2012年那些失敗的創業項目
回眸2012，越來越多的能人志士走向了創業的道路。現在這個時代，創業是一個熱詞，實現夢想、創造產品、融資、上市、暴富等誘惑讓很多人都走上了創業這條道路。但是創業之路并不都是一帆風順，這條路上并不是所有的人都能成功。
能記住的只不過是鳳毛麟角，大多數的創業項目都在沉寂中期待突破。正如魯迅說得那樣，要么在沉默中爆發，要么在沉默中滅亡。據 17Startup 統計，截止12月23日24點，共收錄6491家公司，已關停的網站數量達到643個，接近十分之一。在這些創業公司中，既有曾風光一時的公司，也有自誕生以來就無人問津的項目，既有當下熱門的電子商務、社交網絡、云計算，也有已經爛大街的卻看不到出路的類型。
其實，吸取失敗創業公司的原因要比聽成功的經驗更受用，那些活生生的案例更讓人警醒。也許你在創業的過程中，已經發生這樣的事情或者有出現這種狀態的苗頭。也許有些公司失敗的原因我們已經聽了很多次，但是它們還是接二連三的發生了。
今天我們就為大家盤點2012年的X個失敗創業案例。希望大家從中能夠得到一些啟發，對2013年新確立一個新的目標有所幫助。
失敗原因：盲目夸張，缺乏管理
典型案例：團寶網
然而，在2012年春節前夕，卻傳出了團寶網 CEO 任春雷跑路的消息。團寶網全國30家分站絕大多數均遭裁撤，400多位員工離職但尚未在公司承諾期限（1月20日）內拿到工資和補償；數千商家尾款被惡意拖欠；400 服務電話已無人接聽；北京總部已是變賣殆盡，人去樓空；任春雷及其妻何曉玲手機關機，不知蹤跡。
不過任春雷還是回來了，他強調自己并沒有跑路，而是去想辦法了。春節期間，他和多位投資人見面，均以失敗告終，據薛蠻子透露，由于任春雷巨虧，其大股東已經不信任他了。還好他算是一個負責的創業者，盡管公司已經十分困難，還是想辦法找投資，還清欠款。并積極尋求團寶網轉型。
失敗分析：
動輒上億美元的融資讓整個團購行業陷入到迷失當中，在巨額數字面前已經忘記了如何合理利用它們。也許當時團購的火熱和投資人的狂熱遮掩了這一行業即將出現的危機。創業公司的投資來得太快，讓它們忘記了公司需要核算成本。“他們把一個智力游戲簡化成了體力勞動，創業過程從超常規模的融資、招聘、 廣告毫無過渡地走向再融資失敗、裁員、倒閉。在集聚了人類杰出智慧的互聯網上，他們表現得像一群腰裏獸皮的史前狩獵者。”當前錢燒完之后，整個行業突然進入冬天，投資方拒絕繼續投入。資金鏈的斷裂讓公司陷入危機。其中一個投資人表示，他看不出3個月后死與現在死的區別，而現在死還能省下一筆錢。
團寶網的盲目擴張導致自身的失敗。”有分析認為，包括團寶在內，團購網站幾乎都犯了同樣的錯誤。在.com時代，互聯網創業有三段論：規模做到第一，就可以最快上市，上市之后就可以解決一切問題。但是，這三段論并不適合現在的互聯網，更不適合團購。團購行業的凈利率很低，競爭激烈時，甚至是賠本賺吆喝，自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持，那么死亡的概率很大。團寶就犯了這樣的錯誤。雖然這個錯誤整個團購都犯了，但是由于團寶沒有找到第三輪融資，因此，這樣的錯誤對團寶就是致命一擊。
另外，也有業內人士認為，團寶在管理上的混亂、不規范尤為突出。在向外人吆喝的過程中，團寶網并沒有練好內功，是“自己淘汰了自己”。當創業公司員工超過2000時，管理層缺乏管理經驗。在快速擴張的時期，每個管理人員都需要花費大量的時間在人員招聘，帶新人上。由于精力的大量消耗，許多人在業務上，以及內部管理上有些力不從心。但是，在人員大擴張的時候，正是需要加強管理的時候，而各業務部門的總監經常在外地四外奔波，任春雷四處尋求融資。這讓整個公司的中層管理經常處于“真空”的狀態。同時，中層、高層人員的離職也讓管理團隊不穩定，新招來的員工也對團寶沒有認同感，忠誠度不高，加之團隊成員非常年輕，缺乏一種責任感。
在公司發展上，團寶也在尋求團購差異化。但從結果來看，這些創新收效甚微，有些甚至還是“搬起石頭砸自己的腳”。2011年9月28日，團寶網推出效仿 Swoopo 競拍模式的“財迷老道”網站，但是這一活動不僅不賺錢，甚至連用戶的眼球都沒有賺著。針對流量下滑，任春雷曾經做過一次變革，將團購項目3天結束，改為長期在線，永不結束。這讓團購項目太多，每個項目能夠在首頁上展示的機會大大減少了。并且，那些好的項目卻無法得到充分的展現，這讓用戶的體驗大幅下降，營業額也大幅下滑。
現狀：
據任春雷透露，新團寶已于12月5日凌晨0:00上線，此前的域名 groupon.cn 已經自動跳轉到新域名tuanbao.com。新團寶網將轉型為開放的團購服務平臺，主要為用戶提供項目發布、展示、購買、營銷多種服務，支持商家和消費者自主發布團購信息和項目，任介紹，“新團寶繼承了消費者和商家的交易形式，做成了開放平臺，可以讓更多的人自由出入，以消除行業弊端。”而在企業、代運營者獲得收益后，團寶網獲得10%的服務費，這也是團寶網收入的主要來源。
對于團寶提出的“淘寶式”團購平臺模式，業內人士反應不一，其中不乏不同的聲音，更有人質疑新團寶是否會曇花一現。“這種模式沒新意, 做的有點像反向團購，和阿里巴巴所提出的電商未來走向C2B類似。……目前只能說是空中樓閣。市場環境還沒達到，另外平臺不夠強大，供應鏈、物流、支付、信息流、服務管控、售后都沒建成完善的體系。……為什么要選擇團寶網，而不是聚劃算呢？”
參考文獻：團寶網折戟啟示錄：失效的互聯網“三段論”
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失敗原因：在同質化的大潮中淹沒
典型案例：閃聚
去年8月，互聯網著名人士劉興亮宣稱以“拿起一塊名叫閃聚的板磚，狠狠地敲開了移動互聯網的大門”，高調宣布其移動互聯網創業項目“閃聚”，同年11 月，iOS公測版上線，其為一款 LBS 移動交友應用，通過共同感興趣的約會幫助近距離陌生人結識相聚，主打陌生人交友。劉興亮此前曾表示創業資金來源于一位老友，足夠維持一年的運營開支，后被傳融資約500萬元人民幣。
然而在一年過后，據內部人士透露， “閃聚”早在數月前關閉，其在蘋果 App Store 中國商店也已經下架，尚存于 Android 商店的 App 也被爆有閃退、無法注冊等多處嚴重 BUG。據知情人士透露，今年5月底，閃聚發布iPhone 1.2版本后，便再無消息出處，不久后團隊宣告解散，創業歷程不足1年。閃聚官網 (shanju.com) 已經無法打開，聯系電話顯示為空號，官方微博最新一條消息停留在今年5月21日。
失敗分析：
作為知名的互聯網人士，劉興亮不乏廣泛的人脈；作為公司高管，他不乏管理經驗；作為互聯網評論員，他不乏對業界的認識和發展趨勢。但是盡管有這么多的優勢來創業，卻依舊避免不了創業失敗。而閃聚的失敗原因卻是我們經常談論的一個原因：同質化。
2011 年，LBS 移動交友的確是一個非常熱門的項目，接二連三地出現了眾多產品。這些產品不乏大公司的大制作，也不乏創業公司開發的小產品。但是它們面臨著兩個巨大的隱患，騰訊和同質化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之勢打敗了同類的產品，獨霸天下。如果不能在騰訊的淫威下尋找差異化，那么只能可恥的選擇失敗。其中，只有陌陌以“約炮神器”為特色活了下來，也活的那么艱難，何況閃聚乎？劉興亮在日前發布文章感嘆到：移動互聯網并非草根創業的樂土，似乎為自己失敗的“閃聚”來辯解。他分析了三點原因。
一是起點不同了，傳統互聯網是一個跑馬圈地的時代，是一個類似美國西部淘金的時代。今天的移動互聯網，已沒有了十多年前傳統互聯網的發展機遇，是大公司的天下。
二是巨頭抄你后路怎么辦。“春天，移動互聯網行業的創業者們辛辛苦苦耕種；秋天，巨頭們輕輕松松地收獲。巨頭們奔走相告秋收的喜悅時，在春天耕種的那些創業者們，卻在秋天品嘗苦澀的果實。這就是很多移動互聯網創業的真實寫照。”
三是創業成本奇高。招聘相關的工作人員薪水奇高，而自己培養也需要花費巨資。
劉興亮的三點分析都擊中了閃聚失敗的要害。但是他可能沒有看見的是，即便如此，也有創業公司類似閃聚的產品活了下來，比如陌陌。不管是大公司兇猛也罷，還是創業成本太高也罷，不管是在互聯網還是移動互聯網，要想生存下來，需要有“創新”的因素，一味的追求風潮，沒有自己的特色，那么只能是在同質化的大潮中被淹沒。即便是在互聯網跑馬圈地的時代，也是因為他們敢于天下先才獲得了成功。
現狀：不知所蹤。
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失敗原因：創業項目戰略性失誤
典型案例一：星辰急便
星辰急便，是原宅急送總裁陳平于2009年創立的一家加盟制快遞公司，2010年獲得阿里巴巴集團注資;2011年與鑫飛鴻快遞公司合并，商號為“星晨急便·鑫飛鴻”，是一個“云快遞”平臺，該公司主要為企業及電子商務客戶提供國內小件包裹速遞服務。1994年他與哥哥陳東升創辦于北京，是中國最早的民營快遞公司之一，當時敢沖敢打的陳平擔任主帥，曾一度把它做到業界老大，曾經領跑中國市場。2007年，他在宅急送掀起的一場激進變革卻讓兄弟反目，他負氣出走，而后陳平創辦快遞公司星辰急便，切入了電子商務物流配送市場，并得到了電商教父馬云7000萬的戰略投資。
星辰急便當時的業務有一個洋氣的名字，叫云快遞。簡單說，云快遞就是加盟模式與直營模式相結合的模式。與多級加盟模式的“四通一達(申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運、韻達快運)”不同，星晨急便只有一級加盟，即收派網點直接加盟星辰急便，而所有的中轉中心、干線班車都是星晨急便直營。如此，星晨急便既能快速地鋪設網絡，又能較好地控制時效和質量。
借助加盟模式，星晨急便快速擴張，在短時間內搭建了全國性的物流網絡。在星晨急便成立8個月時，該公司平臺上已擁有1700個營業網點、40多個中轉中心和 100多條班車線路，已在全國各省搭建起了網絡框架。其加盟商也達到1萬多人。而如今在國內擁有全國性網絡的快遞公司，發展時間均在10年以上。
但在2012年3月5日，有網友發帖稱，星晨急便遭遇資金困境，面臨倒閉風險。CEO 陳平不知所蹤，公司客服以及全國子公司電話均無法接通，內部人士透露星晨急便的確面臨資金困境。網友爆料稱，快遞公司星晨急便面臨倒閉，據帖子透露，“近日北京，天津，上海，山西，河北，等地全國直營中轉站，瞬間人間蒸發，重要資產車輛，電腦等辦公設備一夜之間全部蒸發”、“數千加盟商血汗資金無法追回”，而陳平則不知所蹤。更有論壇網友披露了一條來自陳平的短信，“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了。現在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工二個多月沒有工資，我已經傾家蕩產。做生意有賠有賺，現在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此，真誠地向大家說一聲：對不起了。”
失敗分析：
星晨急便的失敗，被陳平總結為規模和速度沒有控制好。盡管規模擴張很快，但星辰急便的客戶拓展、訂單數量均無法同步跟上，這讓其“云快遞”模式開始走樣。比如，在北京有100余個加盟點，但由于貨物量太少，這些加盟點沒有能力把收到的快件送到星晨急便的中轉中心。如果星晨急便每天派班車去收件，也會由于空車率太高而導致虧損。如此一來，星晨急便只好在各個分區設立總包商，總包商是一個片區中實力較強的加盟商，總包商把該區域內加盟商的快件收齊之后，再運送到中轉中心。但是，這已經有別于“云快遞”的一級加盟模式，而快遞運輸的質量也打了折扣。
而這，并不是失敗的真正根源。事實證明，其最初設想的電子商務快遞的定位，根本行不通。此后，其無奈之下頻繁地調整業務方向，或許才是拖垮星辰急便的真正根源。
在星辰急便成立之初，包括馬云在內的諸多業內人士都十分看好電商快遞市場。在其成立8個月后的2010年3月，馬云便給其投資3000萬元，其后又追加投資了4000萬元。電商快遞市場，看起來是一塊誘人的蛋糕，可現實卻很骨感。首先，阿里巴巴方面不可能指定淘寶賣家必須采用哪家快遞公司。如果可以的話，那么阿里巴巴完全可以自己做一家快遞公司。因此，如何拿到賣家的貨單，成為擺在陳平面前的頭號難題。可是，其電商物流定位的戰略性錯誤，不但超乎了陳平的預想，個中原因，連電商大佬馬云都是事后才知道。
倉庫建好后，沒有一家淘寶商戶愿意把貨存放在其免費的倉庫中。在淘寶網的優惠誘惑下，其倉庫，很快就被裝滿了。但淘寶賣家的貨進入倉庫之后，卻一票都不發。本應是星晨急便收入之源的倉庫，卻存了一堆“死貨”。其實在此時，很多淘寶賣家已經異化成物流商“四通一達”的加盟商，除了賺取販賣貨品的差價，還賺取物流費。
成為加盟商的淘寶賣家，只需要付“四通一達”的工作單費、中轉費和流量費就可以完成發件，而這三項費用僅需5元。如此一來，只要日均銷量超過100單的淘寶賣家，就會直接加盟四通一達，成為他們的加盟商。因為如果通過快遞公司發100件貨，快遞費為1000元左右，而300元就已經足夠淘寶賣家雇用一輛車、一個員工，直接送到申通等快遞公司的中轉站。所以，賣家們就直接加盟了。好處顯而易見。在商品保持低價競爭優勢的基礎上，淘寶賣家還能賺到部分物流費用，因為其對外報價還是正常10-12元的快遞費。陳平認為，在淘寶網上，有70%的賣家已經成為“四通一達”的加盟商。其余30%發貨量較小沒有成為加盟商的賣家，也有各種快遞公司的營業員免費到賣家家中打包、貼單、裝貨。而星晨急便由于擴張過快，業務員培訓并沒有完全跟上。
放棄 C2C 后，星辰急便國內的 B2C 電商談起了合作。但是國內 B2C 巨頭們都在做自己的物流體系，留給星晨急便的只有城市遠郊區的業務。遠郊區業務利潤低，做得越多虧得越多，到去年10月時，星辰急便平均月虧近 200 萬元。兩次轉型的失利，給了星辰急便很大的打擊，隨后對鑫飛鴻的收購，更是成為了壓死星辰急便的最后一根稻草。在陳平的身上，我們也看到了很多優秀的企業家具有的品質，執著、當機立斷、富于膽識，當然，你可以說是時運不濟，兩次的創業失敗，都受到了世界經濟環境的影響。你也可以說他考慮不周，不夠謹慎以及激進的性格為此次的失敗埋下了伏筆。
參考文獻：
網易財經：星晨急便之死 （題圖來自南方周末）
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典型案例二：唯棉網
維棉網上線于2010年11月，那正是風投資本對電子商務趨之若鶩的瘋狂時期。維棉網就在那個時代誕生。維棉網的創始人林偉是北京金山的早期創業員工，曾擔任金山軟件渠道經理，2000年接觸過電子商務，曾在中國最早的B2C網站之一“酷比得”擔任產品行銷總監。受到“凡客模式”的影響，維棉網定位于以襪子為單品突破點，未來向更豐富的百貨類商品做拓展。此外，頗有意思的是，維棉網與凡客的創始團隊都與“金山系”有著密切關系，這或許也加深了維棉網與凡客之間的交流和學習。
同時，維棉網還得到金山原高級副總裁、現藍港在線CEO王峰的第一輪天使投資。在王峰投資維棉網并出任董事長后，2010年12月份，新東方聯合創始人徐小平以千萬元級別投資維棉網，成為第二大股東。
但是，不同于凡客的“幸運”，維棉網生不逢時。凡客早在2007年就成立，那時，風險投資環境與4年后不可同日而語。凡客過去四先后六次融資，共融得27億元，而維棉網只是停留在最初的千萬元。成也資金，敗也資金。在資金難以為繼的情況下，維棉網的商業運營開始遭遇挑戰。除裁員之外，未經證實的消息是，除了裁員之外，維棉網已經虧欠廣告代理商數百萬元廣告費。有人評價“維棉網涉足電商的時間有點晚，如果第二筆投資能較快補上，維棉網的成敗可能不會那么快就有定論。”
失敗分析：
唯棉網和凡客有一個共同的特點是以某種類型的服裝起家，凡客選了襯衣，而唯棉選擇了襪子。易觀分析師陳壽道：“凡客進軍電商之前，已有 PPG 做了大量市場投入，教育和培養用戶開始在網上購買襯衫。但是，卻很少有人意識到在網上購買襪子。”凡客已經有了 PPG 這個免費的模式推廣前輩，但唯棉網卻沒有。唯棉網一開始把重點放在襪子上在戰略上就出現失誤：本末倒置。
就像評論說的那樣，“就像有人愿意在購買手機時，在網上同時購買充電器等附件，很少有倒過來的消費習慣。同理，在服裝品類上，很少有人想到購買襪子時想到購買襯衫或者服裝等產品。”
同時，唯棉網的毛利率雖然不低，但是，由于客單價不高，導致毛利潤的降低。以京東和凡客為例：假設前者客單價是1000元，毛利率是5%，那么，它的毛利潤仍有50元左右，若刨除60元的運營費用，只是有一小部分虧損。但是，后者客單價若是100 元，毛利率即使有20%，它的毛利潤只有20元，減掉運營費用，就不樂觀了。至于維棉網，由于襪子、內衣等產品相對而言屬于小件產品，大部分客單價只有幾十元。且電子商務要想出頭，必須要燒錢做廣告、做促銷、做宣傳，一旦網站的指標入不了投資人的法眼，那么融資的希望就很渺茫。
現狀：已死。
參考文獻：
21世紀網：維棉網裁員 “凡客學徒”的模仿困境
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失敗原因：與資方博弈，團隊內訌
典型案例一：紅孩子
2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各自出資60萬元人民幣。
2007 年，郭濤因另外的創業機會離開紅孩子。2008年，李陽被VC驅逐出紅孩子。2011年1月，紅孩子執行總經理楊濤以“長期休假”的方式離職。而剩下的唯一一位創始人、CEO徐沛欣則被紅孩子內部人士認為已經淡出了紅孩子的管理。此后紅孩子三家投資方——北極光、NEA及凱旋創投累計約投入1.2億美元。紅孩子的絕大部分股權已經為三大VC所掌控。
由于紅孩子一直在虧損，資方不愿意繼續投錢，“如果不賣掉，以現在的虧損規模和運營成本而言，投入就是一個無底洞。VC們當然想把紅孩子賣掉以套現，但問題是，紅孩子不是誰買就能買的。假如價格夠低，蘇寧易購可能接手，但三大VC在其中投入了超過 1億美元的資金，同時紅孩子自身還有較大的運營成本，這絕對不是一筆小投入就可以完成的買賣。”上述紅孩子離職高管表示。
失敗分析：
VC 們的強勢既是造成紅孩子創始人離職缺失的重要原因，也是搞得紅孩子如此不堪的原因之一。
有媒體曾描述過紅孩子的管理慘狀：“在李陽等老一批創業者離開后，這些管理職位大多數由投資方或投資方推薦的人擔任。原北極光投資經理廖衛國出任紅孩子副總裁，主管產品；財務副總裁李亓來自 KP；COO 陳爽則由北極光創始人鄧鋒推薦。”這個公司實際上變成了由風投直接管理的公司。
“VC 們是焦慮的，對紅孩子的創始管理團隊是不信任的，因此，才會派駐如此多的高管進入紅孩子。但這也加速了紅孩子的衰敗，有人的地方便有斗爭，各派系的高管在紅孩子內部斗得也是不亦樂乎。”紅孩子內部人士稱。
初次之外，京東商城和當當網進軍母嬰業務也加速了紅孩子的衰敗。2010年，為了搶占女性購物市場，京東商城收購了以服裝、鞋帽等時尚商品為主的B2C電商網站千尋網，不久后正式踏足母嬰業務，2012年3月，京東母嬰頻道銷售破億，成為國內母嬰B2C行業老大。當當網2011年也由其總裁俞渝親自領導母嬰頻道，2011年底，月銷售額達3000萬，2012年6月，月銷售額也已經破億。而紅孩子為了保住自己的市場份額投入巨資收購了女性購物平臺繽購網，結果反響平平。
現狀：9月25日，蘇寧集團副董事長孫為民宣布，蘇寧以 6600 萬美元收購紅孩子。
參考文獻：
TECH2IPO：紅孩子找新媽：蘇寧易購6600萬美元收購紅孩子
TECH2IPO：八年之癢：紅孩子是如何自己走上絕路的？
搜狐IT：將被蘇寧易購收購？紅孩子衰落內幕大起底
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典型案例二：24券
和典型的團購網站一樣，24券也在快速擴張中迷失了方向，當醒悟過來的時候已經剎不住腳，陷入到資金斷裂的泥潭中。它一度瘋狂擴張員工達到4500人，辦公地點曾設在潮地三里屯SOHO。
又如典型的團購網站一樣，2011 年11月，24券遭遇資金鏈斷裂，業務告急。對內，24券當月對員工工資超過4000元的部分均以團幣方式發放，變相裁員減少成本。在外，合同到期該結款的商家幾乎同時上門討債，多個地方站遭遇裁撤。按照團購網站和合作商家結算周期，商家在發布團購服務過后，將獲得合同規定的部分提成，在用戶購買服務過后和團購有效期結束過后的兩個時間點，商家會得到剩余部分分成。由于團購業務的大規模收緊，24券營收大幅縮小，而需要結算給商家的帳并未減少。直至今年4 月，多名商家投訴24券，稱24券與合作商家簽訂霸王條約，只支付商家一半合同款。
失敗分析：
24券盡管也患上了“團購綜合癥”，但導致其最終失敗的是與管理團隊和資方的內訌。
9 月20日，來自24券的兩封內部郵件日前曝光，從郵件主題和內容來看，這兩封郵件分別為公司 CEO 杜一楠和投資方代表 KK(任24券代理COO)發送，收信人為數十名公司核心員工。郵件顯示，自上周末開始杜一楠提出正式解除投資方工作組成員的職位，而資方代表KK所代表的兩家投資集團也宣布停止向24券注資。按照雙方披露的郵件，杜一楠認為KK代表的投資方誤導稱其已經放棄24券，并指責投資方計劃借新投資方的進入“套空公司”，給創始人團隊和員工的期權等補償不合理。而讓KK代表的投資方氣憤的是，杜一楠隨意扣押200萬元款項，拒絕與投資人溝通，“完全失去信任”。導致這場矛盾的，是今年8月的一輪融資。
現狀：
在與投資者郵件對峙之后不久，24券與投資者矛盾再次升級，公司管理團隊已決定從10月20日起，網站將暫停經營，雖然有媒體報道說新成立的高朋團購有意接手24券的部分業務，但是到現在依舊沒有下文。
參考文獻：
新浪科技：24券內部郵件曝光：創始人投資方激烈對峙
網易科技：24券大幅降低營銷及人力成本 尋求被并購
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典型案例三：尊酷網
奢侈品電商公司尊酷網于2011年4月25日上線，獲得盛世巨龍創始人閆志峰的天使投資，8月，好望角宣布投資尊酷網3000萬元，在4-8月上線不到4個月的時間內，數據顯示20%用戶在尊酷上有重復購買行為，平均客單價為3300元。這也成為當時好望角對外宣布好看其發展的原因。
然而半年時間不到，尊酷網就發生了高層變動，原尊酷網董事長兼CEO侯煜疆已離開公司，目前公司暫由尊酷網原副總文頤任CEO并進行管理，同時對公司整體團隊進行裁員減薪。據了解，侯煜疆離開公司原因為投資方好望角投資質疑其在廣告投放方面的效果，同時認為尊酷網未達到預期目標。
在侯煜疆被辭退后，公司的管理架構也發生了巨大的變化。之前尊酷網核心團隊包括CEO侯煜疆和副總裁文頤，文頤是天使投資人閆志峰介紹進入公司，侯煜疆離開后，文頤接任尊酷網CEO。侯煜疆任職期間，尊酷網正處在創業階段，曾經歷過粗放增長的歲月。在200平的房間里40多人辦公，初期沒有非常完善的管理團隊。而在10月30日后團隊一步步擴充，最終增加為現在60多人的團隊，其中核心的買手、運營和市場團隊都是從最開始一直跟隨侯煜疆創業的。
但在經歷過這一次人事動蕩之后，尊酷網公司大部分試用期員工已被辭退，運營部等中層以上干部則選擇主動辭職，其他留在公司的員工普遍降薪20-50%。其中市場部、衣櫥顧問部門并入大客戶銷售組。侯煜疆透露，與他一起創業的員工大部分受到此次裁員或降薪的“株連”，部分其他團隊人員則得到了加薪。
失敗分析：
巨額的資金進入電商領域，必然會在投資方與企業之間造成管理及公司運營方面的矛盾。對于奢侈品電商與風投接觸，2011年《經濟觀察報》因此有過描述：“大失所望，發現他們根本不了解這個行業，幾乎全都充滿了不切實際的幻想。”
尊酷網的風波很好的說明了這個道理，投資方希望能從這只金母雞中拿到更多的回報，但是卻缺乏耐心。而目前整個電子商務的大環境都處在燒錢推廣的階段，對于創業團隊來說，首先考慮的是要活下去，繼而是賺錢。一味的燒錢讓資方喪失信心，何況侯煜疆還與資方簽訂了對賭協議，一旦資方做了什么手腳，那么對于創業團隊來說是致命性的。侯煜疆說：“在奢侈品電商行業苦了一年總算苦盡甘來了，到摘果子的季節，讓別人摘走了。”
綜上所述的三個案例《創業家》雜志的點評很到位：當在洶涌的創業浪潮中，創業者與資本方的“一夜情”已從暗潮涌動走向公開爆發。然而，當創業環境發生變化，市場遇冷時，雙方又極易發生“閃離”。
現狀：慘淡收場
參考文獻：
創業家：尊酷網CEO被董事會辭退：“被摘走”的奢侈品電商果實
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失敗原因：創業理想化
典型案例：Yibo微博客戶端
2010年末，湯奕敏辭掉在金山的工作南下廈門與另一名創始人馬慶升匯合，兩人全力投入到Yibo微博Android客戶端的工作。那個時候，微博還算個新鮮玩意兒。2009年下半年，新浪微博上線以來微博用戶增長迅速，引發微博熱，這對于Yibo是個好時候。
面對熱鬧的微博市場，用戶都會多注冊幾個微博體驗體驗，但微博多了也有煩惱。你想要發一條微博，得在好幾個微博網站之間切換，打開每一個微博與自己的粉絲互動、轉發，這非常不方便。Yibo的兩位創始人看中了這一點，決定開發一個聚合多家微博的第三方手機客戶端，來方便用戶管理他們的微博。
很快，YiBo上線了。對厭倦了傳統而呆板的官方客戶端來說，YiBo無疑是一個新的選擇，易用的界面，良好的用戶體驗，同時可多微博閱讀和同步，對于多微博使用者來說，YiBo更是一款不可多得的必備軟件。不久，Yibo的用戶就超過了10萬，這兩位創始人沒有花過一分錢做過宣傳就取得這樣的成績實屬不易，這也看出了用戶對此類產品的渴求。是的，那個時候的確需要這樣的產品。多個科技網站也報道和測評了Yibo。
Yibo在發展初期選擇了 Android平臺，也許是因為資金和個人精力的緣故，Yibo始終沒有在別的平臺進行開發。在Android平臺，第三方微博客戶端產品并不多。 Weico一直專注于iOS平臺，后期推出的Android版也讓人感覺力不從心，用戶惡評如潮。Yibo唯一的對手是享拍微博通（以下簡稱“微博通”）。單純在產品上，享拍微博通的口碑顯然比不上Yibo，有網友評論道：Yibo甩其他客戶端8條街。
可是，這個“甩其他客戶端八條街”的產品卻被別的產品“甩了八條街”，從而導致被關閉的命運。
失敗分析：
Yibo的倒掉主要在于創業者太過于理想化，缺少對產品的遠景規劃，一開始就沒有把商業化的想法加入其中，只想著把用戶量做起來。但是當用戶量真正做起來之后，卻發現已經被競爭對手甩在后面，而自己的產品口碑雖好，但失去了商業化的機會。
Yibo 兩位創始人的創業資金只來源于兩個年輕的創始人自己的投入，缺乏VC的投入讓YiBo的成長也顯得不夠快。在采訪中，創始人也對自己的產品缺乏信心：用戶需要它，但是不希望付費，工具型軟件本身又缺乏廣告價值，這樣他們的YiBo的盈利模式現在看起來還非常不明朗。這話說的很對，用戶不愿意花錢，本身又缺乏廣告價值，拿什么去吸引VC的投資呢？即便拿用戶數來說事兒贏得了一筆投資發展到一百萬用戶，然后又怎么樣呢？
用戶不愿意花錢，但總有用戶愿意花錢，如果能定位到這一部分愿意花錢的用戶身上，那么也許可能會引來VC的目光，畢竟手上握著100萬免費的用戶，沒有手上拿著愿意付費的10萬用戶好說話。那么那些微博用戶愿意付錢呢？就是那些為微博而生的人。那么如果爭取到這一部分用戶的心，那么就很有優勢了。不過，Yibo沒有行動。
Yibo 做出來只是給幾個微博控玩玩罷了，而微博通背后的是更大的企業市場，獲得這些大企業的支持，才是獲得了真金白銀。說句直白的話，Yibo贏得了屌絲好基友的心，而競爭對手微博通則想辦法去傍高富帥。且看微博通的官網，洋洋灑灑地羅列了眾多已經落網的高富帥，其他用戶怎能不動心？
現狀：項目停止開發。
參考文獻：
TECH2IPO：在微博繁花似錦的時刻死亡：說Yibo客戶端的倒掉
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失敗原因：在華水土不服
典型案例：樂酷天
2010 年1月，百度結盟日本知名零售商樂天集團成立了合資公司。后者在服飾、美容、家居、數碼家電、圖書音像、珠寶首飾、汽車及配件等全類目商品店鋪數量超過 3.5萬家。雙方合計出資5000萬美元，分別持股49%和51%，雙方委派資深專業人士組成公司管理團隊共同運營。2010年10月19日，樂酷天商城上線。
在平臺上線初期，百度作為全球最大中文搜索引擎給樂酷天提供了很多推廣資源，包括競價排名、廣告聯盟、展現廣告、網址導航、框計算等。此外，百度與樂酷天賬號相通，百度注冊用戶可以直接登錄樂酷天平臺。原百度旗下“有啊”買家可通過點擊相關鏈接，激活“樂酷天”用戶賬戶;而賣家方面，百度也對想要遷入“樂酷天”的商戶提供了優惠政策。
與淘寶商城、京東商城、蘇寧易購等幾大國內電子商城相比，樂酷天非常強調入駐企業商戶與產品質量資質審核，引入“商戶管理系統 (RMS)”(源自日本樂天過去13年的商戶服務經驗，包括建店分析、郵件收據處理和數據分析)幫助商戶制定有效的營銷策略，并推出自行選擇物流提供商和 “7天無條件退換貨”等保護消費者權益的政策。
但2011年1月，距離上線僅3個月，時任樂酷天CEO的中村晃一離職，樂酷天業績未達預期。
失敗分析：
樂酷天的失敗和眾多國際巨頭在華失敗的原因一樣：水土不服，不懂國情。
上任初期，創建樂酷天的日籍高管開始由中國高管替代，首席運營官張彧浩則來自百度。但除此之外，樂酷天的本土化戰略并未有更具體的內容。
對于各大競爭對手熱衷的“砸錢”營銷和大面積市場推廣，江尻裕一有不同看法，“我們在日本和臺灣電子商務領域所做的營銷工作，在中國大陸都用了，但價格戰太激烈了。”他說，“樂天所累積的電子商務的經驗，包括我負責臺灣的樂酷天的經驗，執行面都已經完成，但中國大陸市場的競爭異常激烈。”
據了解，樂酷天部分中方人員所主導大面積推出做廣告推廣并迎合中國用戶需求的理念均未被采納。或者是雙方對中國電子商務競爭環境之“惡劣”估計不足，或者是對共同運作所需要的長期投入準備不足，樂天與百度的合作從原本希望共同發展，終于演變為2011年底，張彧浩離職，同時百度停止對樂酷天傾斜流量，樂酷天 Alexa流量在3個月內排名下滑1萬多位。
樂酷天在中國電子商務市場依然不得要領，而百度試圖嘗試的新的網絡服務模式與業態也遠未形成。“搜索+購物”的服務模式沒有打開雙方的利益通道。
現狀：雙方合作的樂酷天商城已于2012年4月27日零時起停止為消費者提供服務。
參考文獻：
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失敗原因：老板的意愿比產品更重要
典型案例：風車網
風車網是人人網旗下、與藝龍合作的一個專注旅游的社交平臺，以“團結你的旅行”為目標，幫助用戶更好地組織旅程，分享旅行中的樂趣，沉淀旅途游記，進而通過SNS將旅行信息進行傳播，幫助用戶結識更多熱愛旅游的朋友，分享更多實用旅游信息。
今年3月20日風車網高調上線，到5月17日團隊解散，只經歷了不到兩個月時間。在互聯網上每天死去的產品不計其數，但風車網這樣一個有成熟團隊、有雄厚資本、有海量用戶、有良好定位的項目，也短壽夭折。
失敗分析：
風車網是一個內部創業項目，比起外部的創業團隊，它更受公司的制約。作為一個空降兵在人人網內部開展風車項目遇到的沒有想象到的阻力、波折和無奈。最終導致死亡。
負責風車網項目的同學說：內部創業中，能夠支持你的，最有效的還是你的老板。你的老板和你風格是否匹配，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向，是否做好了長久的計劃和打算？要是你的老板自己直接做產品經理或者開發經理，那還是算了吧。內部創業，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。
公司內部創業，活下去是關鍵。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。首先要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。老板或者董事會不支持你了，再好的規劃也不管用。
現狀：非常抱歉，服務器維護...
參考文獻：
TECH2IPO:人人旗下風車網CEO的創業失敗教訓總結
新浪網：風車網停止轉動真正原因
