2009中國最佳領導力培養公司 華為第一聯想第二
危機下，如何讓繼任之樹長青？
這20家公司是即便在危機中也不放松領導力培養與傳承的高手，越危機，越強調內功修煉，更為重要的是——他們都是務實創新的佼佼者
很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個疑問：誰會跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運動會舉辦，作為一個標志性的動作，“半導體教父”張忠謀要帶領員工跑5000米長跑，自6月份復出的張忠謀身兼董事長和CEO職位，因為“裁員”和業績等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養多年的蔡力行。
這是一個極具東方象征意義的問號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運動會跑在張忠謀后面的是當時的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學，他曾在2007年跟韋爾奇的對話中有所透露，“過去二十年來，我曾經安排營運長接班人選多次。”
事實上，即使在大危機之下，“老帥出馬”后的重要戰略都不是在業務層面，而是在領導力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個重心是“聯想學院”，要以“死磕”的決心再造一批聯想之星。
“老帥出馬”的故事只是2009年領導力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業領導人而言，面對經濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機后的下一輪增長積蓄最強悍的力量？
這是《中國企業家》與Hay(合益)集團合作推出的“2009年中國最佳領導力培養公司榜”的主題。
我們的意思是，大危機之下，那些仍把領導力培養與發展當作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠眼光，仍然在領導力培養的戰略性、系統化、高管參與度、多樣性、結果導向等方面力行不輟的，才是領導力培養的真正英雄。
2009年，我們通過一系列系統的研究方法，專業的評委評審系統，從200家優秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領導力培養的各個層面進行調查、分析、訪談。歷時5個多月時間，我們選出了中國“最佳領導力培養”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機下的領導力培養”話題進行了系統性調研。
這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當下、前瞻未來的高手，越危機，越強調內功修煉。
越低迷，越修煉“內功”
在針對候選公司的調查中，結果顯示，經濟低迷時期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領導崗位都安排有內部培養的繼任者。
“有力的領導”往往被看作偉大公司在挑戰中持續成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優秀企業在危機時刻更加關注領導力的培養。
研究表明，擁有強大領導力培養能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業評論》上撰文稱，如果領導者能夠組織好資源服務客戶，激勵員工以客戶為重心，跟蹤企業對客戶的服務水平，就可以將企業的領導力品牌轉化為市場份額。他們研究了多家知名領導力品牌公司，如通用電氣、強生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過去10年的市盈率水平，始終高于所在行業的平均水平。
我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業的平均水平。
“有力的領導”才能有“有力的增長”，2009年，沙鋼集團是唯一入選財富500強榜單的內地民營企業，排名444位，2008年沙鋼全年實現銷售收入1452億元。這個強悍的鋼鐵沙皇，其領導力培養戰略卻一直不為外界所知，危機之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓新人上。沈文榮告訴《中國企業家》，“沙鋼‘十一五規劃’第一條，不是要增產多少噸鋼、多少噸鐵，而是要保證長青的隊伍。”
另一個特別的例子是華為，金融危機導致通信設備銷售不振情況下，華為2008年銷售逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者，2008年實現合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元。除了華為的戰略聯盟和客戶融資等非常規武器，華為在領導力培養和發展系統也是另一個非常規武器。評委之一、《創富志》主編張信東認為華為的領導力培養已經登峰造極， “即便任正非退休了，華為憑借現有的人才儲備和領導人培養機制，依然可以較長時間內屹立不倒。”
不花哨，更務實創新
我們2009年的調研發現，在領導力培養上，上榜企業的領導人很少從國外花哨的領導力概念中汲取力量，而是依托本土，根據本公司的現實路徑進行領導力培養的設計和創新。
華潤集團有一個培養CEO級領導力的“60班”、“70班”，這是一個帶有獨特中國符號的名稱，這種設置有點像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個培養國家“棟梁”的重點班，考慮到華潤董事長有過中央黨校的進修經歷，這種做法也非常切合央企的氣質。在培訓內容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓項目，也有貼近本土的客戶導向培訓。
阿里巴巴的領導力培養和發展機構叫“組織部”——借鑒中共的經驗，將集團和子公司高管統一培養和規劃。阿里巴巴培養領導人的一個非常規戰術是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個高級管理者放到一個完全陌生的崗位上。事實上，輪崗制正是西方領導人培養的一個流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂選拔領導人的準則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現實的意義，培養“孤獨”的領導者——獨立決策的能力。
另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養計劃不同，中國企業家更強調“賽馬”模式，即在相互競爭的環境下選中最終勝出的黑馬。制造業巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線時，就沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復出時，在接班人培養上仍是霧里看花。這并不表示郭臺銘沒有接班人計劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來方向的頂級接班人，郭臺銘采取的務實性創新是獨創了“三部曲”接班模式。
缺點是太務實，不領先
中國企業家在領導力培養上的“人治”色彩明顯，換句話說，必須“一把手”強力推動才行。
對候選公司的調查結果顯示，超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養，接近九成的公司高管團隊會以身作則，而且經常參與領導力發展項目。戰略思維、決策能力是中國公司在領導力培養上最受關注的所在。
同時，在評委們對候選企業打分評選的結果中，我們發現，20家上榜公司5個單項平均得分最高的也是高管參與度。
但是，評委打分中，上榜公司的系統化和多樣性得分、排名較低。領導力的持續培養不乏領導的大力支持，但為何中國優秀公司仍缺乏著名的領導力品牌？最重要的一點就是中國公司在領導力培養上缺乏制度化、系統化。當領導力的培養不能成為公司正常經營的一種制度、一種根植每個公司職員的基因時，只靠領導人的推動還是遠遠不夠，所以我們能看到領導力培養缺乏多樣性、系統化，以至結果導向不足。
我們不妨看看某咨詢公司給華潤的領導力診斷——缺乏高層次的戰略性與創新性思維，系統性組織能力建設不足，缺乏有效的團隊協作互助，領導風格單一，缺乏愿景式激勵。這些關鍵詞，估計也適用于大多上榜企業。華潤在領導力培養上已經是先行者和領先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關鍵，就在于中國企業家這種務實型的驅動風格，偏問題解決型，而不夠領先，真正站在未來發展的角度進行領導力培養。
正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒有合理的人才培養機制，它必須從現在開始著手建立。成立時間不長的公司也應當設立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益。”
“2009中國最佳領導力培養公司”TOP20排行榜
| 排名 | 企業名稱 | 高管參與度 | 戰略性 | 系統化 | 多樣性 | 結果導向 | 總得分 | 評委選擇比率 | 綜合得分 |
| 1 | 華為 | 6.6 | 6.3 | 6 | 5.5 | 6.3 | 30.714 | 95.45% | 32.062 |
| 2 | 聯想 | 6.4 | 6 | 5.7 | 5.6 | 5.6 | 29.318 | 95.45% | 31.364 |
| 3 | 中國糧油 | 6.5 | 6.7 | 6.3 | 5.9 | 5.8 | 31.273 | 86.36% | 30.75 |
| 4 | 華潤(集團) | 5 | 5.3 | 5.1 | 4.6 | 4.9 | 24.875 | 90.91% | 28.347 |
| 5 | 招商銀行 | 5.6 | 5.7 | 5.4 | 5.1 | 5.5 | 27.357 | 81.82% | 27.997 |
| 6 | 萬科 | 5.9 | 5.9 | 5.5 | 5.1 | 5.6 | 28.053 | 77.27% | 27.549 |
| 7 | 海爾 | 6.2 | 5.8 | 5.6 | 5.3 | 5.7 | 28.4 | 72.73% | 26.927 |
| 8 | 青島啤酒 | 5.6 | 5.5 | 5.3 | 5.3 | 5.2 | 26.9 | 72.73% | 26.177 |
| 9 | 阿里巴巴 | 6.5 | 6 | 5.7 | 5.7 | 5.7 | 29.45 | 63.64% | 25.861 |
| 10 | 蘇寧電器 | 5.5 | 5.5 | 5.1 | 5.2 | 5.3 | 26.563 | 63.64% | 24.418 |
| 11 | 中國平安保險 | 5.5 | 5.4 | 5.5 | 5.5 | 5.3 | 27.182 | 59.09% | 23.932 |
| 12 | 上海寶鋼 | 5.9 | 5.6 | 5.2 | 5.2 | 5.1 | 27 | 50.00% | 22.25 |
| 13 | 江蘇沙鋼 | 6 | 5.9 | 5.3 | 5.1 | 5.7 | 28 | 45.45% | 21.955 |
| 14 | 鴻海集團 | 5.6 | 5.3 | 5.2 | 5.2 | 5.3 | 26.6 | 45.45% | 21.255 |
| 15 | TCL集團 | 5.4 | 5.2 | 4.9 | 5.3 | 5.3 | 26.083 | 45.45% | 20.996 |
| 16 | 宏電腦集團 | 6.2 | 5.9 | 5.6 | 5.8 | 5.7 | 29.133 | 36.36% | 20.93 |
| 17 | 長江實業 | 5.9 | 5.7 | 5.4 | 5.4 | 5.8 | 28.313 | 36.36% | 20.52 |
| 18 | 中國移動 | 5.6 | 5.4 | 5.4 | 5.1 | 4.8 | 26.308 | 36.36% | 19.517 |
| 19 | 比亞迪 | 5.9 | 5.7 | 5.2 | 4.7 | 5.3 | 26.8 | 31.82% | 18.968 |
| 20 | 美的 | 5.6 | 5.3 | 5.1 | 5 | 5.1 | 26.214 | 27.27% | 17.88 |
評選流程
· 本次評選歷時5個月，由《中國企業家》雜志社及Hay(合益)集團共同完成。香港城市大學市場營銷學系協助了本次排行榜的港澳臺聯系工作。
· 本次評選分為四個階段。第一階段，根據候選公司進入條件，確定了200家候選公司。第二階段，候選公司調查，向所有候選公司發放調查問卷，了解基本情況。 第三階段，評委團評選，評委團由二十多位人力資源專家、教授及知名財經類媒體主編組成。第四階段，確認榜單，根據評委評選、候選公司回復問卷以及記者調 查，綜合評定出上榜公司。
評選指標
1. 高管參與度—候選企業高層領導本身參與以及關注企業整體領導力培養方面的程度。
2. 戰略性—候選企業將領導力培養與企業戰略目標掛鉤，并將其當作戰略工作推行、實施、評判的程度。
3. 系統化—候選企業將人才培養和領導力提升落實到不同層級、不同需求的系統化程度。
4. 多樣性—候選企業在領導力培養方面針對各階層員工、不同對象采用的不同培養方式。
5. 結果導向—候選企業通過自身內部培養所得到的中高層領導滿足企業所需程度的比例。
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[報告]
危機下領導力培養：法寶與短板
企業能否在危機中突破，取決于他們的領導團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領先企業已經在發展和培養領導力方面做出了大膽嘗試和修煉
陳瑋 Hay(合益)集團大中華區總裁
陳雪萍 Hay(合益)集團大中華區副總裁
很顯然，所有的公司都需要強大的領導力來度過過去一年的艱難時期，有的公司選擇了“臨陣易將”，有的公司選擇了“老將出馬”，真正卓越的公司卻選擇發揮現有領導力來解決企業面臨的實際問題。
經濟危機讓我們更深刻地認識到領導力對企業成敗的關鍵作用。德魯克曾說：“一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。”一家企業能否在危機中突破，取決于他們的領導團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領先企業已經在發展和培養領導力方面做出了大膽嘗試和修煉。
這是《中國企業家》和Hay(合益)集團尋找中國公司“長青基因”的第二年，我們評選了“2009年中國最佳領導力培養公司榜”。這一次，我們把視野聚焦在“危機下的領導力培養”上。這些上榜企業在經濟危機的重重壓力下，仍然堅持投資領導力發展并取得了卓有成效的成績，這不得不讓我們為當選的中國企業領導人在培養未來領導人這一領域表現出的全球視野、戰略高度、未雨綢繆及親力親為而驚訝。今年上榜的企業，如華為、聯想、中糧和華潤等，在危機下領導力發展上有哪些實戰性的“法寶”，又與全球最佳實踐有哪些差距？
法寶一：解決實際問題是領導力發展的首要前提
經濟危機通常意味著需要重新思考公司的戰略方向和戰略重點，如新的市場渠道、新的贏利方式以及資源最佳配置等，這剛好為領導力發展提供了實戰鍛煉的機會，它既能培養領導人的戰略思維、快速決策和資源平衡等能力，又能將領導人實戰的成果馬上用于解決企業的現實問題，如增加新的競爭渠道、有效控制成本等。我們的研究表明，在上榜的前20家企業中，有85%的企業在這方面都表現得非常優秀(見圖1)。
在過去的一年多來，華潤集團董事長宋林已經花費了幾百個小時來推動和領導華潤領導力發展的工作。僅僅在華潤集團高級領導人才培訓班(“60班”)項目的設計和實施過程中，這位董事長每次都參加項目設計會議，面試外部教授和顧問，領導討論授課主題和方式，并多次參與華潤集團領導力測評中心的設計和實施會議，還親自啟動華潤內部案例編寫工作。同時，他還結合華潤集團發展面臨的挑戰，為“60班”的學員們出題，進行深入的思想交鋒和探討。“60班”第一模塊的講師，長江商學院的滕教授說：“我還沒有見到過一位大型集團的董事長會花這么多時間討論‘競爭戰略’一課如何結合企業的實際來開展。”
聯想集團近期提出了“兩只手戰略”，即“一只手”保護中國這樣的成熟市場，另“一只手”重拳出擊印度等新興市場。隨之而來的架構調整也將原有的分地區業務組合成兩個新的業務集團：成熟市場和新興市場。聯想集團充分利用開拓新興市場這一機會，將中國業務管理者和領導人外派到新興市場，通過實戰培養中國領導人的國際化管理能力和企業家精神等。
法寶二：隨需而變的領導力標準
在我們所調研的企業中，幾乎所有的企業都擁有領導力素質模型。成功的企業能將紙面上的領導力素質與企業戰略和業務發展緊密結合，讓領導力標準真正為企業所用，從而推動企業戰略的實施和業務的發展。
聯想集團領導力素質模型根據戰略變化做了相應的調整。對于新興市場的領導人，更強調創業精神，更強調冒險精神，更強調企業家精神；而對于成熟市場的領導人，更強調扭轉乾坤的能力，更強調扭虧為盈的能力。這些新的領導力要求也充分體現在不同市場領導人的選拔和培養方面。
華潤集團領導層審視了業務環境的演變，提出了需要更加強調內涵式增長和購并之間平衡的增長模式，因此在新的領導力素質模型中要求各級領導人擁有更強的對客戶的洞見、戰略與創新思維等。
法寶三：變“賽馬”為“相馬”
由于傳統理念的影響，中國大多數企業在領導人任用，特別是高層領導人任用上慎之又慎，基本都是等職位空缺后，再篩選合適的領導人，而且選拔過程還很保密。選拔上來的領導人都是在與他人的競爭中逐步脫穎而出的。但我們的分析發現這一傳統的任用理念在成功的企業中已經得到了變革，由過去的“賽馬”方式選拔領導人變為“相馬”方式發展領導人團隊。
中糧集團董事長寧高寧敏銳地意識到在戰略和商業模式調整后，最重要的就是業務單元一把手的后備是否充足這一問題。在寧高寧的發起和推動下，中糧集團從435位優秀的管理者中按照業務單元一把手的標準選拔了26人作為未來業務單元一把手的后備人員。
中國化工集團總經理任建新在國際化的并購中越發認識到下屬藍星集團總經理崗位的重要性，所以在2009年提出了藍星集團總經理繼任者計劃和領導力培養的想法并馬上付諸行動。現在依據未來總經理崗位任職要求選拔出來的40位高級管理人員已經啟動了為期2年的接班人培養計劃。任建新說：“繼任者計劃和領導力培養這一項目的結果很重要，但過程更重要，就是要讓未來的高級管理人員真正了解國際化公司的CEO到底應承擔什么責任，具備什么能力，CEO只有一個，但未來的高管團隊必須了解CEO責任，才能更好地合作。”
法寶四：打造人才工廠
一直以來，寶潔公司在各層級領導人培養方面都是大家學習的榜樣，主要的原因在于無論何時，無論何地，無論何職，只要你需要，寶潔強大的人才庫都會在最短的時間幫你匹配到你想要的最合適的人才，而且強大的全球人才管理支持系統可以幫助人才在最短的時間內熟悉和適應新的崗位。
在今天的中國企業中，我們也欣喜地看到已經有這樣的榜樣了：
華為在業務國際化的過程中，也實現了人才管理的國際化，將全球經理人放在同一個管理平臺，通盤考慮他們的發展、輪崗和繼任等。
中糧集團在2009年將領導力培養延伸到企業每個小的利潤點的一把手，這將2000多名管理人員的培養納入領導力培養體系，實現了上下貫通，建立了完整的領導力發展通道，也為逐級逐層領導人培養提供了源源不斷的后備力量。
蘇寧電器“1200計劃”，即每年至少招聘1200名校園優秀畢業生，根據需要培養各核心崗位人才梯隊：子公司總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊以及市場策劃經理梯隊等。
萬科的領導力發展中心搭建了一個立體的全方位的三層發展體系，包括LPP(培養公司總監)、MPP(培養業務部門總經理)和TPP(培養業務部門經理)，它為每一位有能力的員工設計了職業發展通道。
海爾的領導力發展是與職業發展和后備人才培養相結合的領導力發展，不僅能夠有針對性地提升員工的領導力，而且與員工的職業規劃進行結合，讓員工成為學習的主人，同時領導者的主動學習，有效地推動了企業自主學習文化氛圍的形成。
招商銀行行長馬蔚華明確提出“兩保兩壓”，其中重要的一項就是保人才培養。在馬蔚華的號召和推動下，招商銀行今年圍繞金融危機推出了針對省分行一把手的客制化培養方式。同時推出了“金獅”計劃和“金鷹”計劃，旨在推動中層管理人員和支行行長的系統化培養。
上榜企業在培養領導力方面呈現的銳意進取和創新精神是值得學習和分享的，手段和方法也是頗為有效，雖然距離去年的“最佳領導力培養公司”調研只是短短一年的時間，但我們看到了中國企業在這一領域的進步和用心。
短板：亟需提高“軟實力”
但是，與全球最佳實踐相比，我們也明顯感覺到中國企業在領導力發展方面尚處于剛剛起步階段，要想成為全球學習的焦點，還有很長的一段路要走，這主要體現在以下三大方面：
首先，企業未建立起領導人培養領導人的文化和制度。
“業務成功”代表了領導人的成功，這一傳統觀念在中國根深蒂固，而全球最佳實踐證明：那些不管市場環境如何變化，總能成功發展的企業，他們的領導人都有一顆“成功不必在我”的心，企業的成功和團隊的成功就代表了領導人的成功。
其次，領導人未建立起激勵員工創造最佳績效的工作氛圍。
在全球最佳實踐中，在領導力發展方面名列前茅的企業對領導人的考核都有一個重要的指標：工作氛圍。Hay(合益)集團多年的研究表明，工作氛圍代表了一個企業是否是一個高績效的企業，企業的員工是否被高度激勵，它與企業的績效之間有明顯的正相關性，也就是說，工作氛圍越好，企業的績效就越好，反之亦然。我們在中國企業中的一項調研表明，近50%的中國領導人對團隊成員工作氛圍的影響不僅不是積極的、激勵式的，反而是負面的、打擊式的。而全球領導力發展最成功的20家公司中，這一數字不足10%。
第三，內部領導力發展專家明顯不足。
我們在圖1中可以看到，即使中國最佳領導力發展公司，擁有足夠的內部領導力發展專家的公司也僅為55%，而在全球領導力發展最成功的20家公司中，這一數字達到了95%。專兼職的內部領導力專家，在推動領導力發展與實施企業戰略方面做出了卓越的貢獻。
未來，中國企業家要想在新一輪的成長中占領制高點，就必須修煉好“領導力培養”這一至關重要的內功，真正擁有屬于自己的“長青基因”。
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| 《中國企業家》21期封面 |
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