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大數(shù)據(jù)時代正在以我們可感知的方式到來，無數(shù)公司和創(chuàng)業(yè)者都紛紛跳進(jìn)了這個狂歡隊伍。

《連線》雜志(臺灣版)最新制作了一期大數(shù)據(jù)特刊，其中涉及到三家零售公司。這三家公司很有代表性：ZARA，一家發(fā)家于線下的快時尚品牌商;亞馬遜，電商巨頭;沃爾瑪，全球最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)。

這組報道從不同角度來分析它們是怎么利用大數(shù)據(jù)的：ZARA運用大數(shù)據(jù)讓自己既有的快時尚模式如虎添翼;亞馬遜實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)營銷;沃爾瑪分析社交網(wǎng)站海量數(shù)據(jù)上顯露的消費者偏好與需求。

它們在三個方向上的實踐樣本也許對很多中國零售企業(yè)有所啟發(fā)。#p# 

ZARA

Zara平均每件服飾價格只有LV的四分之一，但是，打開兩家公司財報，Zara稅前毛利率比LVMH集團還高，達(dá)到23.6%。

把消費者聲音化成數(shù)字

走進(jìn)店內(nèi)，柜臺和店內(nèi)各角落都裝有攝影機，店經(jīng)理隨身帶著PDA。當(dāng)客人向店員反映：“這個衣領(lǐng)圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細(xì)微末節(jié)的細(xì)項，店員向分店經(jīng)理匯報，經(jīng)理通過Zara內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)，每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。

關(guān)店后，銷售人員結(jié)帳、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結(jié)合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當(dāng)日成交分析報告，分析當(dāng)日產(chǎn)品熱銷排名，然后，數(shù)據(jù)直達(dá)Zara倉儲系統(tǒng) 。

收集海量的顧客意見，以此做出生產(chǎn)銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù)，Zara分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產(chǎn)中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。

以線上店為實體店的前測指標(biāo)

2010年秋天，Zara一口氣在六個歐洲國家成立網(wǎng)絡(luò)商店，增加了網(wǎng)絡(luò)巨量資料的串連性。次年，分別在美國、日本推出網(wǎng)絡(luò)平臺，除了增加營收，線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產(chǎn)端，讓決策者精準(zhǔn)找出目標(biāo)市場;也對消費者提供更準(zhǔn)確的時尚訊息，雙方都能享受大數(shù)據(jù)帶來的好處。分析師預(yù)估，網(wǎng)絡(luò)商店為Zara至少提升了10%營收。

此外，線上商店除了交易行為，也是活動產(chǎn)品上市前的營銷試金石。Zara通常先在網(wǎng)絡(luò)上舉辦消費者意見調(diào)查，再從網(wǎng)絡(luò)回饋中，擷取顧客意見，以此改善實際出貨的產(chǎn)品。

Zara將網(wǎng)絡(luò)上的海量資料看作實體店面的前測指標(biāo)。因為會在網(wǎng)絡(luò)上搜尋時尚資訊的人，對服飾的喜好、資訊的掌握，催生潮流的能力，比一般大眾更前衛(wèi)。再者，會在網(wǎng)絡(luò)上搶先得知Zara資訊的消費者，進(jìn)實體店面消費的比率也很高。Zara選擇迎合網(wǎng)民喜歡的產(chǎn)品或趨勢，果然在實體店面的銷售成績，依舊亮眼。

這些珍貴的顧客資料，除了應(yīng)用在生產(chǎn)端，同時被整個Zara所屬的英德斯(Inditex)集團各部門運用：包含客服中心、行銷部、設(shè)計團隊、生產(chǎn)線和通路等。根據(jù)這些巨量資料，形成各部門的KPI，完成Zara內(nèi)部的垂直整合主軸。

Zara推行的海量資料整合，獲得空前的成功，后來被Zara所屬英德斯集團底下八個品牌學(xué)習(xí)應(yīng)用。可以預(yù)見未來的時尚圈，除了臺面上的設(shè)計能力，臺面下的資訊/數(shù)據(jù)大戰(zhàn)，將是更重要的隱形戰(zhàn)場。

有了大數(shù)據(jù)還要迅速回應(yīng)、修正與執(zhí)行

H&M一直想跟上Zara的腳步，積極利用大數(shù)據(jù)改善產(chǎn)品流程，成效卻不彰，兩者差距愈拉愈大，這是為什么?

主要的原因是，大數(shù)據(jù)最重要功能是縮短生產(chǎn)時間，讓生產(chǎn)端依照顧客意見，能于第一時間迅速修正。但是，H&M內(nèi)部的管理流程，卻無法支撐大數(shù)據(jù)供應(yīng)的龐大資訊。H&M的供應(yīng)鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與Zara兩周相比。

因為H&M不像Zara，后者設(shè)計生產(chǎn)近半維持在西班牙國內(nèi)，而H&M產(chǎn)地分散到亞洲、中南美洲各地。跨國溝通的時間，拉長了生產(chǎn)的時間成本。如此一來， 大數(shù)據(jù)即使當(dāng)天反映了各區(qū)顧客意見，無法立即改善，資訊和生產(chǎn)分離的結(jié)果，讓H&M內(nèi)部的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)功效受到限制。

大數(shù)據(jù)運營要成功的關(guān)鍵，是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結(jié)合，迅速對消費者的需求作出回應(yīng)、修正，并且立刻執(zhí)行決策。#p# 

亞馬遜

如果是你是手邊正計劃新品上市的營銷人員，或者你是廣告代理商，以下哪家公司的資料聽起來最有價值?最可能幫忙“賣出”?是對消費者人際網(wǎng)絡(luò)了如指掌的Facebook?是對網(wǎng)絡(luò)用戶搜索軌跡巨細(xì)靡遺的Google?還是擁有真實消費記錄、還能據(jù)以推測未來購物欲望的亞馬遜?

正在醞釀的廣告策略

此前亞馬遜并未大張旗鼓推展廣告業(yè)務(wù)，直至去年年底，有報道指出，亞馬遜即將推出實時廣告交易平臺，從而向Facebook和谷歌發(fā)起挑戰(zhàn)。這個實時廣告交易平臺又稱“需求方平臺”(Demand Side Platform，DSP)，可以讓廣告與目標(biāo)消費者相遇。廣告商可以在“需求方平臺”上競標(biāo)網(wǎng)站的閑置廣告空間，而競標(biāo)標(biāo)的包括廣告版位，以及符合特定條件的消費者。

“亞馬遜過去全神貫注于商品銷售，如今才開始注意唾手可得的廣告商機。”comScore分析師利普曼說，流量如此龐大，亞馬遜實在沒有放棄廣告市場的道理。

亞馬遜開發(fā)的那個需求方平臺可以“協(xié)助廣告商接觸網(wǎng)路上的眾多用戶，同時也幫助客戶迅速找到想購買產(chǎn)品的相關(guān)資訊”，“需求方平臺”概念雖非亞馬遜首創(chuàng)，但以豐富資料為后盾，競爭局面將被改寫。

OwnerIQ廣告公司執(zhí)行長海貝格說，“想在媒體大戰(zhàn)中勝出，就得找到廣告商有意接觸的消費族群。”

亞馬遜全球業(yè)務(wù)副總裁烏施奈德受訪時指出，亞馬遜與廣告商分享的資訊有兩類，一是依用戶網(wǎng)路行為所做的通用分類，例如熱衷時尚、喜愛電子產(chǎn)品、身份為母親、愛喝咖啡等，二是用戶的商品搜尋記錄。至于消費者的實際購物資料，亞馬遜似乎尚未列入分享。

廣告商即使無法得知實際消費記錄，能了解潛在顧客的商品搜尋記錄，也夠誘人了;亞馬遜如果全力進(jìn)軍網(wǎng)路廣告市場，仍可能大大改變產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

據(jù)虎嗅此前報道，投資銀行Robert W. Baird & Co估計，亞馬遜2012年的廣告收入約為5億美元。而根據(jù)這篇報道透露的信息，亞馬遜2013年的廣告收入將達(dá)10億美元。這會成為亞馬遜未來幾年內(nèi)營收增長的新動力，更重要的是，它可能是亞馬遜各項業(yè)務(wù)中利潤率最高的業(yè)務(wù)之一。#p# 

沃爾瑪

2011年，沃爾瑪電子商務(wù)的營收僅是亞馬遜的五分之一，且差距年年擴大，讓沃爾瑪不得不設(shè)法奮起直追，找出各種提升數(shù)字營收的模式。最終，沃爾瑪選擇在社交網(wǎng)站的移動商務(wù)上放手一搏，讓更大量、迅速的資訊，進(jìn)入沃爾瑪內(nèi)部銷售決策。沃爾瑪?shù)拿繌堎徺I建議清單，都是大量資料運算而出的結(jié)果。

2011年4月，沃爾瑪以3億美元高價收購了一家專長分類社群網(wǎng)站Kosmix。Kosmix不僅能收集、分析網(wǎng)絡(luò)上的海量資料(大數(shù)據(jù))給企業(yè)，還能將這些資訊個人化，提供采購建議給終端消費者(若不是追蹤結(jié)帳資料，這些細(xì)微的消費者習(xí)慣，很難從賣場巡邏中發(fā)現(xiàn))。這意味著，沃爾瑪使用的大數(shù)據(jù)模式，已經(jīng)從“挖掘”顧客需求進(jìn)展到要能夠“創(chuàng)造”消費需求。

“沃爾瑪本身就是一個海量資料系統(tǒng)，適用各種商業(yè)上的分析行為，它龐大的綜合功能，把資訊應(yīng)用提升到新的境界。”沃爾瑪資訊中心副總經(jīng)理特瑞爾指出。作為世界最大的零售業(yè)巨人，沃爾瑪在全球超過200萬名員工，總共有110個超大型配送中心，每天處理的資料量超過10億筆。由于資料量過于龐大，沃爾瑪?shù)拇髷?shù)據(jù)系統(tǒng)最重要的任務(wù)，就是在做出每一筆決定前，將執(zhí)行成本降到最低，并且創(chuàng)造新的消費機會。

Kosmix為沃爾瑪打造的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)稱做“社交基因組(Social Genome)”，連結(jié)到Twitter、Facebook等社交媒體。工程師從每天熱門消息中，推出與社會時事呼應(yīng)的商品，創(chuàng)造消費需求。分類范圍包含消費者、新聞事件、產(chǎn)品、地區(qū)、組織和新聞議題等。同時，針對社交網(wǎng)絡(luò)快消息流的性質(zhì)，沃爾瑪內(nèi)部的大數(shù)據(jù)實驗室專門發(fā)展出一套追蹤系統(tǒng)，結(jié)合手機上網(wǎng)，專門管理追蹤龐大的社交動態(tài)，每天能處理的資訊量超過10億筆。

“社交基因組”的應(yīng)用方式五花八門。舉例來說，沃爾瑪實驗室內(nèi)部軟件能從Foursquare平臺上的打卡記錄，分析出在黑色星期五，不同地區(qū)消費者最常購買的品項，然后，針對不同地區(qū)送出購買建議。

沃爾瑪電子商務(wù)總監(jiān)拉詹曼分析，F(xiàn)acebook和Twitter上的力量龐大到難以想像，“我們?nèi)绻芡高^社交網(wǎng)站的大數(shù)據(jù)，掌控消費者行為，我們就能以此重新定義消費的方式。”

這，是不是就是傳阿里試圖入股新浪微博想做的事?