追求技術創新的腳步就沒有停止過。2002年，海爾買下美國紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，進一步進行本土化經營，打開了海爾國際化的新局面。
“賣信譽而不是賣產品”張瑞敏把他的管理理念同樣帶到了美國市場，海爾的產品線從單一的小冰箱、小冷柜，發展成同主流品牌競爭的龐大產品群。 2004年7月1日，美國Target連鎖店與海爾聯合在紐約創下了7小時內銷售7000臺空調的驚人紀錄。美國海爾工業園所在的南卡州政府還給予海爾美國工廠優惠的工資稅返還待遇，市政府無償將市里的一條大路命名為 “ 海爾大道 ” ，這是美國國內第一條以中國企業命名的道路。
海爾正在為其產品和服務打上世界標簽，這個標簽凝聚著民族企業的創新精神、服務理念，也詮釋著中國現代企業的大國風范。
華旗愛國者：后民族品牌博弈
以民族主義為旗幟，以價格戰為利刃，攻占日韓企業曾經占據的市場。這一做法，家電業的長虹、軟件業的金山二十年前都用過。但如今長虹式微、金山轉型，只有馮軍依然一手舉著愛國大旗一手贊助著F1，顯示著民族品牌廿年磨練出的智慧與尊嚴。
“馮五塊又來了。”1993年的一天，中關村頤賓樓裝機器的小趙對他的老板說。馮軍一手拎著鍵盤、一手抱著機箱，滿臉堆笑正往柜臺這邊湊。“我只賺你5塊錢。一月之內，你賣不出去，我保證退款。你看我每天都來，不會跑掉……”
“馮五塊”的綽號由此得來。
從清華土木工程系畢業的馮軍，一開始練攤就給自己的公司注冊了一個商標——華旗，取“中華的旗幟”之意，而當時他的“公司”只有他自己和一個搬運工。
1996年底，華旗成為當時中關村最貴的彩顯——美格的總代理。2001年11月17日，中關村硅谷電腦城，索尼副總裁木村敬治握住馮軍的手說：“你在這里開了世界上最大的索尼VAIOshop旗艦店。”索尼在全世界都沒有獨家代理，但為馮軍破了例，將索尼攝像機的中國北方地區總代理交給了他。
馮軍在學聯想前期走的“貿工技”路線。他自己也毫不諱言：“前10年在學聯想，柳傳志是中關村的‘教父’，也是華旗的‘教父’。”他從柳傳志那里學到的第一招是“兩條腿走路”——既代理國外品牌，又做自有品牌。
1996年的中關村，滿眼都是“小太陽”的仿冒品。馮軍只好選擇了拋棄，他在“小太陽”商標旁邊打上了一個新商標“愛國者”，從此開始為這個新品牌奮斗。
2003年3月，馮軍花100多萬元請奧美設計了華旗的國際Logo——“aigo”。從此，這個民族品牌進入了人們的視野，在2007年甚至出現在F1邁凱輪車隊的賽車上。
在營銷模式創新上，馮軍提出了“1+1=11”公式——讓定位不同，但方向一致的看似不相干的東西相結合，從而產生意想不到的效果。在此方面，愛國者屢試不爽，從贊助電影《集結號》，再到贊助曼聯、F1賽事。市場上，愛國者移動存儲產品市場銷量遙遙領先，成為中國第一個大規模領先國際市場的 IT產品領域；愛國者MP3隨身聽入市僅一年，就實現國內市場占有率第一，將原先壟斷此市場長達四五年之久的韓國品牌遠遠甩在后頭；愛國者的顯示設備也取得了國內銷量第一的業績……連續十年保持每年60%的穩定增長，產品遠銷北美、歐洲、東南亞等地區。當“愛國者”1000萬像素相機上市且價格不到一千元時，高質平價引得日韓相機紛紛降價，馮軍的“aigo”與他的愛國理想一起，成為中國民族品牌的希望。
“人的追求是沒完沒了的”，馮軍希望愛國者能追上三星、索尼的數碼系列品牌。馮軍不光是想追上，而是想做這個領域的領跑者。
在馮軍看來，愛國者跟中關村其他企業的差別，就在于自主創新。“你現在信不過國產數碼相機品牌，那不怪你，怪我們國產品牌不夠爭氣。所以你現在繼續買日本品牌，我根本不反對，我們從來沒抵制過日貨，你去買唄，沒問題！” 愛國者公司總裁馮軍的“愛國”邏輯十分有趣，“你本來要買日貨很貴，現在有了愛國者就能讓你在中國買的日貨很便宜，比日本還便宜。”
這個邏輯背后的一個事實是，在如今的國內數碼相機市場上，愛國者以一己之力對抗著索尼、佳能、尼康、松下、三星等近十個國外品牌。
馮軍把移動存儲賺得錢幾乎全部補貼到數碼相機上。“這是背水一戰，沒留后路。”但他也坦陳，與日本品牌確實還有差距。比如，日本的單反相機大家就是其獨門優勢，“但愛國者將來一定會生產單反相機，下一步還有攝像機、數碼顯微鏡等產品，去與日本品牌競爭。”在他看來，數碼影像產品背后所體現的光學、電子、機械的三者結合正是一個國家與民族科技實力的表現。
#p#
金和：做中國特色的管理軟件
與很多國內軟件公司不同的是，金和用自己原創的管理思想走出了一條中國式管理的路子。
2009年9月9日，金和軟件迎來了唐駿來做他們的董事兼首席顧問。這場名為“駿馳峰巒”的新聞發布會受到了各界人士和主流媒體的高度重視，國家工業與信息產業部、中央宣傳部、中國民主建國會、中央電視臺等部門的重要領導均出席發布會并發表了講話。僅僅在發布會后短短一天時間里，百度上關于“金和+唐駿”的網頁就達3330篇，谷歌上更是高達398000篇。用媒體的報道來敘述：“霎那間，金和軟件‘名聲大振’”。
其實，成立于1994年的金和軟件已經不是一個初出茅廬的青年，而比起同時期創立的、或者比較軟件行業其他公司，就會發現，這家公司有與眾不同的核心競爭力：不賣軟件，賣思想。
金和軟件總裁欒潤峰是金和“精確管理”思想的創始人，所謂“精確管理”，是指將計算機技術、Internet技術、自己的管理思想與中華文化融合，產生一種行之有效、技術化、具體化的管理模式，其核心是精確分析人們在組織中共有的行為缺陷，采用信息化工具對這些行為缺陷進行有效規避，從而使組織成員均能快樂工作，并實現組織的高效管理。欒潤峰把自己的精確管理思想做成軟件，就成了金和的特色。
對橫縱關系普遍復雜的中國企業來說，這套協同管理模式能解決企業普遍存在的幾大問題和現象，并且能夠無限復制。目前已在全國12000多家機關、企事業單位成功應用。中國誠通集團、中鐵十三局、北京城建集團、蒙牛集團、中化化肥、新東方教育集團、亞都科技等都是其中的代表。
一個軟件公司，主打產品卻從管理思想思想入手，在初創期遇到的困難也是讓欒潤峰記憶猶新：“1996年金和軟件創辦開始，為了精確管理模式軟件的研發，在5年多的時間里，欒潤峰把自己創業初期積累的1000萬元全部投入進去，身邊的朋友、同學都勸我放棄。那時面臨的壓力很大。”
為了把自己獨創的管理思想推向市場，得到更廣程度認可，欒潤峰甚至還想過“倒找錢”的方式：“我承諾只要企業高管來聽我講課，如果他們覺得沒用，每人給200元錢聽課損失費。”
不過，實際上，“這些聽完課的企業高管都沒來找我領錢，還很感謝我，與我探討，因為他們覺得我講的內容確實很有用”。于是，從1997年到 1999年，欒潤峰到處講課，不斷的與各類型企業高管交流，也同時不斷完善精確管理模式。到2000年，精確管理被一部分企業認可，并在一些企業實踐中取得良好的效果。2001年以后，隨著網絡的發展，金和軟件依托網絡可以實現高效協同的優勢更加明顯，公司開始飛速發展，2005年以后，金和每年的發展速度幾乎每年都高于200%。
賣思想而不是僅僅賣軟件，于是成了金和與眾不同而行之有效的成長方式。
“金和還不夠大，很是金和很強”，欒潤峰很有信心的說道。而這位19歲就大學畢業的常州才子的夢想，還不在于僅僅把公司做大。熟悉欒潤峰的人可能會注意到，他有一個標志性的習慣：多年來一直佩帶毛主席像章。“在我敬佩的人中，毛主席首當其沖。他對中華文化有深入研究，他是當時把中華文化和西方先進的理念結合得最緊密的一個人。而我本人的追求就是把中國的文化和西方的高科技結合起來造福民族。”1984年大學畢業的欒潤峰在當時根本找不到管理學方面的書可看，毛澤東思想成了他管理思想的“啟蒙老師”，這也為他和金和的目標定了一個中國特色的基調。
“我已經為提高企業家的生活質量準備了十年”，欒潤峰說道，2004年后，因為中國經濟的發展，企業管理的需要，“因為中國的老板太累，大家突然覺得需要一款能幫助中國企業的真正意義上的管理軟件”，市場到了，于是功夫不負有心人。作為民建中央企業委員會副秘書長，在陪同成思危出國訪問的時候，欒潤峰也了解了世界市場，看到了精確管理在世界市場的機會，“這時擺在我面前的是，如何造福更多的企業，用中國的文化幫助外國企業擺脫痛苦”，欒潤峰說道。
京東方：搶占顯示市場制高點
16年的成長，京東方從CRT金屬零部件起步，到跨入了TFT液晶顯示器件這一技術和資本雙密集型的朝陽產業……王東升坦言：“一是產業人的‘產業強國’的使命感，這是一種動力；二是產業規律的‘替代之危’的危機感，這是一種壓力。”
頂著“燒錢”的壓力，京東方并沒有放慢TFT-LCD生產線建設的腳步。2009年8月31日，京東方總投資280億元的第8代TFT- LCD(液晶面板)生產線在北京亦莊經濟技術開發區正式奠基。伴隨著國內第一條第8代液晶生產線的正式啟動，我國將徹底結束大尺寸液晶面板市場需求完全依賴進口的局面。京東方，這家中國大陸唯一擁有TFT-LCD自主技術的本土企業，再一次向業界證明了它在中國TFT-LCD行業的領跑實力。
作為國家的戰略性產業，京東方8代線投產后的月產量將達到9萬片，每年為國家貢獻約40億元稅金。同時，該項目還將拉動微電子、光電子、材料、裝備、半導體工程等電子信息產業技術的全面升級與進步，形成年產值超過千億元量級的顯示產業群。
在經歷了經濟危機的寒冬之后，眾多液晶面板的巨頭廠商不得不減緩擴張的速度。而此時，京東方卻有著更大的“野心”。“在全球經濟危機下，正是中國企業在全球產業格局中‘變局求變’的歷史機遇，因為全球都放緩了在精尖產業的投資步伐，中國產業可以實現超常規發展。” 京東方董事長王東升說。
在上半年凈虧7.49億元的前提下，京東方仍有這樣的雄心，從某種程度上說，緣自其兩次“替代之危”的經歷。
京東方的前身是北京電子管廠，始于上世紀50年代蘇聯援建中國的項目，是當時中國電子工業的“老大哥”。但是，在1978年改革開放之后，這家萬人國企面臨著產品、技術、設備、廠房、人員、觀念的嚴重老化，連續7年虧損直至瀕臨破產。1992年，王東升臨危受命，推動京東方成功跨越第一次替代。改制后的京東方徹底淘汰了早已過時的電子管技術，以合資方式進入當時國際盛行的CRT(彩管)技術領域。
也許第一次替代危機給王東升留下的烙印太深刻，讓他對技術替代格外敏感。在京東方轉向已經歷了30年發展、趨向成熟的CRT技術的同時，王東升成立TFT-LCD項目預研小組。1997年，王東升曾預測CRT這項無法持續升級的技術必然被替代，在今后十年TFT-LCD技術將成為平板顯示的核心技術并主導顯示行業的發展，由此影響到家電、PC等相關行業。
幾年之后，市場便印證了王東升的預測。2001年，聯想首次推出液晶顯示電腦，2002年至2003年液晶電腦從高端進入主流市場；從2003年開始，中國的筆記本市場開始啟動；2004年成為中國“平板電視元年”……
在TFT技術替代CRT技術的市場臨界點上，京東方精確切入，再一次跨越“替代之危”。2003年，京東方以3.8億美元收購韓國現代電子TFT-LCD業務，進入薄膜晶體管液晶顯示器件(TFT-LCD)領域，并獲得其全套知識產權和完整研發團隊，成為世界排行第九位的液晶面板廠商；2005年5月，京東方控股的冠捷完成與Philips公司顯示器業務的戰略整合，成為全球第一大顯示器企業，京東方成功打造了一條液晶產業鏈。經過多年的技術提升，京東方實現了高運營效率，07年其5代線的毛利水平甚至高于同業的LG、友達。
16年的成長，京東方從CRT金屬零部件起步，到跨越全球性產業替代之危，進入TFT液晶顯示器件這一世界前沿產業領域。目前，除了大手筆投資8代線外，京東方已經擁有一條良好運營5年的5代線，今年10月將實現量產的一條4.5代線和一條2009年年底即將完成主體廠房封頂6代線。到 2011年，京東方將擁有4條液晶生產線，率先形成中國品種齊全的液晶面板制造體系。
對于未來的全球化版圖，京東方充滿信心。“作為產業人，我們惟一的使命與抱負就是‘產業強國’，創建具有國際競爭力與全球領導力的高精制造產業，是我們必然的選擇。” 王東升說。
瑞星：“霸王獅”輝煌路線
這一“邂逅”，且不管后事紛爭，在當時，卻是一段創業佳話，也鑄就了瑞星后來的輝煌。
二十世九十年代初，北京的中關村處于洶涌的成長期，一波波創業潮不斷在這里涌動。那時，它儼然已是全國創業的旗幟。
王新是中關村成長的親歷者。1985年，22歲的王新還在中科院計算所工作，此時，“兩通兩海”業已建立，王新身邊的人開始上中關村“淘金”。很快，他也“沖上了街”。1989年，王新邂逅堅稱“搞計算機是科研和學問”的劉旭。這一“邂逅”，且不管后事紛爭，在當時，卻是一段創業佳話，也鑄就了瑞星后來的輝煌。
1991年，王新出資成為的北京瑞星電腦科技開發部也呱呱墜地，由當時尚在中科院數學所工作的劉旭開發PC機用硬件防病毒卡。
兩年之后，瑞星即迎來初生之后的輝煌。1993年3月，瑞星防病毒卡的月銷量達到1萬套，創下日銷量1000套、毛利20多萬元的紀錄。這個數字對于當時處于剛剛起步階段的中國軟件業來說，無疑是一個天文數字！
瑞星開啟了中國反病毒市場，并在200多家競爭對手中成為第一，但是到了1998年，市場上殺毒軟件異軍突起，防病毒卡已成過時產品，瑞星的市場份額收縮至不足1%，市場老大的地位被江民科技取代。
“廣告加零售的傳統營銷模式推廣速度太慢”。基于這種思想，當別人把OEM當作公司利潤來源的時候，王新把OEM當作了比廣告宣傳作用更大的迅速提高占有率的市場推廣行為。說服眾多用戶改用瑞星不易，但說服對技術十分了解的廠商容易。這樣瑞星一口氣和聯想、同創、方正、浪潮、實達、和光等十幾家知名廠家及中關村十幾家中小廠商簽下了OEM合同。
“OEM這種推銷方式和廣告相比不但不花錢，還能賺錢，雖然賺得少，但眾多用戶在使用中認識瑞星殺毒軟件的作用，是廣告不能代替的，它還極大地擴大了市場占有率。”事實證明，王新的策略是對的。OEM一方面迅速為瑞星搶下了市場份額，另一方面，也證明了瑞星殺病毒軟件的技術領先。
1998年6月，令人聞風喪膽CIH病毒在臺灣爆發并迅速蔓延到全球各地。同年9月份，瑞星推出了“瑞星殺毒軟件”9.0版本，成為了當時國內查殺CIH病毒的最有效安全軟件之一。經過了一年時間的實戰演練，瑞星殺毒軟件愈發成熟。也就在那年，瑞星經過股份制改組，正式更名為北京瑞星科技股份有限公司。
實施股份制和公司制的改造，使瑞星具備了獨立的法人地位并建立起了更為科學的管理制度。從此，瑞星有如插上了騰飛的翅膀，技術不斷創新，產品屢獲殊榮，用戶迅速增加，市場持續擴張……
1999年6月，“瑞星99世紀版”上市銷售，開啟了瑞星殺毒軟件以年份命名的全新時代，更標志著瑞星殺毒軟件定期大規模更新的機制從此被確立了下來。與此同時，瑞星成功開發了具有實時監控性能的病毒防火墻，為瑞星公司成為“全系列信息安全產品和服務的專業廠商”奠定了基礎。
在經歷20世紀末的互聯網泡沫后，進入21世紀，隨著改革開放浪潮的逐步推進，中國軟件業迎來了新的曙光，并開始呈現復興的跡象。為迎接互聯網時代的到來，瑞星公司于2000年11月發行“網絡版”殺毒軟件。次年三月，瑞星進一步推出“在線殺毒”平臺。之后，瑞星全面進軍企業級市場，“客戶端化”、“服務化”的模式已初具雛形。
不斷取得輝煌的同時，中關村的江湖本色也在殺毒軟件領域上演。2008年，瑞星和微點間的恩恩怨怨，一度成為比瑞星的掘起更讓人興奮的談資。每當這樣的事件發生，總能在中關村激起波瀾，但旋即消沉。
正如奇虎網CEO周鴻所言：“中國硅谷”缺乏的恰恰是硅谷對創新的保護以及對契約的尊重，“只有彌補這些短板，中關村才能成為真正的中國硅谷”。這話適用于這塊土地上的每一位創業者，同樣，也適用于中國殺毒軟件領域這只霸氣十足的“獅子”。
【編輯推薦】
