淺談軟件開發項目中的績效管理問題
軟件開發行業，是一個腦力密集型的高科技領域，具有很多其它企業所不具備的特點：人員素質高、工作成果周期長、知識周期短、工作過程難以流程化等。這些因素造成了傳統的績效管理很難在軟件開發領域按部就班的推廣和實行。
軟件開發行業中，開發人員無疑是企業的主要產出者，績效管理的問題核心也在于這部分人，因此本文主要針對軟件開發行業中人員的績效管理問題加以分析。
一、主要問題如下：
一）考核指標中“進度”過于剛性：開發人員的工作因為具有開創性、復雜性和不確定性，難以量化，這種情況在一個全新產品和新項目開發時特別明顯。開發人員的具體進度往往是預估，是以個人經驗、個人使命感、工作契合度等多種因素影響的，具有很大的不確定性，單純的從進度去考量開發人員“進度”指標，可以說是不公平的，在實際操作中，進度往往是由銷售團隊和管理層決定，技術層面對進度的決定權不大。而進度恰恰是由在第一線工作的開發人員來完成的，有可能項目要求一個比較模棱兩可的進度要求，而項目團隊不得不接受。
根據美國軟件協會在2007年的統計，截止2007為止，在美國本土的軟件開發項目中，有超過70%的項目延期，近31%的項目因為進度原因而不得不終止或放棄。
因此完全固化的進度考核容易引起人員疲勞、士氣低落、主動性降低，從而影響項目團隊的穩定性。
二）考核指標中忽略了“人”的主觀能動性，過分強調質量的控制。
軟件開發不同于流水性的工廠車間，不同項目的質量存在一個認知曲線。理想情況下，隨著項目的進展，項目組成員所掌握的知識越來越嫻熟，質量問題也會隨之下降。在項目初期，因為存在溝通的磨合和知識的學習，前期項目組提交的迭代產品質量往往是比較低的。
如果對項目質量的要求過分嚴格，會讓項目組成員喪失積極的精神，養成推諉責任的毛病，如果變成這樣，雖然質量指標上變得正常了，但項目組內部的團結氛圍反而失去，進度上反而會受到嚴重的影響，完全是得不償失的。
質量應該是建立在主動探索，積極求證的主人翁精神上，客觀的評價質量，也應該綜合考慮項目的實際情況，即項目背景、知識積累度、知識認知曲線、項目組積極性等多種“人”的因素。
三）企業對培訓不夠重視，往往是由人力資源部門組織的培訓，對項目組沒有幫助或幫助甚小，項目組往往是要解決開發過程中遇到的非常實際的問題，而這些問題需要針對性非常強的培訓甚至是實操。企業的存活，比人要延續生命要難上許多，因為企業是由一群社會人組成的，出錯、失控的幾率要比單獨一人大得多，如果企業不注重培訓，尤其是沒有自上而下的將培訓作為創新型企業的文化之一，當面對知識領域日益更新的IT市場時，不自己來付這個學費，那誰會為企業來付？
培訓，應該成為軟件開發企業的潛規則，每個人，上至老總，下至前臺都應該身體力行的貫徹實際、務實的培訓，而不是走過場，為完成指標而培訓。
培訓是企業的育人根本，現代的企業組織理論中，以人為本的思想雖然已經深入人心，但受目前中國人力資本紅利期的影響，企業普遍沒有把人力資源中“選、用、育、留”中“育”的核心理念真正實現。
四）項目組的責權不清，容易陷入多做多錯的境地。往往在軟件開發企業中，對項目組存在不合理期望時，放權過大，而當現實并不如想象般順利時，管理層又馬上收權，缺少一套規范的績效管理約束上下級關系，即傳統IT企業的績效管理往往是對下約束，很難對上約束，也極少有績效反饋的渠道，這樣容易造成項目組的抵觸情緒日益增加，悶頭做事，再也不主動匯報進展，導致企業的溝通渠道堵塞，有可能會在重大問題上造成決策失誤。
對于以上的問題，需要站在軟件開發企業的普遍特性上加以分析和解決，前文討論過，軟件開發企業中，最核心的是人，企業賴以生存的核心競爭力是由人發明或實現的技術作品。人的主觀能動性會對企業產生巨大的影響，因此，過于量化或行政化的績效管理手段必然會導致失敗。
另外，分析軟件開發企業的績效管理方法也具有普遍意義，隨著上個世紀工業化革命的結束，現代企業的發展越來越離不開“人”這個因素，具有生命力的企業的趨同性越來越小，其核心競爭力總是圍繞“人”來作文章，而如何管理好人，績效管理手段無疑是最直接，最容易見效的方法之一，下面來論述我在實際操作過程中所總結的方法、經驗和思路。
一）績效管理應該首先實現績效計劃
績效管理應該使員工的努力與組織的戰略保持一致
企業中容易犯一種錯誤，即為了實施績效管理而想方設法，引經據典上一套面面俱倒的績效管理制度。績效管理的制定應適應組織的戰略，即企業要采用什么樣的戰略就實行何種績效管理方法。譬如，一個企業的戰略是需要產品盡快占領市場，那么在績效管理中就應當突出進度、質量的績效管理，而成本這時是不需要做太多約束的，或者說是不需項目組的開發人員去關心的；而一個已經擁有成熟產品和部分市場份額的軟件開發企業，需要在現有產品上降低運營成本，這時反而進度和質量變得比較不重要了。在企業不同的生存階段，其戰略是會隨著市場、客戶、供應商、技術環境等多種因素發生變化，管理者在制定績效管理制度時也應該依據戰略采用不同的指標，根據經驗，具體崗位的績效指標不超過10個為最佳，選擇指標時應根據企業現階段或近階段所要完成的戰略目標為重要參考。
通常企業會在年末進行年度總結，并對來年的企業戰略進行規劃和整理，根據企業的戰略計劃，我們在實施績效管理時，也應有相應的績效計劃。
第一步：績效計劃應當是首先由企業高層向經理人闡述企業發展目標，貫徹企業戰略目標的實現意圖，并由經理人思考反饋如何在本部門內部進行績效計劃和宣講。
第二步：經理人應當首先在部門內部和員工宣講企業的戰略目標，并通過和員工一起反復討論，就員工在本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標需要員工承擔、何時應做完等等問題進行充分溝通，并識別上述內容，在互相理解的基礎上達成共識。軟件開發企業與傳統工業生產企業不同，只有發揮員工的主動性和參與性，才能更大程度上使生產效率得到保證。
在指標雙方確認的前提下，提出本年度的績效計劃與目標，雙方正式簽訂績效約定書，這樣才算是一個完整的績效計劃階段。
績效計劃制定過程中還需注意以下原則：
1、價值驅動原則。突出以傳值創造為核心的企業文化。辦企業不是為了慈善，企業必須以盈利為目標。
2、流程系統化原則。每個員工制定的績效計劃必須與企業的戰略規劃、經營計劃、人力資源等管理程序相連，即績效計劃不要脫離企業的實際運營環境。
3、與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則。在考核指標的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而逐層進行分解、設計和選擇。
4、突出重點原則。設定指標，切忌面面俱到，要突出重點，選擇與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的指標。
通常，員工績效指標最多不要超過10個，與直接工作相關聯的目標不要超過7個，否則會分散員工的注意力。
5、可行性原則。目標要有挑戰性，有難度，但又可實現。
6、全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。
7、足夠激勵原則。要使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，打破分配上的平均主義，營造一種突出績效的企業文化。
8、客觀公正原則。保持績效透明性，實施坦率的、公平的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。
9、綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責進行規劃的唯一考核手段，因此必須實現對職位全部重要職責的合理衡量。
10、職位特色原則。績效計劃針對每個職位而設定，不是千篇一律，要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。
二）績效管理的實施過程中要注意進行績效輔導
績效計劃制訂完畢，就是績效實施的過程。通常企業會關注績效考核的結果，即分值和實際的效益，而忽略了過程的管理和控制，即績效的輔導。
績效輔導，實際上是指經理人對員工進行持續的關注和績效解釋和推進的過程。績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。
當績效實施時，我們總會發現，理想和現實的差距非常的大，很多指標在實施過程中，因為固有工作習慣與新制度的矛盾，員工更容易去固守原來的工作方式。同時，員工也存在看一看再動一動的心理，這時就需企業的管理層去推動整個績效實施。具體說來，就是透明化，即每個員工要明白自己如何做才能符合考核要求，怎樣努力才能考核優秀，同時要多進行橫向對比和回顧。當有數據和數字來說話時，員工更能明白自己的差距在什么地方。
績效輔導的作用如下：
1.了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協調調整。
2.了解員工工作時碰到的障礙，以便發揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。
3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發生。
4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。
5.幫助員工協調工作，使之更加有信心地做好本職工作。
6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致。
綜上所述，績效輔導的根本目的就在于對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，因為只要過程都是在可控范圍之內的話，結果就不會出太大的意外。
通常情況下，我會聽到各級經理和主管推諉績效輔導，其原因和理由無外乎如下：
1、沒有時間輔導員工。
2、日常業務繁忙，沒有機會和員工接觸。
3、不知道都應該教什么，也不知道如何去和員工談。
4、員工不需要輔導，因為公司請他們來就是做事的，他們應該對自己負責。
5、與其輔導不如自己做，既正確又快速。
6、不知道員工具備哪些知識、技能、態度。
7、不知道，也不想知道員工的煩惱。
8、知道有功必賞，有過必罰，但卻沒信心實施，一是怕打擊面太廣犯眾怒，二是怕獎之后不好平衡。
9、害怕員工成長。
針對以上問題，在我的績效輔導實踐生涯中，總結了如下應對措施和方式。企業里每個人的想法不一樣，管理層的素質也是參差不齊，遇見上述情況，首先需要獲得企業高層的支持，由上及下的逐層推動整個績效考核的輔導，讓企業中所有員工形成一種績效為綱的印象。
具體對策如下：
1、在月初設定績效輔導時間（開專題會、隨行指導、一對一談話等）。
2、每天空出2-3分鐘時間，隨機詢問不同員工的績效考核感受。
3、主動向員工探詢其對自己工作與能力的評價。
4、要求中層出具員工培養方案，制定出委任措施。告訴中層干部，員工出人頭地實際上是為你爭取了更多的話語權。
5、要員工自己主動報告擅長什么，能做什么。
三）績效輔導中如何解決進度的剛性問題
隨著企業的發展，開發逐步成為最重要的核心業務之一，開發管理也相應成為難題，尤其對開發人員績效的管理。在很多初創企業面臨市場壓力的情況下，經常把進度作為考核的硬性指標之一，因此在很多企業不難看到這樣的情形。
1.公司制定了以市場為導向的績效管理制度，卻造成開發人員挑肥揀瘦，開發難度大、周期長的工作沒人做；
2.對績效管理的作用認識模糊，有些開發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
3.績效管理的目的是為了調整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；
4.很難對不確定性高的研究工作制定績效目標和績效計劃；
5.考核指標對所有開發人員都一樣，沒有區分不同種類的開發工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；
原文鏈接：http://www.cnblogs.com/georgehu/archive/2011/05/25/jxgl1.html
【編輯推薦】
