缺人才不可怕 留不住員工最危險
企業(yè)成功靠的是人才。一個人在進企業(yè)之前只是一塊“材”，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊“材”，激勵他把“才”發(fā)揮出來，變成“人才”，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的“財”。
“一方面，人事經理為找不到合適的人才頭疼；另一方面，優(yōu)秀的人才卻頻頻提出離職申請。之所以出現(xiàn)這樣的局面，是因為企業(yè)未能形成良好的戰(zhàn)略型人力資源規(guī)劃。”在復旦大學總裁高級研修班上，復旦大學的特聘教師姚燕洪日前就“戰(zhàn)略型人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值”這一話題，為學員上了生動的一課。
姚燕洪的另一個身份是創(chuàng)值企業(yè)管理咨詢有限公司的創(chuàng)始人。在成立這家公司之前，他曾擔任過IBM、TI、ICI等多家跨國公司的人力資源高管，擁有近30年的跨國公司人力資源管理經驗。
把“材”變?yōu)椤柏敗?/p>
對于戰(zhàn)略型人力資源管理的目標，姚燕洪形象地解釋說：“企業(yè)成功靠的是人才，而對于一個人來說，在進企業(yè)之前是一塊‘材’；被企業(yè)招了進來，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊‘材’，激勵他把‘才’發(fā)揮出來，變成‘人才’，然后為企業(yè)創(chuàng)造更多的‘財’。”
然而，要做到這一點并不容易。據(jù)姚燕洪介紹，前不久北京大學對150位CEO做了一個抽樣調查，結果顯示：其中一半以上的人表示要在2年內離開公司，原因是公司沒有長效規(guī)劃，企業(yè)沒有建立合理的績效制度；而90%的企業(yè)人力資源部門則表示，他們在面臨著同樣的問題——企業(yè)人才短缺，無法應付后WTO時代的挑戰(zhàn)。
“人才不足本身不是危機，留不住人才是企業(yè)的危機。”對此，姚燕洪的建議是人力資源部門“盡量從事務性的工作中解脫出來，多向戰(zhàn)略方向轉變”。
所謂事務性的人力資源工作，是指為員工辦理四金的繳納、發(fā)放勞資福利、管理員工檔案等日常工作。姚燕洪認為，這些工作完全可以外包給專業(yè)的公司，因為這些工作做得再好，充其量也只是能維持企業(yè)目前的競爭力，并不能提升企業(yè)競爭力，而只有建立好了戰(zhàn)略型人力資源制度，完善企業(yè)用人、留人機制，才能對企業(yè)真正起大作用。
人力資源戰(zhàn)略從招聘開始
“制定有效的人力資源戰(zhàn)略要從哪里著手呢？”有些學員急切地問?！捌鋵嵾@種戰(zhàn)略從招聘員工那一刻就已經開始實施了，關鍵的是要與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。”姚燕洪說。
接下來，姚燕洪以他服務過的IBM為例來闡述他的看法：“IBM的戰(zhàn)略一直以來都是‘讓強項更強’，核心競爭優(yōu)勢在于其客戶服務能力和產品研發(fā)能力，所以他們在招聘的時候特別注重員工的服務意識和創(chuàng)新能力?！?/p>
IBM認為，有服務意識的人對周圍環(huán)境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發(fā)現(xiàn)“弦外之音”；而有創(chuàng)新意識的人必然具有獨立思考能力，不會簡單地用“YES”或“NO”回答問題。所以面試時，他們經常會設置一些看似無關緊要而且無從下手的問題，來考驗應聘者。
譬如，他們會問前來面試的人員：“你知道美國有多少加油站嗎？”如果對方未經思索就回答“對不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考慮對象。如果該員工回答說“美國一共有多少輛車，按照需求計算，大概會有X個加油站”，那么這一關就基本通過了?！癐BM要的并不是準確答案，而是考驗面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力?！币ρ嗪檎f。
讓企業(yè)經得起員工的考驗
“找到合適的人才只是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略邁出的第一步，接下來是留住人才，那么怎樣才能留人呢？”姚燕洪開始提問?！敖⑴嘤枡C制”“提供充分的升職空間”……學員們紛紛給出了自己的答案。
“都很對，但最重要的還是給員工信心，讓他覺得自己在企業(yè)有所發(fā)展。這當中，上下暢通的溝通機制最為重要?！币ρ嗪榻又f，一般員工在進入企業(yè)的前三個月中，流動率高達30%，主要的原因就在于很多企業(yè)在招聘時講得天花亂墜，導致員工的心理預期較高，一旦發(fā)現(xiàn)事與愿違，他們就會中途而退，也就是說，員工對企業(yè)有一個“考驗期”。
而IBM的經驗表明，如果在這段“考驗期”中，企業(yè)的管理者能經常與新員工溝通，及時了解他們的困惑，讓員工感受到公司的重視與關懷，這種情況會好很多。在IBM，這種制度叫做“無障礙”溝通，員工可以“越級”溝通。
不要紙上談兵
當然，企業(yè)的人力資源制度不是單一的，而是要有一整套流程。姚燕洪接著說，就IBM而言，除了“無障礙”溝通，還有新進員工的培訓計劃。一般新進員工在接受6個月的培訓后，就可以“大展手腳”，企業(yè)采取的是“放權式”管理。
對于表現(xiàn)特別出色的員工，IBM又有“Dinner for two”，獲此殊榮的員工可以在某個價格范圍內帶家屬去“美餐一頓”；而“接班人制度”則是基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃為其量身定做的發(fā)展計劃，“如果你沒有培養(yǎng)出可以接替自己的‘接班人’，你就沒有升遷的機會。”
國際企業(yè)的生動事例讓在座的學員漸入佳境，眼看課程即將結束，又有學員提出：“要建立戰(zhàn)略型人力資源管理機制，最關鍵的是什么？”
“毫無疑問，那就是企業(yè)決策層、高管團隊和人力資源部門要達成共識。”姚燕洪提醒在座的學員：“各位都是公司高層，其中的道理想必都很清楚。人力資源戰(zhàn)略的效果歸根結底在于執(zhí)行如何，而執(zhí)行是一個自上而下的過程，如果上述三者沒有建立配套的機制，一切都只是紙上談兵?！?br />
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