文/博科資訊全面預(yù)算管理顧問中心 劉渠良

　　零基預(yù)算(zero-based budgeting,ZBB)，是指在編制預(yù)算時對于所有的預(yù)算項目，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預(yù)算支出的必要性和可行性。它不以歷史為基礎(chǔ)作簡單的“修修補補”，而是在編制年度預(yù)算時重新審查每項活動對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的意義和效果，并結(jié)合成本—效益分析，重新編排出企業(yè)預(yù)算管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定企業(yè)資源的分配。

　　博科資訊全面預(yù)算管理咨詢研究中心認為：零基預(yù)算，不是預(yù)算編制過程，不是“重新發(fā)明車輪”，而是一種管理方法。零基預(yù)算實際上將預(yù)算過程看成是一個管理過程，同時他還將預(yù)算看成是一個關(guān)鍵決策過程和驅(qū)動力。我們發(fā)現(xiàn)零基預(yù)算首先是個管理過程，其次是個規(guī)劃過程，***才是預(yù)算過程。

　　“零基”并不是指每個人的位置自動被“調(diào)至零”，或者說我們必須重新發(fā)明輪子。它的意思是指我們必須重新評估所有的預(yù)算作業(yè)，以判斷是否應(yīng)該消除這些作業(yè)，所需資金是否降低，大體不變或是增加。這些資金-從零到顯著提高-是否適當(dāng)合理，則是由高管層所建立的優(yōu)先次序規(guī)則和可動用資金總額所決定的。

　　結(jié)合博科資訊在全面預(yù)算管理信息化項目實施過程中的積累，全面預(yù)算管理咨詢中心提煉了零基預(yù)算的要素和步驟。

　　零基預(yù)算的五要素：

　　(1)確認目標(biāo) ;

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各級預(yù)算單位確認自己的戰(zhàn)略\預(yù)算目標(biāo)。

　　(2)評估完成每項活動的備選方案;

　　根據(jù)預(yù)算目標(biāo)制定為完成目標(biāo)所需要的預(yù)算作業(yè)或活動，并形成備選方案。

　　(3)評估備選方案的資金需求水平(較低水平、當(dāng)前水平和增長水平);

　　(4)工作量評估和業(yè)績評價;

　　(5)建立有限順序。

　　對備選方案進行排序，預(yù)算管理辦公室根據(jù)備選方案，會同各預(yù)算單位，設(shè)計“決策包”，并形成相應(yīng)工作底稿，提交公司董事會討論。

　　零基預(yù)算的步驟：

　　(1)確認“決策單元”;

　　(2)分析“決策包”;

　　(3)對各種決策包進行評估和排列，以編制資金需求預(yù)算及損益表;

　　(4)編制詳細的經(jīng)營預(yù)算，并將那些已審批通過的決策包反映在預(yù)算之中。

　　零基預(yù)算VS傳統(tǒng)預(yù)算：

　　傳統(tǒng)規(guī)劃和預(yù)算體系中，管理層注意力主要集中在將計劃與以前年度支出水平相比所產(chǎn)生的變化量上。我們通常稱之為“增量預(yù)算”。雖然人們花費了相當(dāng)多的心思研究這些計劃的改進問題。但高管層主要還是將年復(fù)一年的“增量”視為判斷和分析的重點。

　　零基預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的比較

　　上表描述了傳統(tǒng)預(yù)算和零基預(yù)算在每個階段的應(yīng)用情況。為了簡化比較，我們假定每個過程都通過長期計劃來執(zhí)行。那么，在經(jīng)營計劃和預(yù)算的最初階段，這兩個過程都要進行銷售預(yù)算，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本法計算出直接人工成本、材料成本和制造費用。

　　傳統(tǒng)方法下，各經(jīng)營管理者下一步則是按持續(xù)目前作業(yè)來估計其成本，這一成本通常不會受到深入質(zhì)疑，并會作為下一年度經(jīng)營計劃的固定級數(shù);管理者然后將精力集中在來年的已提議的新作業(yè)的成本上。在許多企業(yè)里，每位管理者對新作業(yè)的成本的需求是與持續(xù)目前經(jīng)營的成本估計值相聯(lián)系在一起的。因此，管理者就可以向上級提供詳細的預(yù)算方案，該預(yù)算中包含了所有提議的成本，以及新計劃的描述和下一年公司的預(yù)期經(jīng)營活動量。其后這些詳細的預(yù)算方案遞交到管理層手里。

　　然而，博科資訊全面預(yù)算管理咨詢研究中心發(fā)現(xiàn)，高管層現(xiàn)在很難評估這些詳細的預(yù)算方案，也很難將這些方案與公司目標(biāo)進行協(xié)調(diào)。另外，經(jīng)常發(fā)生的事實：預(yù)算需求總是超過可動用資金。當(dāng)某項預(yù)算被否決后，它通常又返回到預(yù)算單位，重復(fù)這一預(yù)算過程，并準(zhǔn)備修改其詳細預(yù)算方案。評估并不是一件容易的事。管理層常常不能確定所計劃或預(yù)算的適當(dāng)行為能否達到既定目標(biāo)。他們必須與金額目標(biāo)比較來測試其詳細預(yù)算方案，并通常會發(fā)現(xiàn)各種備選方案、費用水平降低額及其損益結(jié)果等都沒能確認到。

　　在零基預(yù)算法下，經(jīng)過確認和考慮新項目之后，現(xiàn)行作業(yè)和備選方案的評估是同時進行的。經(jīng)營管理者排定優(yōu)先順序，從而在支出水平與經(jīng)營管理間進行協(xié)調(diào)權(quán)衡。新項目可以排在現(xiàn)行項目的前面，從而在現(xiàn)有資金水平下獲得新項目預(yù)算資金。高管層要在決策包和排序分析的基礎(chǔ)上，做出最終的評估和資金撥付決策。

　　使用ZBB方法，高管層可以很容易測試預(yù)算是否與經(jīng)營計劃一致，因為它根據(jù)項目優(yōu)先性而不是數(shù)量來評估結(jié)果。它能借此進行協(xié)調(diào)權(quán)衡，明確備選方案費用水平的財務(wù)后果，并且在評估基礎(chǔ)而上，為未來預(yù)算年度提供一套新的、更好的資金配置方案。通過分析決策包，管理層獲得的不僅是預(yù)算方案，還包括經(jīng)營計劃，預(yù)算方案只是經(jīng)營決策的“產(chǎn)品”。(許多時候，公司都是先做預(yù)算決策，這些決策成了一個僵硬的框架，一線管理者們必須在這個框架體系內(nèi)制定他們的經(jīng)營計劃)。

　　總結(jié)

　　零基預(yù)算方法不是什么靈丹妙藥，更不是***無缺的。零基預(yù)算流程也需要大量有效的管理、溝通、以及對介入其中的管理者進行培訓(xùn)。管理者也可能在確認恰當(dāng)?shù)臎Q策單元、為有效分析而收集充足的數(shù)據(jù)、確定最小努力水平、對不同項目進行排序，以及處理大量決策包等方面面臨一些問題。對于許多項目，可能缺乏工作量和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，或者項目影響沒有很好地估計和定義，以致整個分析并不***。因此，零基預(yù)算應(yīng)該看成是一種長期的管理發(fā)展過程，而不是一勞永逸的靈丹妙藥。